Владимирова И.Г. - Организационные формы интеграции компаний (1044643), страница 5
Текст из файла (страница 5)
В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН поторговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новыхматериалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 году до4512 в 1995 году, т.е.
почти в 9 раз1.Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:••••••••достижение экономии на масштабах производства;совместное использование производственных мощностей;объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочныхотношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;снижение рисков в деятельности;получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры иопределенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучениеперсонала;совместная разработка и производство технически сложных изделий (средствкоммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса.
Эта компаниясоздала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, атакже в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукциина зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны былиобновить ассортимент General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможностиальянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местныйрынок свою продукцию – такие соглашения часто были необходимы для получения доступа нарынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей светасоздавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей пообслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельностьна мировом рынке.
Как японские, так и американские компании создавали альянсы дляукрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоенияоткрывающихся рынков восточноевропейских стран.Крупные компании создают множество разнообразных альянсов. В качестве примера можнопривести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:••••альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителейтелекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средствсвязи;партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочихстанций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun ииспользования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролюэнергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторигнупроизводственных процессов;стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производствачипов памяти DRAM емкостью до 16Гб для использования в больших компьютерах;совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новойинтерактивной кабельной телевизионной технологии.13Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянсмежду IBM и Apple.Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочноепланирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление ксотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.Данное положение можно проиллюстрировать недавним примером краха, казалось бы,эффективно действующего, приносящего огромные прибыли стратегического союза междукомпаниями Honda и Rover.
Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 году BritishAerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японскийпартнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет акций, англичане продали егонемецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, аруководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все ихдействия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересыпредставителей двух не понимающих друг друга культур.Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение оприобретении другого.
Проведенный в 1990 году анализ 150 компаний, состоящих встратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75% всех альянсовпартнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. Вцелом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими болееактивно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставятпартнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своейкомпании партнером по альянсу.Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL),просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80% акций британскойкомпании ICL.
Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL,но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий дляэтой компании. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состояниикомпании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своейкомпании – партнера по стратегическому альянсу – фирму Fujitsu. И многие специалистыубеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компаниимогут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действийи стать успешными конкурентами.Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координациядеятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную ихмотивацию и порой противоречащие цели).
Будучи в значительной степени независимыми,партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегическогоальянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречиймежду задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными егопартнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализафункционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не даютожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуясвоими преимуществами.Для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянспревалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:•партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;14•••••наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынкепартнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, котораяможет сказаться на конкурентной ситуации;не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия,существующего между компаниями;при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться сосновными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить всвою деятельность наиболее рациональное из этого;стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение междупартнерами, если он становится невыгодным, его целесообрано сразу же расторгать.В заключение представим результаты сравнительного анализа рассмотренных в статьеорганизационных форм интеграции компаний в виде табл.1 и табл.2.Таблица 1Сравнительный анализ интеграции сфер хозяйственной деятельностипри различных формах объединения компанийСферы деятельностиKонцернKонгломерат Kонсорциум Синдикат Ассоциация ТрестПроизводство+————+Маркетинг, сбыт+——+—+Финансы++———+Учет++———+Бизнес-планирование++++—+Условные обозначения:(+) — централизация данной сферы деятельности в рамках организационной формы интеграциикомпаний;(-) — децентрализация данной сферы деятельности в рамках организационной формы интеграциикомпаний.Таблица 2Сравнительная характеристика основных организационных форминтеграции компанийОтличительные признаки Kон- Kонгло- KонKар- Синди- Пул Трест Страт.
Ассоцерн мератсорциум тель катальянс циация1. Степень юридической 2самостоятельностиобъединяемых компаний:0 — потеря юридическойсамостоятельности;1 — сохранениеюридическойсамостоятельности;2 — возможность и сохранения, и потери2111101115юридическойсамостоятельности2. Наличиепроизводственнойобщности объединяемыхкомпаний:0 — отсутствиепроизводственнойобщности;1 — наличиепроизводственнойобщности;2 — производственнаяобщность не являетсяобязательной1021121223. Степень объединенияхозяйственнойдеятельности:0 — объединениеотдельных сторонхозяйственнойдеятельности;1 — объединениебольшинства сторонхозяйственнойдеятельности10000010016.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
