В.В. Кулямин - Технологии программирования. Компонентный подход (1134162), страница 86
Текст из файла (страница 86)
При производстве ПО достаточно малы, сводятся ксбоям в изготовлении коробок с продуктом.• Риски продукта, влияющие на результаты проекта.o Технические риски — возможность неуспеха в достижении запланированныхпоказателей качества результатов проекта, вероятность вообще не получить нужныйрезультат.o Эксплуатационные риски — невозможность использования продукта или неготовностьорганизаций-пользователей к его эксплуатации.o Правовые и общественные риски — возможность возникновения патентных споров,конфликтов с коммерческими, общественными и государственными организациями поповоду самого продукта или его использования.• Бизнес-риски, относящиеся к ведению дел в организациях, связанных с проектом.o Контрактные риски — ненадежность соисполнителей, (суб)подрядчиков ипоставщиков, возможность возникновения юридических претензий.o Инвестиционные риски — вероятность отказа или задержек в финансировании состороны части или всех инвесторов проекта.o Сбытовые риски — возможность неполучения запланированных доходов от реализациирезультатов проекта, отказа пользователей от продуктов, сбоев в каналах сбыта.o Конъюнктурные риски — возможность опережения проекта аналогичными проектамиконкурентов, блокады ими рынка, непредвиденной конкуренции.После определения основных рисков, они подвергаются количественной и качественнойоценке.
При оценке рисков необходимо обратить внимание на следующие их параметры.• Последствия для проекта и уникальные составляющие связанной с риском ситуации.• Вероятность возникновения риска.• Возможный ущерб для проекта в терминах стоимости, временных задержек, а также самойвозможности его продолжения.Часто вероятность возникновения рисков и ущерб от них оценивается по 4-х или 5-ти балльнойшкале, например, ущерб может рассматриваться как незначительный, терпимый, серьезный икатастрофический.В дальнейшем вырабатывается стратегия преодоления наиболее серьезных рисков — имеющихдостаточно высокую вероятность возникновения или способных принести большой ущерб.Обычно используются три вида стратегий преодоления рисков.• Стратегии предотвращения или обхода рисков. Они направлены на снижение вероятностириска или полное избавление от него.
Например, низкое качество некоторых компонентовПО может быть преодолено за счет покупки готовых, уже проверенных рынкомкомпонентов.• Стратегии минимизации ущерба. Например, риск, связанный с болезнью или увольнениемархитектора проекта может быть предотвращен введением роли второго архитектора,который обязан быть в курсе всех проектных решений, принимаемых архитектором, иможет заменить его. Кроме того, можно организовать еженедельные обсуждения основныхпроектных решений, чтобы все члены команды получали информацию о них.• Планирование реакции на возникающие проблемы.
Например, на случай отказа одного изинвесторов проекта от продолжения его финансирования может быть подготовлен списокпотенциальных дополнительных инвесторов, с которыми нужно связаться в этом случае, а309также возможных предложений, которые могли бы заинтересовать их в проекте и склонитьк участию в его финансировании.Аналогично, для благоприятных возможностей могут быть разработаны стратегии поповышению их вероятности, усилению их последствий и их правильному использованию.Наконец, необходимо иметь резервы, позволяющие в ходе проекта преодолевать те риски,которые вообще невозможно было предвидеть.
Это могут быть временные резервы длявыполнения работ, особенно лежащих на критическом пути, а также резервы занятости персоналаи других ресурсов, на случай непредвиденных работ и серьезного превышения оценоктрудоемкости.В ходе проекта нужно постоянно контролировать возникновение ситуаций, связанных срисками и благоприятными возможностями, обеспечивать реализацию действий по ихпреодолению (или усилению) и реагированию на них. Кроме того, полезно отслеживать измененияв вероятностях возникновения рисков и тяжести их последствий, что помогает избавиться отнеобходимости действий по преодолению тех рисков, которые становятся незначительными, атакже отметить возникновение новых угроз или благоприятных ситуаций.Управление коммуникациями и информационным обеспечениемОгромное значение для успеха проекта имеет и организация обмена информацией внутри егокоманды и со всем остальным окружением.
Можно выделить четыре аспекта коммуникаций,важных для проекта.• Представительские связи.Это все вопросы, касающиеся ознакомления заказчиков, пользователей, людей из внешнегоокружения с проектом, его задачами и результатами. Оно особенно полезно в начале, призапуске проекта, для обеспечения положительного общественного мнения иинформирования заинтересованных общественных организаций. В конце проекта подачаинформации о нем должна смещаться в сторону представления результатов и иххарактеристик.• Координация работ.Эта деятельность связана с налаживанием путей передачи информации внутри проектнойкоманды.
Управление коммуникациями внутри проекта направлено на то, чтобы каждыйчлен команды мог вовремя получить всю информацию о его целях, содержании, ресурсах,текущих работах и проблемах, которая нужна ему для более эффективной работы. Этотаспект коммуникаций включает в себя поддержку общения между членами команды иопределение процедур подготовки отчетов, запросов и других информационныхматериалов, которыми они обмениваются в ходе проекта, определение форм обратнойсвязи, с помощью которой оцениваются результаты их деятельности.• Обмен информацией внутри организации-исполнителя.Поддержка обмена информации о проекте между его участниками и другими работникамиорганизации-исполнителя может быть полезна для обеспечения положительного образапроекта внутри организации. Кроме того, в этот вид коммуникации входит иинформирование руководства о ходе проекта, его проблемах, необходимых ресурсах и пр.• Разведка и сбор внешней информации.Этот аспект коммуникаций важен для правильной постановки целей проекта иформирования его содержания.
Сбор и анализ имеющихся данных должны иметьограниченное влияние на проект — на некоторой стадии нужно удовлетвориться ужесобранной информацией и перейти к работе.Отдельными важными деятельностями в управлении коммуникациями являются составлениепредложений по проведению проектов и ведение переговоров.• Составление предложений.Прежде чем проект начнется, необходимо, чтобы появились заказчик и спонсор, готовыевыделить ресурсы на его проведение. Для этого необходимо заранее распространять310•информацию об области деятельности и областях экспертизы вашей организации,налаживать связи со служащими других организаций, способными при возникновениипотребности подсказать руководству обратиться в вашу организацию.При поступлении запроса на предложение о будущем проекте, прежде чем составлять его,стоит обратить внимание на следующие вопросы.o Бюджет и финансовый цикл.
Имеет ли возможный заказчик свободные средства дляформирования бюджета проекта, и может ли он их получить в ближайшее время? Еслинет, вряд ли стоит тратить время на разработку предложения именно сейчас, хотя терятьсвязь с таким клиентом не надо.Когда возможно выделение денег на данный проект в рамках финансового циклаорганизации-заказчика? Чем ближе она к окончанию срока, к которомуподготавливается бюджет на следующий год или полугодие, и чем большенезакрепленных средств, тем вероятнее выделение денег на проект. Если же бюджеторганизации на следующий год уже сверстан — лучше попытаться подать предложениек началу следующего финансового цикла.o Полномочия.
Имеет ли человек, вышедший на контакт с вами, полномочия насанкционирование проекта, и имеет ли он доступ к лицам, которые могут приниматьрешение об этом? Если нет, скорее всего, направленное ему предложение не будетуспешным.o Потребности и возможности. Существует ли потребность в этом проекте, с которойсогласны все принимающие решения лица в организации-заказчике? Достаточно ли оначетко сформулирована, или это «принеси то, не знаю что»? Как эта потребностьсоотносится с возможностями вашей организации? Насколько вашей организации будетлегко справиться с неясностями в ее формулировке? Каков риск не удовлетворитьнужды клиента, потратив много усилий и денег? Есть ли у вашей организациивозможность покрытия расходов на неудачный проект? Если соотношение рисков ивозможных доходов не очень хорошее, может быть, не стоит составлять предложениепрямо сейчас.Если ответы на приведенные вопросы дают хорошие шансы получить заказ на проект иваша организация уверена в возможности выполнения такого проекта, можно браться засоставление предложения.
Обычно составляет предложение будущий руководительпроекта, с помощью нескольких помощников, включая экспертов по отдельным вопросамдеятельности организации и состояния рынка.Предложение обычно включает следующие разделы.o Ответы на вопросы клиента и оценка соответствия его критериям. Этот разделсодержит ответы на те вопросы, которые ранее были сформулированы заказчикомотносительно деятельности и положения вашей организации. Он может перечислять ееоценки по набору критериев, указанных заказчиком как критически важные для него(надежность, опыт работы в данной области, возможность учета особенностейзаказчика и пр.).o Технический раздел.
Описывает характеристики продукта или услуги, получаемой врезультате проекта. Определяет основные способы достижения таких характеристик,возможные проблемы, работы и ответственность за их выполнение.o Управленческий раздел. Описывает возможности вашей организации, используемыеметоды управления и обоснование схем оплаты проекта.o Стоимость. Содержит информацию о затратах, ценах и условиях оплаты работы.Ведение переговоров.При контакте с внешними заинтересованными лицами, а иногда и с руководителямиотдельных подразделений внутри организации-исполнителя проекта, необходимопроводить переговоры. В ходе переговоров выявляются интересы различных сторон, а ониполучают представление о нуждах проекта.
С другой стороны, во время переговором часто311находятся технические, организационные и административные решения, позволяющиерешить проблемы проекта. Основная задача переговоров — добиться согласия по темвопросам, по которым исходные мнения сторон отличались.В ходе подготовки к переговорам нужно выполнить ряд действий.o Провести консультации с заинтересованными лицами, находящимися на вашей стороне,и собрать информацию об интересах, критериях и возможных действиях другойстороны.o Определить ваши интересы. По всем параметрам, по которым нет согласия, нужноопределить удовлетворяющие вас решения и оптимальные значения. При этом рядпараметров может представлять интерес для данного проекта независимо от будущихваших отношений с другой стороной (это основные интересы), а другие характеристикибудут влиять на возможные будущие отношения (это дополнительные интересы).Важной особенностью интересов часто является их неосязаемость и нечеткость. Для ихпрояснения как раз и выполняется предыдущий шаг.o Определить проблемы, т.е.
те позиции и параметры, по которым у вас нет согласия сдругой стороной, а также приоритеты, которые четко обозначают, чем и насколькоможно пожертвовать ради достижения других выгод.o Определить возможные предложения. Обычно, исходя из ваших интересов,определяются три вида предложений: начальные позиции на переговорах, оптимальныерезультаты с учетом известных вам интересов другой стороны, а также предельныепозиции, выйти за рамки которых вы не можете себе позволить.Каждое предложение должно быть обосновано, например, с помощью принципасправедливости (деление издержек пополам или в соответствии с выгодами) илипринципа необходимости (большие издержки несет та сторона, которой решениенеобходимо в большей степени).Для определения возможных предложений нужно также выявить возможныеальтернативы ведению переговоров — обращение в суд, к другому поставщику, разрывотношений и пр.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
