sdt-book-2006 (1133574), страница 82

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 82)

При этом может оказаться, чтонекоторые независимые работы не могут проводиться одновременно, поскольку для этогоне хватает ресурсов.Рисунок 89. График рассматриваемого проекта, построенный с учетом доступных ресурсов.Допустим, что в нашем примере, как первичное планирование, так и разработкамаркетинговых документов требуют полной вовлеченности менеджера проекта. При этомвторая работа может быть начата только после окончания первой. В разработкепользовательского интерфейса могут быть задействованы аналитик, проектировщикинтерфейсов и программист.

При ограниченности команды проекта это потребуетувеличить время на выполнение работы по реализации. Итоговая картина послеперепланирования рассматриваемого проекта для команды из менеджера, аналитикатестировщика, архитектора, трех программистов, один из которых также является300•проектировщиком пользовательского интерфейса, и еще одного тестировщика, способногописать техническую документацию, показана на Рис.

89. Она отличается от предыдущейизменениями, удлинившими проект на 0.5 месяца.Естественно, после учета доступных ресурсов критические пути проекта могут измениться.Кроме того, риски, связанные с непредвиденными ситуациями, неаккуратной оценкойвозможностей персонала или технологий и пр., требуют наличия определенных временныхи ресурсных резервов при планировании проектов.В ходе самого проекта необходимо тщательно следить за выполнением запланированныхработ в срок, за доступностью ресурсов, отслеживать проблемы, способные привести ксрыву графика, а также неучтенные при первоначальном планировании факторы. Реальныедлительности и трудоемкости работ могут отличаться от оценочных, что потребуетпостроения новых, уточненных планов проекта.

Грамотная отработка изменений в планах ирасписаниях — ничуть не менее важная задача, чем их первоначальное составление. Вчастности, чем быстрее менеджер проекта проинформирует о возможных или необходимыхизменениях заказчика, спонсора и других лиц, тем более он может рассчитывать на ихпонимание и помощь в решении проблем проекта.Специфика управления персоналомВ силу того, что на поведение человека оказывают влияние многочисленные факторы, включаяпсихологические и социальные, люди, работающие в проекте, не могут рассматриваться какобычные ресурсы.

Люди склонны по-своему оценивать всю информацию, ставшую им доступнойразными путями, преломлять ее через призму своего личного, уникального опыта и характера, ипоступать, на первый взгляд, нерационально. Человеку чаще всего недостаточно слов «Вот задача,вот зарплата, — давай, работай!», чтобы начать делать то, что от него хотел бы руководительпроекта.Перечислить все особенности управления персоналом достаточно трудно.

Ниже приведенсписок лишь некоторых из них, тех с которыми весьма часто приходится сталкиваться напрактике.• Производительность.Одной из наиболее специфических черт управления персоналом при разработке ПОявляются особенности производительности людей. Разработка программ остается вбольшой степени творческой деятельностью, требует зачастую очень специальных знанийи умений, глубокого понимания вопросов организации информации и аккуратногопланирования работы, поэтому нельзя ожидать от людей, участвующих в ней, каких-тосредних показателей производительности. Опыт и многочисленные эксперименты [10,11]показывают, что производительность отдельных разработчиков в терминах объема икачества создаваемых ими программ за единицу времени может различаться до 10 раз, иэтот разрыв можно наблюдать и в рамках одной организации, и в одной команде.На производительность человека, занимающегося обдумыванием вопросов организацииПО, большое влияние оказывает окружение.

Эта работа, с одной стороны, требуетпогружения, и разработчику необходимо достаточно много времени проводить вуединении, вдали от шума и суеты. С другой стороны, иногда требуется консультацияэксперта, мнение руководителя или просто информация от других сотрудников по какомуто вопросу. Тишина, когда это нужно, и общение, когда оно необходимо, в правильномсочетании позволяют очень быстро продвигаться в решении трудных задач.

А любая другаяих комбинация — шум на рабочем месте и отсутствие возможности вовремяпосоветоваться со специалистом — часто катастрофически сказывается напроизводительности такого труда.Определение индивидуальной производительности труда является одним из краеугольныхкамней управления персоналом в большинстве проектов. Но измерить производительностьпрограммиста, архитектора или даже тестировщика ПО не так-то просто — самая значимаячасть их работы выполняется в их сознании.

Поэтому оценить ее аккуратно можно, только301опираясь на общение с сотрудниками, при обоюдном доверии их и руководителя друг кдругу. Любые административные выводы из полученной информации (премии, повышениязарплаты, выговоры, вычеты или увольнения) могут привести к недоверию и искажениюисходных данных, если только эти выводы не связаны с очевидными фактами принесенияпользы или вреда проекту. Поэтому одно из главных правил здесь — крайняя осторожностьв выводах и учет личных способностей каждого служащего.Еще одна особенность разработки ПО связана с достаточно глубокой спецификойпрактически всех проектов и необходимостью обучения для адекватного вхождения впроект.

Нельзя считать, что новый сотрудник сразу будет демонстрировать компетентностьв вопросах, связанных с проектом. Обычно он несколько первых дней вносит в негоотрицательный вклад, поскольку оттягивает на себя внимание и время других егоучастников, требует, чтобы его ввели в курс дела. Затем, постепенно, его вклад начинаетрасти и достигает максимума его возможностей за время от одного до шести месяцев, взависимости от сложности области проекта.Соответственно, планирование хода проекта с надеждой на эту максимальнуюпроизводительности с самой даты прихода разработчика в проект является самообманом.Замена одного из участников проекта на нового стоит значительно больше, чем разность ихзарплат, а добавляя новых работников в проект, который отстает от графика, чаще всего вытолько увеличите его отставание [10].ПроизводительностьmaxНачало работыВремяРисунок 90. Производительность новых сотрудников в проекте.•Другая сторона учета необходимости обучения связана с оценкой хода проекта.

Часто делав проекте через некоторое время после его начала идут медленнее, чем планировалось ихотелось бы. Это отставание от графика может быть вызвано влиянием периода обучения,во время которого сотрудники демонстрируют меньшую производительность. Опытныеруководители в таких ситуациях не делают поспешных выводов и не торопятся признатьпроект провалившимся.Знания и умения.Создание сложных программ предполагает умение работать с информацией и алгоритмамина достаточно высоком уровне абстракции, предвидеть свойства той или иной организацииданных и действий над ними.

Наблюдать эти навыки непосредственно практическиневозможно, что-то сказать об их наличии у человека может лишь опыт участия в сложныхпроектах. При наборе людей в проект нужно помнить, что адекватную оценку разработчикуПО очень трудно дать только по результатам одного-двух разговоров с ним. Вместе с тем,часто приходиться идти на риск, беря в проект новичков. Проект по разработке ПО несможет стать успешным, если его команда состоит целиком из новичков, она всегда должнавключать нескольких опытных и умелых разработчиков.Большую ценность для организаций часто имеют общие знания и умения сотрудников,которые явно не формулируются, но активно используются в работе.

Иногда потерю такогознания можно ощутить только после ухода из проекта сразу нескольких опытныхработников. Эти знания и навыки нужно уметь выделять, формулировать в четком виде иосознанно передавать их новичкам. Чаще же всего такая передача происходит сама собой,302•во время общения с более опытными коллегами, незаметно для самих людей, если ониобладают достаточно высокой мотивацией к работе.Для успешной работы в сложном проекте разработки ПО почти всем его участникам, а нетолько менеджеру, приходится часто принимать решения, так или иначе влияющие на ходпроекта.

Это предполагает наличие у разработчиков активной жизненной позиции,способности выслушивать разные точки зрения, способности сделать выбор в сложнойситуации, когда среди многих возможных решений нет однозначно лучших, уменияаргументировать свою позицию и свои решения. Это требует и открытости, доверия друг кдругу, способности положиться на другого человека в достаточно важных вопросах.Мотивация персонала.Мотивация людей — один из самых сложных вопросов управления.

Характеристики

Список файлов лекций