В.В. Кулямин - Технологии программирования. Компонентный подход (1134162), страница 87
Текст из файла (страница 87)
Определив цену этих альтернатив для вашей стороны, можно непринимать те предложения, которые будут менее выгодны, тем самым усиливаясобственную позицию.В команде, участвующей в переговорах, выделяют следующие роли.o Лидер, который руководит переговорами и формулирует позиции.o Аналитик, который внимательно выслушивает противоположную сторону, иногдавмешиваясь в дискуссию, чтобы переформулировать утверждения оппонентов илиуточнить определенные моменты. Это нужно, чтобы лидер получил более четкоепонимание позиции другой стороны и имел больше времени для ее обдумывания.o Протоколист, который не высказывается без явной просьбы.
Он наблюдает задействиями другой стороны, пытаясь понять ее интересы и проблемы, фиксируя еепредложения и контрпредложения своей стороны. Он может быть экспертом в какойлибо области и, по просьбе лидера, выступать с экспертной оценкой тех или иныхпредложений.Обычно выделяют пять стратегий ведения переговоров, аналогичных методам разрешенияконфликтов, — поскольку переговоры всегда нацелены на урегулирование какого-токонфликта между участвующими в них сторонами. Взаимоотношения между стратегиями иуровнями приверженности интересам сторон изображены на Рис.
93.o Пассивное ожидание. Это стремление избежать переговоров, не участвовать в них илиотложить их проведение.Такая стратегия нацелена на затягивание переговоров для получения дополнительныхпреимуществ с течением времени или использование альтернативных решений.Используется, когда заинтересованность в результатах переговоров, как своих, так и312другой стороны, мала, или когда с течением времени ваша позиция значительноусиливается.ВысокаяЗаинтересованность врезультатах другойстороныНизкаяУступкиРешениепроблемыКомпромиссПассивноеожиданиеНизкаяСоперничествоВысокаяЗаинтересованность всобственных результатахРисунок 93. Выбор стратегии проведения переговоров.o Уступки.
Это одностороннее изменение своей позиции в сторону увеличения еевыгодности для противоположной стороны.Используется при необходимости быстро достичь решения и большойзаинтересованности в продолжении отношений с другой стороной. При этомзаинтересованность в собственной выгоде должна быть меньше.В результате непродуманных уступок другая сторона может не воспринять вашихинтересов или прийти к выводу, что вы сами нечетко их понимаете или не оченьпривержены им, а это порождает сомнения в вашей надежности как партнера.o Соперничество. Это попытки убедить другую сторону в необходимости сделать еепредложения более выгодными для вашей стороны и менее выгодными для нее самой.Такая стратегия применяется, когда другая сторона менее заинтересована в своихрезультатах, чем ваша — в своих, и риск значительно ухудшить отношения невелик.При этом могут использоваться запугивание, например, альтернативными переговорамвозможностями, и отклонение любых предложений другой стороны.Может привести к ухудшению отношений между сторонами, и к снижению статуса ивлияния человека, возглавлявшего переговоры с другой стороны.o Компромисс.
Эта стратегия предполагает взаимные уступки сторон, которые, однако,могут не привести к выгодному для обеих решению.Он используется для быстрого решения сложных вопросов, для сохранения отношениймежду сторонами, не имеющими преимуществ друг пред другом, когдазаинтересованность в результатах обеих сторон не слишком велика.o Решение проблемы. Такая стратегия предполагает открытое сопоставление интересов иприоритетов для нахождения взаимовыгодного решения с наибольшим выигрышем дляобеих сторон.Применяется при наличии достаточного времени, взаимном доверии сторон и ихобоюдной высокой заинтересованности в получении выгодных результатов.Часто стороны не готовы сразу открыть друг другу свои истинные намерения, и такаястратегия реализуется методом проб и ошибок, подачей множества предложений сразными комбинациями параметров решения, после долгих обсуждений и споров.Деятельность по управлению проектами сложна и разнообразна.
В этой лекции рассказанолишь о малой части всего, что необходимо знать и уметь хорошему руководителю. Тем, кто ужезнаком с этим, а также тем, кому еще придется использовать на практике описанные в даннойлекции методы и приемы, пожелаем главного, что нужно руководителю: умения работать слюдьми, умения наблюдать и учиться, а также удачи.Литература к Лекции 16[1] Управление проектами. Сборник статей под ред. Дж.
Пинто. СПб.: Питер, 2004.313[2] К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер,2001.[3] Л. Константайн, Л. Локвуд. Разработка программного обеспечения. СПб.: Питер, 2004.[4] ISO/IEC TR 14143-4:2002. Information Technology — Software Measurement — FunctionalSize Measurement — Part 4. Reference Model.[5] ISO/IEC 20926:2003. Software Engineering — IFPUG 4.1. Unadjusted Functional SizeMeasurement Method — Counting Practices Manual.[6] И. Соммервилл. Инженерия программного обеспечения.
М.: Вильямс, 2002.[7] У. Ройс. Управление проектами по созданию программного обеспечения. М.: Лори, 2002.[8] COCOMO II Model Manual. 1999. http://sunset.usc.edu/research/COCOMOII/.[9] COCOMO II User Manual. 1999. http://sunset.usc.edu/research/COCOMOII/.[10] Ф. Брукс. Мифический человеко-месяц или Как создаются программные системы. СПб.:Символ-Плюс, 2001.[11] Т. Демарко, Т. Листер. Человеческий фактор: успешные проекты и команды. СПб.:Символ-Плюс, 2005.[12] A. A.
Maslow. Motivation and Personality. Harper and Row, NY, 1954.[13] Р. Hersey, К. Н. Blanchard. Management of Organizational Behavior: Utilizing HumanResources. Prentice Hall, 1977.[14] К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми. Одноминутный менеджер и ситуационноеруководство. Минск: Попурри, 2002.[15] Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide).
ANSI/PMI 99001-2004.HTUHTUUTHUTH314.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
