Диссертация (1026464), страница 21
Текст из файла (страница 21)
для типичных операций, <10 cек. длясложных фильтров в Hyperion Visual Explorer. Инкрементальное обновление Essbase-куба. Хорошая масштабируемость модели: рост уровней деревьев, не требуетпеределки модели, только пересчет агрегатов. Поддержка атрибутов измерений, создание вычисляемых показателейна основе атрибутов измерений, несбалансированных parent-childдеревьев, продвинутые time/математические/статистические функции. Поддержка стандартов XML-A, MDХ, API C, Java, Visual Basic. Гибкая система разграничения прав доступа к объектам модели.Стоит отметить, что построение пилотной модели, даже если былопринято решение о самостоятельном внедрении и разработке аналитического139продукта, целесообразно осуществить при поддержке квалифицированныхконсультантов.Выбор консультанта по внедрениюКрупные российские консультантыКомпании-производители продуктов бизнес-анализа имеют специальныеподразделения по внедрению своих продуктов, однако, данный рыноксложился таким образом, что основную долю внедрений осуществляюткомпании-сертифицированныепартнерыкрупныхвендоров.Наиболееизвестными консультантами по внедрению систем бизнес-анализа в Россииявляются компании: IBS, КРОК, ФОРС (см.
Рис. 36).Рис. 36. Структура рынка ИТ услуг в РоссииМетодика и критерии выбора вендора и консультантаПроцедура выбора консультанта обычно состоит из следующих этапов: Предварительный обзор вендоров и консультантов:o Финансовая стабильность, количество персонала,o Количество успешных внедрений в целом и в требуемойотрасли. Подготовка информации о предприятии:o Объем транзакций, скорость прироста данныхo Количество пользователей140o Прообраз SLAo Подготовка Соглашения о конфиденциальности Рассылка требований к инструменту и подготовка тестовыхданных Определениевозможностейреализациинедостающейфункциональности «должно быть».o не бывает систем, которые идеально подходят любомупредприятию. Если система подходит компании на 75–95%,то это очень хороший показатель.o Поэтому необходимо заранее обговорить возможность, путии стоимость реализации всех функций «должно быть». Оценка существующих внедрений.
Посетить компании (референсвизит), внедрившие или внедряющие эту систему. При этомзаранее определить, какая информация потребуется, и как ееможно будет получить. При этом необходимо помнить, что:o не всем сотрудникам предприятия становится легче работатьпри использовании интерактивной системы отчетности,важно – достигнуты ли цели, сформулированные заказчикомсистемы.o знакомство с неудачным внедрением еще не свидетельствуетпротив самой системы: могли быть административныеошибки проекта или неправильный выбор целей проектавнедрения. Оценка стоимости и сроков.o Полная стоимость проекта, сроков и укрупненных этаповвнедрения – безусловно, один из значимых критериев отборасистемы. Подписание договора и оформление Приказа по Компании суказанием сроков, ресурсов и приоритетов по реализации проекта.141Принятие решения о начале внедрения (расчет окупаемости)После прохождения всех этапов преданализа, можно из полученныхрезультатов предварительного тестирования с той или иной достоверностьюрассчитать параметры окупаемости проекта внедрения BI на основе методови подходов описанных в [40, 81, 186, 185, 194, 195, 203].Оценка затрат на внедрение и поддержкуБольшинство вендоров «не охотно» публикуют в открытых источникахтаблицы сравнения стоимости своих продуктов, т.к.
масштабы и условиявнедрения сильно различаются от каждой конкретной компании-клиента. Ктому же существует очень гибкая система скидок при условии, что клиент«широко использует» продукты данного вендора и, как это часто бывает повполне объективным соображениям, внедряет одновременно несколькопродуктовыхлинееквразличныхбизнес-процессах.Однимизпроизводителей, который открыто публикует цены, является Oracle.
Дляпроведения примера оценки проекта воспользуемся данными с официальногосайта Oracle и консультанта КРОК. На практике чаще всего используетсяметод сравнения альтернатив (см. Рис. 37). Т.е. проводится сравнениегодовой стоимости владения аналитической системой с внедренным BI и безвнедрения.
Причем наиболее вероятно в оценках проекта стоимостьструктуры с BI – оказывается выше, т.е. нет стандартной для транзакционныхсистем «экономии на человеко-часах аналитиков и программистов», однакоменяется структура работ сотрудников. Аналитики меньше времени тратятна выгрузку и подготовку данных и больше времени – на действительноаналитическую обработку, интерпретацию и формулировку бизнес-выводовипредложений.пользовательскихПрограммистыотчетов–(т.к.меньшевременианалитиканаподдержкупереводитсяна«самообслуживание») и больше времени на развитие и повышениепроизводительности аналитической модели, а также на расширение охватабизнес-областей аналитикой.142$ 2.0 М$ 2.0 М$ 100 т$ 1.7 М$ 100 т$ 200 т7%$ 200 т13%$ 1.5 М13%Программноеобеспечение (лицензии)20%Аппаратные средства$ 700 т$ 700 т$ 1.0 МКонсультанты и обучениеЗ/п программистов$ 0.5 М$ 900 тЗ/п аналитиков$ 800 т47%-без BIс BIРис.
37. Годовая стоимость владения аналитической системойПосколькуинтерактивнуюаналитикувнедряюточенькрупныекомпании, то, например, для компании с оборотом $500 млн./ год стоимостьвладения аналитической системой составляет <0.5% от оборота.Оценка выгод от внедренияПроект внедрения BI не относится к проектам, непосредственно линейновлияющим на финансовый результат Компании.
По этой причине расчетрентабельности может быть произведен только на основании экспертныхоценок его опосредованного влияния на результат работы Компании [25,2881]. Выгодами в виде дополнительного оборота или снижения затрат могутбыть: Снижение скидки за счет точечной настройки введения селективнойскидки от скорости продаж на уровне товарной позиции. Повышение среднего чека за счет анализа факторов комплексности засчет выявления корреляций в продажах товаров разных групп.143 Снижение затрат на смс-рассылки клиентам через таргетирование посегментам на основе истории покупок и клиентского поведения на сайте.По самым скромным экспертным оценкам выгода от внедрения анализана базе интерактивных информационных панелей может достигать 3-5% отоборота компании.Расчет окупаемости вложений в BI-проектКак для любого проекта, связанного с существенными инвестициями, попроекту внедрения BI необходимо рассчитать основные показателиэффективности вложений: чистый приведенный доход (ЧДД, NPV),дисконтированный период окупаемости (discounted payback period, DPBP),рентабельность инвестированного капитала (return on investments, ROI).Приведем условный пример расчета окупаемости для компании с годовымоборотом ~$500 млн.
(см. Рис. 38).$ 7.0 МРасходы BI$ 6.0 МДоп. доходы$ 5.0 МИТОГО результат(накопительно)$ 7.0 М$ 6.3 М$ 5.0 М$ 4.9 М$ 4.5 М$ 4.0 М$ 6.0 М$ 4.0 М$ 4.1 М$ 3.2 М$ 3.0 М$ 3.0 М$ 2.0 М$ 2.0 М$ 1.0 М$ 1.0 М$ 0.6 М--- 0ГодГод 1($ 1.5 М)($ 1.0 М)($ 2.1 М)Год 2Год 3($ 1.9 М)($ 1.8 М)($ 2.0 М)($ 1.0 М)($ 2.0 М)($ 2.1 М)($ 3.0 М)($ 3.0 М)Рис. 38. Динамика окупаемости аналитической системыПодавляющее большинство проектов по самым консервативнымэкспертным оценкам имеет ROI за 5 лет >> 100% и период окупаемости 1-3года, т.к.
сам проект по длительности внедрения занимает довольнодлительный срок до первого бизнес-результата. Причем этот срок во многомсостоитнестолькоизпериодавнедрениясамогоаналитическогоинструмента, сколько требуется время на реальное включение бизнес-144аналитики из новой системы в процесс поддержки принятия управленческихрешений. Несмотря на неопределенность в прогнозировании выгод попроекту внедрения, как было сказано выше, расчет окупаемости можнопровести на «качественном» уровне. У руководителей крупных компаний(привыкших принимать решение «на цифрах») в целом не стоит выбор«внедрять/не внедрять», т.к.
обычные инструменты анализа просто несправляются с огромными объемами данных, в любом случае приходитсяприменять ту или иную крупную аналитическую систему. Вопрос состоиттолько в выборе платформы и консультанта по внедрению. После принятиярешения о начале внедрения – опишем процедуру непосредственноговнедрения.3.3. Реализация проекта внедренияОрганизация процесса внедрения состоит из нескольких этапов.Построение команды проекта внедренияЧаще всего команда внедрения состоит из следующих элементов:Экспертный комитет, ключевой заказчик и спонсор проекта; Руководительгруппы внедрения; Группа внедрения; Вовлеченные сотрудники другихподразделенийкомпании;Способыпредотвращенияиэскалацииконфликтных ситуаций.
Для реализации изменений в бизнес-процессахнеобходимо произвести ряд организационных преобразований и реализоватьряд дополнительных задач в рамках существующих подразделений. НаРис. 39 представлена общая схема организации работы и выделеныучастники взаимодействия.145Рис. 39. Схема организации рабочей группы по проектуНиже приведен пример возможных задач указанных на схемеподразделений.Экспертныйкомитетпроекта:утверждениестандартовKPI;централизованное планирование работ, постановка задач BI,Отдел Хранилища данных (DWH) и BI: разработка BI-архитектуры иоптимизация производительности системы; экспертиза бизнес-процессов итребований к аналитическим областям; проектированиеаналитических областей; создание BI-витрин; созданиекубовииобновлениятехнической документации; организация обучения пользователей BI.BI-специалисты в подразделениях: взаимодействие с заказчиками вчасти выработки требований к аналитическим областям;владениеBI-кубами и показателями (вводится понятие «владелец куба», ответственный закачество данных куба, за доступность источников данных для куба, заправильность показателей рассчитываемых на основекуба);тонкаянастройка интерфейса пользователя BI-витрин на основе базовой настройки.Отделы контроллинга подразделений: разработка стандартов KPI ианалитических областей; организация утверждения стандартов в экспертномкомитете BI; постановка задач BI, разработка требований (ТЗ) на создание146аналитических областей; создание и обновление документации по KPI ианалитическим областям; владение BI-кубами и показателями; тонкаянастройка интерфейса пользователя BI-витрин на основе базовой настройки;контроль и координация BI-специалистов в Дивизионах в части работы с BI;мониторинг применяемых аналитических практик в Дивизионах и разработка/внедрениепредложенийпорасширениюпримененияBIвновыхпредметных областях; организация обучения пользователей BI.Этапы внедрения нового функционалаПроцесс внедрения большого функционала целесообразно разделить наследующие основные этапы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
