Автореферат (1138253), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Эти тенденции, всвою очередь, обусловлены объективными тенденциями, связанными сглобализацией, сокращением инновационного цикла и цикла жизни продукта, атакже переходом к экономике знаний. Все эти изменения ставят передбюджетированием и инвестиционным планированием ряд проблем, которыевыявлены в диссертации. Приведем те проблемы, для которых автор предлагаетрешение:1) отсутствие разработанных инструментов планирования, позволяющихразработать проект достижения целей компании;2) зачастую недопустимо длинная процедура согласования сводногобюджета;3) громоздкость бюджета и его негибкость, что не позволяет бюджету вовремя адаптироваться к происходящим изменениям;4) слабая связь бюджетов со стратегией и целями компании;5) быстроеустареваниепланов,связанноесобъективнымростомнеопределенности планирования.2.
Метод инновационных управляющих воздействий.Целью инвестиционных и, в особенности, инновационных проектовявляется изменение работы компании таким образом, чтобы обеспечитьреальность достижения еѐ целей. Эти изменения являются результатом влиянияпроектов и составляют основное содержание инвестиционного планирования.Бюджетирование, которое во многом пересекается с инвестиционнымпланированием, само по себе является сложным инструментом, который частоработаетнеудовлетворительно.бюджетированиядолжныбытьАвторсмещенысчитает,всторонучтоприоритетыинвестиционногопланирования и эти два инструмента должны быть объединены в один.
Сейчас14этому препятствует более широкий спектр задач бюджетирования посравнению с инвестиционным планированием и его непроектный характер. Дляпреодоления этого барьера, автор предлагает ввести понятие инновационногоуправляющего воздействия (ИУВ), которое с одной стороны, позволитперевести на проектную основу решение общих задач бюджетирования, а сдругой стороны встроить в него элементы инвестиционного планирования.ИУВ – это комплекс мер, направленных на достижение определеннойцели.
Слово «инновационное» в ИУВ подчеркивает основное предназначениеэтого понятия и особую значимость в общем процессе планирования.Инновационные управляющие воздействияПо характерувоздействияПопродолжительностиПо количествуфакторовЗависимыеОграниченныеОднофакторныеНезависимыеНеограниченныеМногофакторныеПо объектувоздействияОперационныеИнвестиционныеПо субъектам, политике иуровню планированияФинансовыеУправляемые параметры бюджетов …Рис.
2. Типология управляющих воздействий.Разработанный автором метод ИУВ заключается в выделении из процессапланирования разработки таких изменений деятельности компании, которыепозволят достичь поставленных целей. При этом остальная часть планированиязаключается в определении уровня, по сравнению с которым предполагаютсяизменения, который показывает, что будет с компанией, если в будущемработать так же как в прошлом, не предпринимая ничего нового.
Так как речь15идет о будущем, то указанный уровень необходимо прогнозировать.Количественное выражение этого уровня назовем прогнозным бюджетом.Важной задачей является стандартизация процесса разработки ИУВ,поэтому автором разработана типология ИУВ, учитывающая особенности ихприменения в разработке бюджета (рис.2). В диссертации продемонстрировано,как применение ИУВ может улучшить управление различными частямибюджета, в частности, затратами, продажами, инвестициями и инновациями.Проект инновационных управляющих воздействий (проект ИУВ).Комплекс ИУВ, выбираемых для реализации, автор предлагает рассматривать вкачестве работ проекта.
Набор ИУВ обладает всеми признаками проекта: а)есть четко определенная цель – исполнение плана ИУВ по приведениюзначений показателей компании к целевому уровню; б) есть работы проекта,которые необходимо выполнить для достижения цели – это ИУВ; в) естьуникальность, возникающая из-за уникальности обстановки, в которойнаходится компания, еѐ параметров и целей.Иерархическая структура работ проекта ИУВ. Отдельные работы могутобъединяться в группы, подпроекты, при этом основным признакомгруппировки являются цели ИУВ.
Помимо этого цели могут группироваться поподразделениям, центрам ответственности, процессам компании и т.д. Насамом высоком уровне иерархии ИУВ группировка может соответствоватьсистеме сбалансированных показателей (ССП), встраивая в свою структуруДерево целей (ССП)Управляющее воздействие:- параметр(ы)-фактор(ы)Цель- зависимые параметры:параметр 1параметр 2параметр 3 (цель)параметр 4……Рис. 3. Иерархическая структура работ проекта управляющих воздействий16стратегию компании (рис.3).
Если же в компании нет ССП, то следуетограничиться главными целями, выстроенными, например, по приоритетам.Данное представление позволяет сосредоточиться на ключевых проблемах.Сетевая модель. Многие работы рассматриваемого проекта связаны другс другом некоторыми соотношениями: одна работа может начаться толькопосле выполнения предыдущей и т.д. Например, начинать закупки новогооборудования можно только после получения банковского кредита, в случае,когда предполагается привлекать кредит именно для финансирования такихинвестиций. Данные связи формируют сетевую модель проекта.
Эта модельбудет в каждом случае (в каждом плановом периоде) своя. В теории проектногоуправления разработаны методы для управления такими моделями (например,метод критического пути, метод критических цепочек, PERT, GERT и др.) и ихоптимизации, в первую очередь, по времени и ресурсам.3. Механизм инвестиционного планированияПути развития компании определяется способностью менеджмента идругихподходы,участниковпроцессапозволяющиепланированияулучшитьеѐпредлагатьтекущуюинновационныедеятельность.Значит,необходимо сконцентрироваться именно на изменениях и мотивироватьперсонал к ним. Для того чтобы этого достичь, автор предлагает:1. использовать метод ИУВ в процессе планирования;2. создать аналитический центр, занимающийся разработкой прогнозногобюджета, а также дающий независимую оценку причинам отклоненияплана от факта;3. мотивироватьперсонал,вовлеченныйвпроцесспланирования,разрабатывать ИУВ, установив вознаграждение за разработку и успешноевыполнение каждого ИУВ.Важно, что в оценке успешности ИУВ будет использован (согласнометоду ИУВ) относительный показатель (например, для отдела продаж ИУВ17может заключаться в увеличении объемов продаж на 10% по сравнению срынком).Метод ИУВ предполагает разделение процесса планирования напрогнозирование и собственно планирование.
В связи с этим, автор предлагаетизменить состав участников процесса планирования, их функции и роли(таблица 3).Таблица 3 «Участники процесса планирования»УчастникиФункцииВысшиеруководителиразработка укрупненного проекта развития компанииделегирование ответственности за реализацию проекта развитияподразделениям, назначение менеджеров проектасогласование и утверждение бюджетов и проектовАналитическийцентрсбор и анализ внешней информации для прогнозированияэкзогенных параметроввзаимодействие с руководителями среднего звена дляформирования прогнозного бюджетаоценка действий участников процесса планированияРуководителисреднего звенадетальное планирование проекта развития (формирование заданияна разработку ИУВ)разработка иерархической структуры работ будущего проекта ИУВпроработка и согласование ИУВ, разработанных «снизу»Рядовые участникипроработка заданных на уровне руководителей среднего звена ИУВразработка ИУВСуть предлагаемого автором механизма инвестиционного планированиясо встроенным бюджетированием (его автор предлагает назвать проектноориентированным бюджетированием) заключается в проработке деталей иальтернатив проекта развития, а также в его трансформации в проект ИУВ.Аналитический центрВысшиеруководителиРуководителисреднего звенаПроектразвитияПроцесспланированияРядовыеучастникиПроектИУВРис.
4 «Организационная схема планирования»18Организационная схема планирования представляет собой комбинациюметодов планирования «сверху вниз» и «снизу вверх» (рис.4). Сначала работаетметод «сверху вниз», в рамках которого происходит: 1) трансформациясформированных руководством целей в цели подразделений и назначениеответственных за отдельные части проекта развития; 2) уточнение отдельныхчастей проекта развития руководителями среднего звена и формированиепервоначальных ИУВ, призванных осуществить задание, которые затемпередаются рядовым участникам для детальной проработки.
На следующемэтапе возникает встречное планирование, в рамках которого рядовые участникисоздаютсобственныеИУВ,имеющиеформупредложенийпоусовершенствованию, ориентированные на достижение целей подразделенияили компании и передают их непосредственным начальникам для согласованияи возможной доработки (автор предлагает мотивировать участников за каждоеновое успешное ИУВ). Указанные руководители, в свою очередь, вправесформировать альтернативный план достижения поставленных целей, которыйбудет рассматриваться на более высоком уровне.В диссертации также разработан механизм разработки проекта ИУВ (рис.8),послеприменениякотороголибонаходитсяспособдостиженияпоставленных целей, либо делается вывод о необходимости коррекциисреднесрочного плана.Первыйшагпредусматриваетразработкупрогнозногобюджетааналитическим центром. После формирования заданий для руководителейсреднего звена, последним, следует провести ГЭП-анализ с использованиемвсехИУВ,влияющихнацелевойпараметр.Системаавтоматизациябюджетирования может ранжировать все ИУВ по степени влияния наисследуемый целевой параметр.
В результате можно выбрать из получившегосясписка такие воздействия, которые при этом не ухудшат KPI (рис. 5, селекция).Существует несколько путей формирования указанных ИУВ:1. использование финансовой модели планирования для построенияоднофакторных ИУВ. Данный метод предполагает анализ возможного19изменения каждого управляемого параметра модели с последующимобобщением полученной информации;2. разработка многофакторных ИУВ (в т.ч. проектов) для учета эффектасинергии от одновременного изменения нескольких управляемыхпараметров;3. использование базы знаний компании по прошлым ИУВ.РазработкапрогнозаРазработкаИУВБаза знанийИУВЦелевыепараметрыОднофакторныеИУВМногофакторныеИУВСелекция ИУВKPIПроект ИУВцельразрыв1прогноз23настоящеебудущее....ИУВРис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
