sdt-book-2006 (1133574), страница 86
Текст из файла (страница 86)
По всем параметрам, по которым нет согласия, нужноопределить удовлетворяющие вас решения и оптимальные значения. При этом рядпараметров может представлять интерес для данного проекта независимо от будущихваших отношений с другой стороной (это основные интересы), а другие характеристикибудут влиять на возможные будущие отношения (это дополнительные интересы).Важной особенностью интересов часто является их неосязаемость и нечеткость. Для ихпрояснения как раз и выполняется предыдущий шаг.o Определить проблемы, т.е.
те позиции и параметры, по которым у вас нет согласия сдругой стороной, а также приоритеты, которые четко обозначают, чем и насколькоможно пожертвовать ради достижения других выгод.o Определить возможные предложения. Обычно, исходя из ваших интересов,определяются три вида предложений: начальные позиции на переговорах, оптимальныерезультаты с учетом известных вам интересов другой стороны, а также предельныепозиции, выйти за рамки которых вы не можете себе позволить.Каждое предложение должно быть обосновано, например, с помощью принципасправедливости (деление издержек пополам или в соответствии с выгодами) илипринципа необходимости (большие издержки несет та сторона, которой решениенеобходимо в большей степени).Для определения возможных предложений нужно также выявить возможныеальтернативы ведению переговоров — обращение в суд, к другому поставщику, разрывотношений и пр. Определив цену этих альтернатив для вашей стороны, можно непринимать те предложения, которые будут менее выгодны, тем самым усиливаясобственную позицию.В команде, участвующей в переговорах, выделяют следующие роли.o Лидер, который руководит переговорами и формулирует позиции.o Аналитик, который внимательно выслушивает противоположную сторону, иногдавмешиваясь в дискуссию, чтобы переформулировать утверждения оппонентов илиуточнить определенные моменты.
Это нужно, чтобы лидер получил более четкоепонимание позиции другой стороны и имел больше времени для ее обдумывания.o Протоколист, который не высказывается без явной просьбы. Он наблюдает задействиями другой стороны, пытаясь понять ее интересы и проблемы, фиксируя еепредложения и контрпредложения своей стороны. Он может быть экспертом в какойлибо области и, по просьбе лидера, выступать с экспертной оценкой тех или иныхпредложений.Обычно выделяют пять стратегий ведения переговоров, аналогичных методам разрешенияконфликтов, — поскольку переговоры всегда нацелены на урегулирование какого-токонфликта между участвующими в них сторонами.
Взаимоотношения между стратегиями иуровнями приверженности интересам сторон изображены на Рис. 93.o Пассивное ожидание. Это стремление избежать переговоров, не участвовать в них илиотложить их проведение.Такая стратегия нацелена на затягивание переговоров для получения дополнительныхпреимуществ с течением времени или использование альтернативных решений.Используется, когда заинтересованность в результатах переговоров, как своих, так и312другой стороны, мала, или когда с течением времени ваша позиция значительноусиливается.ВысокаяЗаинтересованность врезультатах другойстороныНизкаяУступкиРешениепроблемыКомпромиссПассивноеожиданиеНизкаяСоперничествоВысокаяЗаинтересованность всобственных результатахРисунок 93. Выбор стратегии проведения переговоров.o Уступки.
Это одностороннее изменение своей позиции в сторону увеличения еевыгодности для противоположной стороны.Используется при необходимости быстро достичь решения и большойзаинтересованности в продолжении отношений с другой стороной. При этомзаинтересованность в собственной выгоде должна быть меньше.В результате непродуманных уступок другая сторона может не воспринять вашихинтересов или прийти к выводу, что вы сами нечетко их понимаете или не оченьпривержены им, а это порождает сомнения в вашей надежности как партнера.o Соперничество.
Это попытки убедить другую сторону в необходимости сделать еепредложения более выгодными для вашей стороны и менее выгодными для нее самой.Такая стратегия применяется, когда другая сторона менее заинтересована в своихрезультатах, чем ваша — в своих, и риск значительно ухудшить отношения невелик.При этом могут использоваться запугивание, например, альтернативными переговорамвозможностями, и отклонение любых предложений другой стороны.Может привести к ухудшению отношений между сторонами, и к снижению статуса ивлияния человека, возглавлявшего переговоры с другой стороны.o Компромисс. Эта стратегия предполагает взаимные уступки сторон, которые, однако,могут не привести к выгодному для обеих решению.Он используется для быстрого решения сложных вопросов, для сохранения отношениймежду сторонами, не имеющими преимуществ друг пред другом, когдазаинтересованность в результатах обеих сторон не слишком велика.o Решение проблемы.
Такая стратегия предполагает открытое сопоставление интересов иприоритетов для нахождения взаимовыгодного решения с наибольшим выигрышем дляобеих сторон.Применяется при наличии достаточного времени, взаимном доверии сторон и ихобоюдной высокой заинтересованности в получении выгодных результатов.Часто стороны не готовы сразу открыть друг другу свои истинные намерения, и такаястратегия реализуется методом проб и ошибок, подачей множества предложений сразными комбинациями параметров решения, после долгих обсуждений и споров.Деятельность по управлению проектами сложна и разнообразна.
В этой лекции рассказанолишь о малой части всего, что необходимо знать и уметь хорошему руководителю. Тем, кто ужезнаком с этим, а также тем, кому еще придется использовать на практике описанные в даннойлекции методы и приемы, пожелаем главного, что нужно руководителю: умения работать слюдьми, умения наблюдать и учиться, а также удачи.Литература к Лекции 16[1] Управление проектами. Сборник статей под ред. Дж.
Пинто. СПб.: Питер, 2004.313[2] К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер,2001.[3] Л. Константайн, Л. Локвуд. Разработка программного обеспечения. СПб.: Питер, 2004.[4] ISO/IEC TR 14143-4:2002. Information Technology — Software Measurement — FunctionalSize Measurement — Part 4. Reference Model.[5] ISO/IEC 20926:2003. Software Engineering — IFPUG 4.1. Unadjusted Functional SizeMeasurement Method — Counting Practices Manual.[6] И.
Соммервилл. Инженерия программного обеспечения. М.: Вильямс, 2002.[7] У. Ройс. Управление проектами по созданию программного обеспечения. М.: Лори, 2002.[8] COCOMO II Model Manual. 1999. http://sunset.usc.edu/research/COCOMOII/.[9] COCOMO II User Manual. 1999. http://sunset.usc.edu/research/COCOMOII/.[10] Ф. Брукс. Мифический человеко-месяц или Как создаются программные системы. СПб.:Символ-Плюс, 2001.[11] Т.
Демарко, Т. Листер. Человеческий фактор: успешные проекты и команды. СПб.:Символ-Плюс, 2005.[12] A. A. Maslow. Motivation and Personality. Harper and Row, NY, 1954.[13] Р. Hersey, К. Н. Blanchard. Management of Organizational Behavior: Utilizing HumanResources. Prentice Hall, 1977.[14] К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми.
Одноминутный менеджер и ситуационноеруководство. Минск: Попурри, 2002.[15] Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide). ANSI/PMI 99001-2004.HTUHTUUTHUTH314.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
