sdt-book-2006 (1133574), страница 83

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 83)

Готовых рецептов вэтом вопросе предложить нельзя, однозначно можно сказать лишь, что мотивация сугубоиндивидуальна и умение применять ее требует внимательного отношения к сотрудникам ипонимания основных черт личности каждого из них.Считается, что потребности человека, определяющие основные цели его действий,образуют иерархию — пирамиду Маслоу (Maslow) [12], Рис. 91.Потребности в самореализацииПотребности в признании и оценкеСоциальные потребностиПотребности в безопасностиФизиологические потребностиРисунок 91.

Иерархия человеческих потребностей.Направление снизу вверх в этой пирамиде соответствует развитию потребностей при ростеи развитии человека, а также движению от наиболее базовых и безусловных кобусловленным различными обстоятельствами.Мотивация людей должна затрагивать разные их потребности и ни в коем случае несводиться только к денежной составляющей, расположенной на втором-третьем уровнеэтой пирамиды. Социальные потребности побуждают людей посвящать часть своеговремени семье и близким, общению с другими людьми, деятельности в рамках различныхнеформальных групп. Только одно уважение к этим потребностям, возможностьпоговорить с коллегами у кофеварки или иногда уйти чуть раньше, чтобы забрать ребенкаиз яслей, уже может поднять их работоспособность. Открытое признание заслуг человека,его ценности для организации, позволяет удовлетворить потребность в оценке.Потребности в самореализации отвечает предоставление человеку определеннойответственности, возможности самому определять план и содержание своей работы, вестисебя индивидуально в одежде, оформлении рабочего места, расположении вещей на столе(довольно часто организации пытаются регламентировать все эти вопросы).Существует довольно много других подходов к мотивации.o Деление людей на 3 типа [6]:ƒ люди с целевой ориентацией, получающие достаточно мотивации от решения задач,постановка которых им понятна;ƒ люди с самоориентацией, стремящие к личному успеху и признанию и готовыеработать для достижения личных целей;ƒ люди с внешней ориентацией, мотивация которых определяется возможностьюработать в коллективе единомышленников, решать общие задачи.303В соответствии с этой классификацией, чтобы побудить человека к действию, нужновыяснить его основную мотивацию и предложить ему нечто отвечающее ей.Другим важным наблюдением является необходимость иметь хотя бы одного человека свнешней ориентацией в проекте — такие люди часто играют роль клея, соединяющегокоманду из сильно отличающихся по характеру людей.

Отмечено, что женщины чащемужчин имеют внешнюю ориентацию.o Теория справедливости [1] утверждает, что человек постоянно сопоставляетзатрачиваемые усилия и их результаты с получаемыми благами: зарплатой, льготами,признанием, возможностями для профессионального роста и развития, моральнымклиматом в группе и пр.

При этом учитываются блага, получаемые соседом, знакомым,человеком с аналогичным опытом или знаниям в другой организации и т.д., за те жеусилия и результаты. Если человек чувствует себя в чем-то обделенным по сравнению сдругими людьми, прилагающими, по его оценке, столько же усилий, это снижает егомотивацию. Если же он получает столько же или несколько больше, это побуждает егопродолжать работать так же или даже повысить усилия.Теория справедливости объясняет, почему так называемые «безбилетники» (free riders)— члены группы, менее интенсивно работающие по сравнению с остальными ееучастниками, пользуясь высокими показателями производительности группы в целом,— оказывают пагубное воздействие на мотивацию коллектива в целом.o В рамках теории ожиданий [1] считается, что мотивация человека повышается отосознания им своей способности добиться поставленных целей и получитьопределенные блага в результате этого. Соответственно, четкая постановка конкретныхи интересных задач, ясное определение ценностей проекта, выделение небольших иобозримых, но не простых и скучных, работ, напоминания о прежних успехах,определение критериев вознаграждения в соответствии с вкладом и личнымипредпочтениями, повышают мотивацию работников.Однако известно, что более сильное влияние на мотивацию оказываютнезапланированные и нерегулярные вознаграждения и подарки.o Другие подходы отмечают важность для мотивации таких факторов, как получениеоценок результатов от руководства и коллег, автономности, возможности использоватьразнообразные навыки и знания в различных областях, участия в работе сплоченнойкоманды.В то же время насаждение группового мышления, невозможность высказать своемнение и привести возражения против принятых правил и решений, которые могутпоявиться при слишком высоком контроле со стороны руководителя или в группелюдей с одинаковыми личностными характеристиками, пагубно сказываются намотивации.Социальная пассивность, отсутствие инициативы и снятие личной ответственности зарешение вопросов, связанных с ходом проекта, но не входящих напрямую вобязанности данного сотрудника, также снижают мотивацию коллектива.Развитие потенциала подчиненных можно осуществлять на основе модели ситуационноголидерства [13,14], основные положения которой состоят в следующем.o Готовность подчиненного выполнить некоторую работу определяется двумяхарактеристиками: его способностью — знаниями и умениями по отношению крешаемой задаче — и его желанием взяться за нее.o Развитие подчиненного в терминах его способностей и мотивации происходит понекоторой кривой, аналогичной показанной на Рис.

92. Сначала новый работник малочто умеет, но хочет показать свою полезность и активно принимается за выполнениеданных ему заданий, потом умения и знания возрастают, но мотивация уменьшается, азатем, при еще большем росте умений, человеку начинает нравиться то, что он делает.o Руководитель должен применять к подчиненным индивидуальный подход на основесочетания двух видов управления. Директивное управление заключается в выдаче304четких заданий, определении способов, критериев и сроков их выполнения и жесткомконтроле. Поддерживающее управление направленно на объяснение причин тех илииных действий, обсуждение решений и способов их реализации, поддержкууверенности в себе и самостоятельности, передачу инициативы в руки подчиненного.ВысокаяСпособностьНизкаяСлабоеСильноеЖеланиеРисунок 92.

Развитие подчиненного в координатах способности и желания.•o Доля директивного управления должна быть обратно пропорциональна способностиподчиненного справиться с задачей, а доля поддерживающего — обратнопропорциональна его мотивации.При этом новички получают четкие распоряжения, которые нужно выполнить.

Болееопытным, но недостаточно мотивированным сотрудникам нужно не только даватьуказания, но и объяснять их смысл. От еще более опытных, но недостаточносамостоятельных надо требовать их мнения по поводу предстоящих действий ипринимать решение на основе обсуждения. А высокопрофессиональные имотивированные подчиненные требуют только самых общих указаний и обратной связиотносительно оценки их действий.Построение сплоченной команды.Большое значение для мотивации участников проекта и для успеха проекта в целом имеетсплоченность его команды. Сплоченные команды демонстрируют гораздо более высокуюпроизводительность, более эффективны при обучении новых служащих, их члены болеезаинтересованы в успехе проекта, более склонны к проявлению инициативы, менееподвержены разочарованиям от первых неудач, и т.д.

Поэтому построение настоящейсплоченной команды является одной из важных задач руководителя проекта.Настоящую сплоченную команду нельзя сделать, сконструировать, — ее построениеправильнее называть выращиванием. Как в педагогике или сельском хозяйстве, можнотолько посадить семена, создать благоприятные факторы и ждать, появится или нетнужный урожай. Факторы, которые способствуют созданию сплоченной команды,таковы [11].o Разнородность начального состава и общие мотивации. Людям легче сплотиться, еслиони обладают разными, дополняющими друг друга навыками и чертами характера,нуждаются в поддержке и помощи друг друга.

При этом, конечно, нельзяперебарщивать и собирать в одну группу слишком разных людей с очень разнымицелевыми установками. Большую помощь в построении группы оказывают люди свнешней мотивацией, нацеленные на общение с коллегами.o Неформальные отношения и частое общение. Сплочению способствует поддержкаобщения между членами группы, не обязательно относящегося к работе, но связанногос выполнением общей деятельности. Обычно в качестве стимулов к этому используютсовместные поездки, совместные обеды и торжества, совместный отдых.

Нужноподдерживать и общение на рабочие темы — совместные обсуждения целей проекта,основных работ, способов решения возникающих задач, проводить мозговые штурмы. Вчастности, члены команды не должны сидеть в удаленных помещениях, тем более — в305•разных городах. Для обсуждения общих вопросов должно быть выделено специальноепомещение.o Высокие стандарты качества. Группа должна быть объединена общим стремлениемсделать результаты проекта лучше.

Характеристики

Список файлов лекций