Диссертация (1138032), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Гуэнци и соавторами исследования быловыявлено наличие статистически значимой зависимости между всеми шестьювышеуказаннымихарактеристикамииклиентоориентированностьюперсонала.Что касается стратегии компании, К.А. Стронг и Л.С. Харрис указываютна наличие связи между клиентоориентированной стратегией организации иклиентоориентированностью ее сотрудников [Strong, Harris, 2004, с.189]Рассматриваявопрособорганизационнойкультуре,Э.Шейнрассматривает ее (а точнее, «культуру группы») как «систему разделяемыхбазовых предположений, усвоенных группой лиц в процессе ее адаптации кусловиям окружающей среды и внутренней интеграции между ее членами…»[Schein, 2004, с.17].
Э. Шейн выделяет три уровня организационной культуры:поверхностный (или уровень артефактов: видимых организационных структури процессов, которые довольно сложно интерпретировать стороннемунаблюдателю), средний уровень (или уровень провозглашаемых ценностей:стратегий, целей и философий) и глубинный уровень (или уровень базовыхпредставлений: бессознательных, убеждений, не требующих доказательств,представлений, мыслей, чувств и т.д.) [Schein, 2004, с.26].Представляясобойнаборобщих /разделяемыхценностей,организационная культура транслирует их на членов данной организации,которые, в свою очередь, выстраивают свое поведение в соответствии сданными ценностями [Deshpande, Webster, 1989]. Организационная культураявляется источником конкурентного преимущества и одним из ключевыхфакторов организационной эффективности [Zheng et al., 2010].40На основе анализа более ста исследований в области организационногоповедения, социологии и антропологии Р.Ф.
Дешпанде и Ф.Е. Уэбстермладший предложили следующее определение организационной культуры:«система разделяемых ценностей и представлений, которые помогаютиндивидам понять принципы работы/функционирования организации, и,таким образом, сообщают им нормы поведения в данной организации»[Deshpande, Webster, 1989, с.4].Как уже упоминалось ранее, Р.Ф. Дешпанде и Ф.Е. Уэбстер младший[Deshpande, Webster, 1989, с.4] указывали на то, что под рыночнойориентацией следует понимать организационную культуру. По мнению этихученых, если клиентоориентированное поведение сотрудников не являетсянеотъемлемой частью организационной культуры компании, в которой ониработают, то их клиентоориентированность может носить кратковременныйхарактер, что предполагает необязательное исполнение обещаний, данныхклиенту, в долгосрочной перспективе.
Таким образом, следует особенноподчеркнутьважностьклиентоориентированностьинтеграциисотрудниковтакойвценности,организационнуюкаккультурукомпании.Чтокасаетсяразделяемыхценностей/ценностныхориентаций,А. Коули и Б. Яворски [Kohli, Jaworski, 1990, с.15] указывали нанеобходимость наличия у топ-менеджмента организации твердой уверенностив необходимости и важности рыночной ориентации 6 и возможности насобственном примере демонстрировать соответствующее поведение. Такимобразом топ-менеджмент передает свое видение остальным сотрудникаморганизации, которым полезно иметь, с одной стороны, конкретный примерклиентоориентированного поведения перед своими глазами и, с другойстороны,поддержкусостороныруководствапривнедрениисоответствующего подхода в свою ежедневную рабочую практику. А.
КоулиИли ориентации на клиента, так как в данном исследовании понятия «рыночной ориентации» и «ориентациина клиента» / «клиентоориентированного поведения» имеют тождественное значение.641и Б. Яворски также подчеркивают важность упоминания ориентации на рынокв годовых отчетах компаний и в интервью с сотрудниками данныхорганизаций. Тем не менее, вышеуказанные меры недостаточно эффективнысами по себе. Они могут служить лишь дополнением к соответствующемуповедению, демонстрируемому руководством компании в процессе работы наежедневной основе.Рассматривая организационные факторы клиентоориентированностисотрудников, целесообразно также остановиться на взаимосвязи междуцентрализацией, формализацией и клиентоориентированностью сотрудников.В данном случае под централизацией мы будем понимать степень«делегирования полномочий по принятию решений в организации, а такжестепень участия членов данной организации в процессе принятия решений»[Jaworski, Kohli, 1993, с.56].
Под формализацией, в свою очередь,подразумевается«степень,всоответствиискоторойправилаопределяют/регламентируют роли, отношения с властью, нормы, санкции ипроцедуры» [Jaworski, Kohli, 1993, с.56]. Эмпирическое исследование С. Аухи Б. Менгюш, проведенное среди представителей топ-менеджмента рядапромышленных производств, занимающих лидирующее положение на рынке,позволило авторам сделать следующие выводы:-высокаястепеньцентрализацииприводиткснижениюклиентоориентированности;- формализация, напротив, оказывает положительное влияние навнедрение клиентоориентированного подхода.Таким образом, одним из важных организационных факторовклиентоориентированного поведения является предоставление сотрудникамбольшей свободы впринятии решений и возможностей брать на себяответственность [Auh, Menguc, 2007, с.1031].Интересноотметить,что,анализируясвязимеждурядоморганизационных и личностных факторов и клиентоориентированностьюсотрудников риэлтерских агентств Австралии, С.
Гоунтас и соавторы также42пришли к выводу о том, что наличие стандартов предоставления услугоказывает положительное влияние на клиентоориентированность [Gountas etal., 2014].Основным теоретическим подходом, с позиции которого в публикацияхпо управлению человеческими ресурсами рассматривалась проблематикаклиентоориентированности персонала, можно назвать стратегический подходк управлению человеческими ресурсами в организации [Lengnick-Hall,Lengnick-Hall, 1999].
В рамках данного подхода в ходе дискуссии о двухвозможных перспективах – универсальной и ситуативной – сторонникамиситуативного подхода был поставлен вопрос о контекстных факторах, которыеопределяют клиентоориентированность персонала. Так, Батт [Batt, 2000],которая применила контекстный подход в своих исследованиях, утверждала,что взаимодействие между работниками фронт-офиса и клиентами - это то, чтоотличает сферу услуг от промышленности.Следуяконтекстномуподходуприпроведенииэмпирическогоисследования в 234 организациях сферы услуг, Б.С.
Скэггс и М.А. Юндт[Skaggs, Youndt, 2004] на основе полученных данных не только указали наналичие связи между стратегическим позиционированием 7 и человеческимкапиталом компании, но и доказали, что приведение человеческого капиталав соответствие с организационным позиционированием является условиемвысокой результативности деятельности компании. Их исследование такжепоказало,чтоопределяетстратегическоеуровеньпозиционированиенеопределенности,производствавозникающейвуслугрезультатевзаимодействия «клиент-фирма», и потому фирме необходим такойчеловеческийкапитал,которыйспособенсправитьсястакойнеопределенностью.В научной литературе по стратегическому управлению человеческимиресурсами в последнее время заметно влияние теории заинтересованныхПод стратегическим позиционированием автором статьи понимается совместное (с клиентом) созданиеценности, взаимодействие с клиентом, адаптирование услуги к специфическим потребностям клиента.743сторон [Freeman, 1984] и концепции создания совместной ценностиМ.
Портера и М. Крамера [Porter, Kramer, 2011]. Ставится вопрос об учетеинтересов заинтересованных сторон компании, не только сотрудников, приреализации стратегии и политики управления человеческими ресурсами, овыстраивании деятельности по управлению человеческими ресурсами всоответствии с ожиданиями вышеуказанных заинтересованных лиц. В этомсмысле интересы клиентов компании играют немаловажную роль, так какименноотвзаимоотношенийс нимизависит доходкомпании, исоответственно, возможность ее дальнейшего роста и развития. Опираясь наконцепцию стоимости в цепочке поставок М.
Портера [Porter, 1998],известные исследователи управления человеческими ресурсами М. ЛенгникХолл и С. Ленгник-Холл предложили расширить сферу деятельности поуправлению человеческими ресурсами, включив в нее клиентов. Ониутверждали, что это будет способствовать повышению вклада управлениячеловеческими ресурсами в стратегическое развитие компании [Lengnick-Hall,Lengnick-Hall, 1999].В научной литературе представлен также ряд обзорных публикаций иисследований о роли службы управления человеческими ресурсами,отдельных функций и инструментов управления человеческими ресурсами какфакторах формирования и развития клиентоориентированности персонала споследующими практическими рекомендациями.Из проведенных в последнее время исследований следует, что функцияуправления человеческими ресурсами (HR) претерпела существенныеизменения за последние полвека [Ulrich, et al., 2005, 2008, 2009, 2012]. Речьидет о переосмыслении деятельности HR-служб в целом и ожидаемыхрезультатов их работы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
