Диссертация (1026464), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Бойделл,Н. Виннер,Х. Виссема, П. Друкер, Р.Д. Льюис, Ф. Котлер, М. Мескон, М. Портер,20Г. Саймон, А. Стрикленд, А. Файоль, Г. Форд, С. Фишер, Ф. Харрисон,Ф. Хедоури, и др. Методы принятия управленческих решений изучали иразрабатывалиотечественныеученыеипрактики:В. Атаманчук,Е.И. Бражко, Д. Борман, О.С.
Виханский, И. Герчикова, Е.П. Голубков,В.В. Гончаров,А.Г. Ивахненко,И.Н. Омельченко,В.В. Глущенко,Н.Г. Данилочкина,И.Л. Карданская,А.И. Орлов,И.Д. Ладанов,А.Э. Саак,А.Г. Ивасенко,Л.И. Лукичева,Л.Е. Соколова,С.Г. Фалько,Р.А. Фатхудинов, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский и др.Управленческое решение состоит (как процесс) из трех «классических»стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения [78,101]. Более подробно полный процесс принятия управленческих решенийсостоит из следующих этапов (на основе ключевых этапов выработкиэффективных управленческих решений, выделенных П. Друкером [42, 43]):− постановка цели принимаемого решения;− сбор «истории вопроса», определение типа события (разовое илиперманентное/системное), выявление основных причин возникновения;− обоснование выбора критериев результативности и эффективности(определение «пограничных условий»), ранжирование критериев,выделение зон толерантности по значению параметров;− подготовка содержания и расчет альтернатив− оценка вероятных последствий альтернативных решений;− обсуждение со специалистами различных альтернатив решения;− выработка оптимального решения;− выявление ответственных лиц и принятие решения;− детализация решения, определение исполнителей, доведение сутирешения и плана работ до исполнителей;− реализация решения;− сбор и анализ обратной связи по результатам реализации решения;− выработка корректирующих воздействий в случае необходимости.21Суть принятия управленческого решения заключается в выработкесистемы критериев и нахождении одного из альтернативных вариантовдействий,которыеоптимальномувконкретнойсценариюпоситуациизаданнымбудуткритериямближе[103,всего104,к126].Управленческие решения можно условно разделить на аналитическиобоснованные и принимаемые интуитивно.
Первые требуют времени,специальных навыков, а чаще всего и особых технических средств наполучение информации и подготовку решения, однако позволяют повыситьстепень прозрачности и удобства для лиц, принимающих решение[44, 55, 56].Подробно теоретически описанные способы, которые позволяют решитьпоставленную управленческую задачу, называют методами принятияуправленческих решений. Существует разнообразные методы.
Например,метод декомпозиции – сложная проблема разбивается на несколько простыхзадач; метод диагностики – при ограниченных ресурсах выбирается ирешается в первую очередь наиболее важная сущность задачи, а затем помере необходимости все остальные. Указанные методы принятия решенийширокоприменяютсяприэкономическоманализехозяйственнойдеятельности предприятий [110, 111, 115, 121, 123, 158, 167].
Методыпринятия управленческих решений разделяются на методы, основанные наматематическоммоделированиииметодыгрупповойработысиспользование психологических приемов.Математические методы принятия управленческих решений (см.Рис. 1) рассмотрены в большом количестве работ [3, 20, 45, 46, 51, 66].Линейное программирование — решение оптимизационных задач припомощи специального математического аппарата.
В данном методе целеваяфункция представлена в виде линейных функций переменных, принимающихпроизвольныезначения«Транспортнаязадача»изнекоторогоявляетсядопустимогоклассическойзадачеймножества.линейногопрограммирования. Имитационное моделирование — метод принятия22решения на основе воспроизведения изучаемого процесса при несколькихзначениях управляющих и внешних параметров при помощи программныхсредств.Вусловияхнеопределенностиприотсутствиижесткихфункциональных связей между изучаемыми параметрами используютсяметоды теории вероятности и теории игр. Данные методы позволяютучесть вероятностный характер поведения других рыночных игроков ивнешней среды, которые не зависят от лица, принимающего решение.Данные методы часто применяются для разрешения конфликтных ситуаций.Рис. 1. Математические методы анализа хозяйственной деятельностикомпаний и принятия управленческих решенийОдними из самых широко используемых методов принятия решенийявляются экспертные методы [94, 96, 97].
Группа экспертов (т.е.профессионалов высокого уровня, компетентных в данном вопросе)проводит экспертизу рассматриваемых характеристик и результатом являетсяданные для подготовки управленческого решения. При привлечении группыэкспертов возрастает возможность уменьшить риск принятия неверногорешения. Актуальные задачи решаемые с помощью экспертной группы:определение направления развития и целей для объекта управления (поискрынков и ниш, изменение управленческой структуры компании); составлениепрогнозовисценариевмакроэкономики;разработкаальтернативных23вариантов решений; согласование решений групп с различными интересамии т.д.Один из экспертных методов – «метод Дельфи» назван в честьдельфийских оракулов (предсказателей), проживавших в греческом городеДельфы. Метод разработан в США в 1950-60 годах для составленияпрогнозов оценки влияния научных разработок на методы ведения войны.Суть метода заключается в том, чтобы с помощью серии последовательныхдействий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимальногоконсенсуса при определении правильного решения.
Считается, что приобобщении персональных оценок независимых экспертов можно получитьболее достоверное и надежное коллективное мнение, чем при коллективномобсуждении экспертов. Проводится несколько этапов анализа. Результатыработы экспертов статистически обрабатываются. Метод обладает 3-мяосновнымисвойствами:анонимность,регулируемаяобратнаясвязь,заочность, многоуровневость, согласованный групповой ответ.Следующий вид экспертных методов принятия управленческих решений– «неэкспертные методы». «Метод неспециалиста» – привлечение экспертовиз смежных областей, которые ранее не сталкивались с рассматриваемойзадачей. «Метод аналогии» – заимствование вероятных решений из другихобластей управления.
Методы принятия управленческих решений на основетворческого мышления: Психологические методы: «Мозговые атаки»;«Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологическийанализ»; «Опросных листов»; «Группового гения».Также выделяется несколько уровней принятия управленческих решений.«Рутинный» уровень – все действия и процедуры заранее предписаны иалгоритмизированы. Решения, принимаемые на этом уровне, очень надежны.Применение не требует от лица, принимающего решение, творческогоподхода.
Следующий по сложности – «селективный» уровень принятиярешений, требующий проявления менеджером инициативы и предоставлениесвободы действий в определенных границах. Менеджер должен быть наделен24соответствующими полномочиями, чтобы нести определенный уровеньперсональнойдостоинстваответственностиразличныхзавариантоврезультат.решенийМенеджеривыбираетоцениваетнаиболееподходящий из набора хорошо отработанных вариантов. Основнымикомпетенциями менеджера данного уровня являются: установление целей иприоритетов, преданализ, планирование, исполнение и анализ отклонений.Следующий уровень решений — «адаптационный». Менеджер знает наборпроверенных решений и есть некоторые новые идеи, вероятно, чтонеобходимо разработать и абсолютно новое решение. Важна личнаяинициатива и корректное отношение к здравому риску.
Наивысший уровеньпринятия решений – «инновационный» уровень решения наиболее сложныхстратегических проблем. Необходим абсолютно новый подход к решениюнеожиданных и непредсказуемых проблем, часто для этого необходимо«перенастроить» и мыслить по-другому. Решение наиболее сложныхвопросов по стратегическому развитию компании может потребовать оченьзначительных организационных изменений и существенных материальных ивременных затрат всех подразделений компании. Ключевые компетенциименеджера инновационного уровня принятия решений: стратегическоепланирование, системное бизнес-архитектурное мышление и развитие.После общего описания методов принятия управленческих решений –рассмотрим более подробно существующие методы поддержки принятияуправленческих решений в мультиканальных торговых сетях.1.3.
Методы поддержки принятия управленческих решений вмультиканальных торговых сетяхС учетом текущего состояния крупных российских компании розничнойторговли и внешних условий хозяйствования руководство компанийиспользует в качестве основы системы управления концепцию контроллинга[4, 71, 76, 87, 88, 129, 131].
Данная концепция широко описана в иностраннойбизнес литературе (по большей части работы немецких авторов) [174, 176,25198]. Для реализации концепции контроллинга часто создаются выделенныеподразделения контроллинга (централизованные или децентрализованные)[21, 39, 48, 59, 70, 83]. Руководители предприятий ставят перед системойконтроллинга организации следующие цели и задачи, решаемые при помощиинструментария поддержки принятия управленческих решений [10, 29, 38,50, 135].
Цель системы контроллинга: создать систему своевременногообеспечения менеджмента Компании полной и достоверной информацией[125], необходимой при принятии оптимальных управленческих решений дляобеспечения долгосрочного эффективного функционирования Компании, втом числе в кризисных условиях [23, 138, 141, 142]. Задачи системыконтроллинга, решаемые при помощи системы поддержки принятияуправленческих решений: повысить эффективность управления Компанией впериодсложнойэкономическойситуации;повыситьуправляемостьдеятельности отдельных бизнес–единиц, входящих в холдинги [47];улучшить координацию всех критических в данных условиях видовдеятельности; сократить время на принятие управленческих решений вусловиях высокой неопределенности для повышения рыночной мобильностиКомпании [24, 100, 65, 141]. В практике управления операционнойэффективностью крупных российских и международных компаний секторарозничной торговли применяются различные подходы, методы, механизмы иинструменты поддержки принятия управленческих решений [72, 134, 163].
Восновном это методы управленческих экономических расчетов для принятиярешения из нескольких альтернативных бизнес инициатив, либо поископтимального по всевозможным критериям (в основном финансовыйрезультат/затраты) варианта реализации выбранной стратегии компании [53,60, 181]. Условно классифицируем методы на применяемые для управлениядоходной и ресурсной эффективностью компании.Поддержка решений в доходной части:− Методыклиентскоймаркетинговойсегментациииуправлениявзаимоотношениями с клиентом при мультиканальном подходе26− Методы разработки ассортиментной стратегии по товарным группам иторговым маркам (анализ сегментов целевого рынка и смежныхтоварных рынков; SWOT-анализ как торговой сети в целом, так и поотдельным направлениям и брендам; стратегии по М.Портеру, матрицыBCG и McKinsey; Парето-анализ ABC, XYZ, RFM; PL/Brand-анализ)− Методы долгосрочного ассортиментного планирования и разработкипродукции (календарь производства по товарным линиям)− Методыуправлениязонированиемторговойплощадиимерчендайзингом на основе форматирования (какие «форматы»магазинов целесообразны для рынка) и кластеризации (какие товаромоптимально наполнять разработанные форматы магазинов)− Методы стратегического и оперативного ценообразования (ценовыеуровни и линейки внутри товарных категорий, отстройка ценовыхуровней от брендов-лидеров, ценовые кластеры)− Методы управления отношениями с поставщиками и производителями(рейтингование поставщиков)− Методы управления заказом будущих периодов (OTB, open-to-buy) иоперативногоуправлениятоварнымзапасом(пополнениеreplenishment, out-of-stock)− Методы оперативного управления продажами магазинов торговой сети,в т.ч.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
