В.В. Кулямин - Технологии программирования. Компонентный подход (1134162), страница 84

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 84)

Но измерить производительностьпрограммиста, архитектора или даже тестировщика ПО не так-то просто — самая значимаячасть их работы выполняется в их сознании. Поэтому оценить ее аккуратно можно, только301опираясь на общение с сотрудниками, при обоюдном доверии их и руководителя друг кдругу. Любые административные выводы из полученной информации (премии, повышениязарплаты, выговоры, вычеты или увольнения) могут привести к недоверию и искажениюисходных данных, если только эти выводы не связаны с очевидными фактами принесенияпользы или вреда проекту. Поэтому одно из главных правил здесь — крайняя осторожностьв выводах и учет личных способностей каждого служащего.Еще одна особенность разработки ПО связана с достаточно глубокой спецификойпрактически всех проектов и необходимостью обучения для адекватного вхождения впроект.

Нельзя считать, что новый сотрудник сразу будет демонстрировать компетентностьв вопросах, связанных с проектом. Обычно он несколько первых дней вносит в негоотрицательный вклад, поскольку оттягивает на себя внимание и время других егоучастников, требует, чтобы его ввели в курс дела. Затем, постепенно, его вклад начинаетрасти и достигает максимума его возможностей за время от одного до шести месяцев, взависимости от сложности области проекта.Соответственно, планирование хода проекта с надеждой на эту максимальнуюпроизводительности с самой даты прихода разработчика в проект является самообманом.Замена одного из участников проекта на нового стоит значительно больше, чем разность ихзарплат, а добавляя новых работников в проект, который отстает от графика, чаще всего вытолько увеличите его отставание [10].ПроизводительностьmaxНачало работыВремяРисунок 90.

Производительность новых сотрудников в проекте.•Другая сторона учета необходимости обучения связана с оценкой хода проекта. Часто делав проекте через некоторое время после его начала идут медленнее, чем планировалось ихотелось бы. Это отставание от графика может быть вызвано влиянием периода обучения,во время которого сотрудники демонстрируют меньшую производительность. Опытныеруководители в таких ситуациях не делают поспешных выводов и не торопятся признатьпроект провалившимся.Знания и умения.Создание сложных программ предполагает умение работать с информацией и алгоритмамина достаточно высоком уровне абстракции, предвидеть свойства той или иной организацииданных и действий над ними.

Наблюдать эти навыки непосредственно практическиневозможно, что-то сказать об их наличии у человека может лишь опыт участия в сложныхпроектах. При наборе людей в проект нужно помнить, что адекватную оценку разработчикуПО очень трудно дать только по результатам одного-двух разговоров с ним. Вместе с тем,часто приходиться идти на риск, беря в проект новичков. Проект по разработке ПО несможет стать успешным, если его команда состоит целиком из новичков, она всегда должнавключать нескольких опытных и умелых разработчиков.Большую ценность для организаций часто имеют общие знания и умения сотрудников,которые явно не формулируются, но активно используются в работе.

Иногда потерю такогознания можно ощутить только после ухода из проекта сразу нескольких опытныхработников. Эти знания и навыки нужно уметь выделять, формулировать в четком виде иосознанно передавать их новичкам. Чаще же всего такая передача происходит сама собой,302•во время общения с более опытными коллегами, незаметно для самих людей, если ониобладают достаточно высокой мотивацией к работе.Для успешной работы в сложном проекте разработки ПО почти всем его участникам, а нетолько менеджеру, приходится часто принимать решения, так или иначе влияющие на ходпроекта.

Это предполагает наличие у разработчиков активной жизненной позиции,способности выслушивать разные точки зрения, способности сделать выбор в сложнойситуации, когда среди многих возможных решений нет однозначно лучших, уменияаргументировать свою позицию и свои решения. Это требует и открытости, доверия друг кдругу, способности положиться на другого человека в достаточно важных вопросах.Мотивация персонала.Мотивация людей — один из самых сложных вопросов управления. Готовых рецептов вэтом вопросе предложить нельзя, однозначно можно сказать лишь, что мотивация сугубоиндивидуальна и умение применять ее требует внимательного отношения к сотрудникам ипонимания основных черт личности каждого из них.Считается, что потребности человека, определяющие основные цели его действий,образуют иерархию — пирамиду Маслоу (Maslow) [12], Рис.

91.Потребности в самореализацииПотребности в признании и оценкеСоциальные потребностиПотребности в безопасностиФизиологические потребностиРисунок 91. Иерархия человеческих потребностей.Направление снизу вверх в этой пирамиде соответствует развитию потребностей при ростеи развитии человека, а также движению от наиболее базовых и безусловных кобусловленным различными обстоятельствами.Мотивация людей должна затрагивать разные их потребности и ни в коем случае несводиться только к денежной составляющей, расположенной на втором-третьем уровнеэтой пирамиды. Социальные потребности побуждают людей посвящать часть своеговремени семье и близким, общению с другими людьми, деятельности в рамках различныхнеформальных групп.

Только одно уважение к этим потребностям, возможностьпоговорить с коллегами у кофеварки или иногда уйти чуть раньше, чтобы забрать ребенкаиз яслей, уже может поднять их работоспособность. Открытое признание заслуг человека,его ценности для организации, позволяет удовлетворить потребность в оценке.Потребности в самореализации отвечает предоставление человеку определеннойответственности, возможности самому определять план и содержание своей работы, вестисебя индивидуально в одежде, оформлении рабочего места, расположении вещей на столе(довольно часто организации пытаются регламентировать все эти вопросы).Существует довольно много других подходов к мотивации.o Деление людей на 3 типа [6]:ƒ люди с целевой ориентацией, получающие достаточно мотивации от решения задач,постановка которых им понятна;ƒ люди с самоориентацией, стремящие к личному успеху и признанию и готовыеработать для достижения личных целей;ƒ люди с внешней ориентацией, мотивация которых определяется возможностьюработать в коллективе единомышленников, решать общие задачи.303В соответствии с этой классификацией, чтобы побудить человека к действию, нужновыяснить его основную мотивацию и предложить ему нечто отвечающее ей.Другим важным наблюдением является необходимость иметь хотя бы одного человека свнешней ориентацией в проекте — такие люди часто играют роль клея, соединяющегокоманду из сильно отличающихся по характеру людей.

Отмечено, что женщины чащемужчин имеют внешнюю ориентацию.o Теория справедливости [1] утверждает, что человек постоянно сопоставляетзатрачиваемые усилия и их результаты с получаемыми благами: зарплатой, льготами,признанием, возможностями для профессионального роста и развития, моральнымклиматом в группе и пр. При этом учитываются блага, получаемые соседом, знакомым,человеком с аналогичным опытом или знаниям в другой организации и т.д., за те жеусилия и результаты.

Если человек чувствует себя в чем-то обделенным по сравнению сдругими людьми, прилагающими, по его оценке, столько же усилий, это снижает егомотивацию. Если же он получает столько же или несколько больше, это побуждает егопродолжать работать так же или даже повысить усилия.Теория справедливости объясняет, почему так называемые «безбилетники» (free riders)— члены группы, менее интенсивно работающие по сравнению с остальными ееучастниками, пользуясь высокими показателями производительности группы в целом,— оказывают пагубное воздействие на мотивацию коллектива в целом.o В рамках теории ожиданий [1] считается, что мотивация человека повышается отосознания им своей способности добиться поставленных целей и получитьопределенные блага в результате этого.

Соответственно, четкая постановка конкретныхи интересных задач, ясное определение ценностей проекта, выделение небольших иобозримых, но не простых и скучных, работ, напоминания о прежних успехах,определение критериев вознаграждения в соответствии с вкладом и личнымипредпочтениями, повышают мотивацию работников.Однако известно, что более сильное влияние на мотивацию оказываютнезапланированные и нерегулярные вознаграждения и подарки.o Другие подходы отмечают важность для мотивации таких факторов, как получениеоценок результатов от руководства и коллег, автономности, возможности использоватьразнообразные навыки и знания в различных областях, участия в работе сплоченнойкоманды.В то же время насаждение группового мышления, невозможность высказать своемнение и привести возражения против принятых правил и решений, которые могутпоявиться при слишком высоком контроле со стороны руководителя или в группелюдей с одинаковыми личностными характеристиками, пагубно сказываются намотивации.Социальная пассивность, отсутствие инициативы и снятие личной ответственности зарешение вопросов, связанных с ходом проекта, но не входящих напрямую вобязанности данного сотрудника, также снижают мотивацию коллектива.Развитие потенциала подчиненных можно осуществлять на основе модели ситуационноголидерства [13,14], основные положения которой состоят в следующем.o Готовность подчиненного выполнить некоторую работу определяется двумяхарактеристиками: его способностью — знаниями и умениями по отношению крешаемой задаче — и его желанием взяться за нее.o Развитие подчиненного в терминах его способностей и мотивации происходит понекоторой кривой, аналогичной показанной на Рис.

92. Сначала новый работник малочто умеет, но хочет показать свою полезность и активно принимается за выполнениеданных ему заданий, потом умения и знания возрастают, но мотивация уменьшается, азатем, при еще большем росте умений, человеку начинает нравиться то, что он делает.o Руководитель должен применять к подчиненным индивидуальный подход на основесочетания двух видов управления.

Директивное управление заключается в выдаче304четких заданий, определении способов, критериев и сроков их выполнения и жесткомконтроле. Поддерживающее управление направленно на объяснение причин тех илииных действий, обсуждение решений и способов их реализации, поддержкууверенности в себе и самостоятельности, передачу инициативы в руки подчиненного.ВысокаяСпособностьНизкаяСлабоеСильноеЖеланиеРисунок 92. Развитие подчиненного в координатах способности и желания.•o Доля директивного управления должна быть обратно пропорциональна способностиподчиненного справиться с задачей, а доля поддерживающего — обратнопропорциональна его мотивации.При этом новички получают четкие распоряжения, которые нужно выполнить.

Болееопытным, но недостаточно мотивированным сотрудникам нужно не только даватьуказания, но и объяснять их смысл. От еще более опытных, но недостаточносамостоятельных надо требовать их мнения по поводу предстоящих действий ипринимать решение на основе обсуждения. А высокопрофессиональные имотивированные подчиненные требуют только самых общих указаний и обратной связиотносительно оценки их действий.Построение сплоченной команды.Большое значение для мотивации участников проекта и для успеха проекта в целом имеетсплоченность его команды.

Сплоченные команды демонстрируют гораздо более высокуюпроизводительность, более эффективны при обучении новых служащих, их члены болеезаинтересованы в успехе проекта, более склонны к проявлению инициативы, менееподвержены разочарованиям от первых неудач, и т.д. Поэтому построение настоящейсплоченной команды является одной из важных задач руководителя проекта.Настоящую сплоченную команду нельзя сделать, сконструировать, — ее построениеправильнее называть выращиванием. Как в педагогике или сельском хозяйстве, можнотолько посадить семена, создать благоприятные факторы и ждать, появится или нетнужный урожай.

Характеристики

Список файлов книги