Управление конфликтами

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, - людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния. Необходимо иметь в виду, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте стремление избавиться от конкурента или занять его место, задетое самолюбие или обида (в том числе и давняя) маскируются заботой о деле, принципиальностью, желанием исправлять неблагоприятную в каком-то отношении ситуацию.

В предупреждении возможных конфликтов важную роль имеет умение внимательно изучать своих партнеров - товарищей по работе, учебе, проведению свободного времени, культурной, политической деятельности и т.п. Очень важно также проявлять интерес к каждому из них как личности, уметь находить взаимопонимание с ними по всем, в том числе и спорным вопросам, что позволяет снижать, а то и вовсе снимать напряженность в межличностных взаимоотношениях.

Способы предотвращения межличностных конфликтов:

1. Умение менеджера соблюдать принципы "социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми. Причем она не выделена конкретно. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина резко возрастает. Но каждый раз ее должен определить сам человек. В любом случае нельзя забывать, что социальная дистанция выражает степень социально-психологической совместимости, близости или отдаленности людей; которая способствует легкости и трудности их взаимодействия и которая, если ее правильно выбрать и придерживаться, способна предотвратить межличностные конфликты, которые могут вспыхнуть, когда люди очень близки друг к другу, но могут возникнуть и в тех случаях, когда они чрезмерно далеки друг от друга.

2. Следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Если же интересы, связывающие людей очень узки и ограничены (например, только финансовый, только сексуальный, только политический, только спортивной и т.п.), то база возможных конфликтов между этими людьми существенно расширяется.

3. Правило "сглаживания". Оно сводится к следующему: "сглаживатель" старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Тем самым становится возможным погасить стремление к конфликтному противостоянию у другого человека.

Методы предотвращения межличностных конфликтов:

1. В своих советах, как расположить к себе людей, Д. Карнеги предлагает давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства- начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком- предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Поэтому метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения.

2. Метод исключаемой социальной демонстрации. Часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Правила предотвращения межличностных конфликтов:

1. "Не употребляйте конфликтогенов". Напомним, что конфликто-генами называются слова, действия или бездействия, способные привести к конфликту.

2. Если мы на конфликтоген в наш адрес стремимся ответить более сильным конфликтогеном, то конфликт становится неизбежным. Поэтому "Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген ".

3. "Проявляйте эмпатию к собеседнику". Чтобы вспомнить одно из этих правил или оба их, нужно поставить себя на место контрагента, ощутить чувства, желания, понять мнение собеседника. Этот процесс называется эмпатией.

4. "Делайте как можно больше благожелательных посылов". Во взаимодействии людей друг с другом существует явление, противоположное конфликтогену. Это - благожелательные посылы в адрес собеседника. К их числу относится все, что поднимает настроение человеку: дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, уважительное отношение, сочувствие и т.п.

Каждый из нас нуждается в положительных эмоциях, поэтому человек, одаривающий своего собеседника благожелательными посылами, способен предотвратить межличностный конфликт, даже если для такового возникают некоторые предпосылки.

Основные технологические фазы управленческого воздействия на предотвращение конфликтного взаимодействия изображены на схеме № 1.

Схема № 1. Технологические фазы управленческого воздействия на предотвращение конфликта.

на начало лекции

СОДЕРЖАНИЕ

2. Основные принципы социальной технологии управления конфликтом

Для менеджера, оказавшегося перед необходимостью оказать управленческое влияние на возникшее конфликтное противодействие важно знать основные принципы социальной технологии управления конфликтом, позволяющие лучше организовать и контролировать свое поведение в случае межличностного конфликта.

1. необходимо на всех стадиях конфликтного взаимодействия сохранять спокойствие и хладнокровие. Если вы сами остаетесь спокойными, то уже сам этот факт будет побуждать другую сторону к сдерживанию эмоций. Помните: вам необходимо выяснить причины конфликта и возможные пути его разрешения, поэтому избегайте эмоционально-оценочных комментариев по поводу этих причин и вероятных путей, предлагаемых соперником.

2. пытайтесь как можно быстрее и точнее определить: в чем состоит суть возникшего конфликта и его основная причина. Вы не сможете продвигаться к разрешению конфликта до тех пор, пока точно не выясните, с чем имеете дело. Конечно, не исключены эмоционально-личностные всплески у вашего партнера. Следует выработать в себе привычку реагировать на актуальную часть критических высказываний и, по возможности, не реагировать на оценочную.

3. следует избегать столкновений личностного плана с контрагентом по конфликтному взаимодействию. Желательно избавиться от стремления (очень часто проявляющегося в межличностных конфликтах) концентрировать внимание на антипатичных вам личностных особенностях партнера. Взамен этого концентрируйте внимание на выявление интересов и потребностей обеих сторон - и ваших, и оппонента.

4. необходимо тщательно выбирать слова и выражения, избегать таких из них, которые несут в себе негативное эмоционально-оценочное содержание. Не забывайте, что оценки вашего партнера в выражениях "недостаточно компетентен", "плохо информирован", "неблагоразумен" несут в себе принижение личности человека и, как правило, провоцируют ответные защитные реакции, что способно обострить конфликт, увести соперничающих партнеров в сторону от существа дела.

5. внимательно вслушивайтесь в то, что предлагает партнер, старайтесь проникнуть в смысл не только слов, но и чувств, стремлений, которые могут стоять за словами оппонента. Это даст возможность выяснить позицию, точку зрения и интересы оппонента в связи с вашими собственными. Одновременно давайте возможность сопернику лучше понять ваши позицию, интересы и приоритеты, что поможет успешно разрешить конфликт.

6. на всем протяжении конфликтного процесса целесообразно оставаться открытым к рассмотрению взаимных претензий и предложений. Чтобы найти пути урегулирования конфликтной ситуации, ищите области взаимных интересов и возможных компромиссов. Чем больше вы будете отстаивать только свою позицию, не считаясь с интересами оппонента, тем большее сопротивление встретите с противоположной стороны. Если же вы вместо выдвижения на первый план расходящихся позиций сосредоточите основное внимание на отыскании сферы общих интересов, которая позволит выявить ресурсы, чтобы преодолеть барьеры, разделяющие обе стороны, то сумеете обнаружить, что можно сделать некоторые уступки и в то же время сохранить возможность получить что-то (а может быть, даже и все) из того, чего вы хотели достичь.

Разумеется, уверенность в себе в конфликтном противостоянии является многоплановым социально-психологическим феноменом, детерминируемым как личностными особенностями данного субъекта, его жизненным опытом, социальным статусом, так и умением правильно определить личностное своеобразие противостоящего ему конкурента. В определении же последнего важную роль играет знание основных типов личности и умение применить такое знание к анализу конкретной конфликтной ситуации. В современной социально-психологической и управленческой литературе имеется немало различных вариантов типологи-зации личности, помогающих найти правильную позицию в конфликтном противостоянии с соперником.

К какому бы типу личности вы ни относились, имейте в виду, что те психотипы, с которыми вам приходится чаще всего вступать в конфликтные межличностные взаимодействия, размещаются по ступеням социальной иерархии далеко не равномерно. О. Крегер и Дж. Тьюсон утверждают, что на нижних ступенях служебно-должностной лестницы представлены все психологические типы личностей. Однако по мере продвижения по служебным ступеням чувствующие и воспринимающие (противоположность решающим) постепенно исчезают, находя для себя более подходящие сферы деятельности. Если персонал нижнего уровня состоит из мыслительных типов на 58 %, то менеджеры среднего звена представлены ими уже на 86 %, старшие менеджеры - на 93 %, а начальники - на 95%. Такая же тенденция характерна и для динамики решающего типа личности, который в сфере персонала нижнего уровня встречается у 48 % обследованных, а на уровне начальников почти удваивается и достигает 87 % .

на начало лекции

СОДЕРЖАНИЕ

3. Способы разрешения межиндивидуальных конфликтов

1. стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу, подчеркивают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, высоко ценится в управленческих ситуациях, так как дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

2. метод соучастия. Он заключается в целенаправленном стремлении исключить у партнера возможные подозрения о том, что его игнорируют, с ним не считаются. Лучший способ прийти к соглашению - втянуть его в решение общей задачи, разумеется, не уступая ему в принципиальных вопросах.

3. применение практической эмпатии. Эмпатией называют понимание одним человеком любых чувств - радости, возбуждения, печали, гнева и т.п., переживаемых другим человеком. Чаще всего межличностные конфликты разгораются именно из-за неумения или нежелания очень многих людей понять, принять во внимание чувства и переживания тех, с кем они находятся в тесных личностных контактах. А непонятый в своих чувствах человек замыкается в себе, отдаляется, уходит или становится раздражительным, способным инициировать конфликтную ситуацию.

Социально-психологическое исследование более двух тысяч человек, испытывающих серьезные трудности в жизни, в том числе и на почве семейных или производственных конфликтов, показали, что из всех видов социальной помощи больше всего люди нуждаются в психологической профессиональной поддержке в условиях эмпатического конфликта.

4. метод провоцирования на добро. Чаще всего мы в своем общении с окружающими избегаем контактов с людьми, которым сделали умышленно или невольно неприятное, и стремимся, к тем, кому сделали добро. Здесь над нами довлеет предрассудок, согласно которому человек, вступивший в конфликт с нами, не хочет добра нам и не примет добра от нас. А это и есть глубочайшее заблуждение. Ведь доброта подкупает, располагает людей друг к другу, помогает им наладить сотрудничество, взаимопонимание, избежать или погасить коллизию.

Например, руководитель выделяет премию, благодарность в приказе или предлагает повысить по службе того, кто его когда-то резко, может быть, даже не совсем справедливо критиковал, и тот, в свою очередь, проявляет повышенную старательность в реализации своих задач, сформулированных руководителем. Поэтому метод провоцирования на добро способен не только помочь разрешить полюбовно тот или иной межличностный конфликт, но и существенно снизить потенциал конфликтности во взаимодействии друг с другом.

5. метод взаимовыгодных вариантов. Сущность и эффективность применения такого метода Г.Л. Саати оценивает, приводя гипотетический пример "кошмарных автогонок". Представьте, пишет он, что "два соперника стартуют с разных концов узкой горной дороги с крутыми обрывами или отвесными скалами по сторонам. Тот, кто первым достигнет противоположного конца, получит миллион долларов. Вот гонщики съехались и притормозили. Что им делать дальше? Если один из них даст задний ход, то второй получит фору, вполне достаточную для победы. Если они ринутся вперед, неизбежно столкновение и гибель обоих. Более гибкий подход к решению этой дилеммы состоит в том, чтобы договориться о дележе выигрыша и закончить гонку вместе в одном из автомобилей. Однако может возникнуть подозрение, что водитель одного автомобиля попытается избавиться от конкурента, пустив машину под откос и выпрыгнув в последнюю минуту. Поэтому вместо того, чтобы ехать, соперники идут пешком, медленно и с опаской, но не теряя надежды на благополучный исход и дележ выигрыша" (9; 9). Вот в таком стремлении найти взаимоприемлемый и выгодный для обоих конкурентов выход из конфликтной ситуации и состоит применение метода взаимовыгодных вариантов, к какой бы сфере деятельности - финансовой, производственной, исследовательской, бытовой и т.п. - ни относился межличностный конфликт.

6. Одним из приемов урегулирования межличностного конфликта является обращение конкурирующих сторон к нейтральному третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием, способно (разумеется, по согласованию с противоборствующими партнерами) найти наиболее приемлемый и доступный для конфликтующих соперников способ разрешения их противостояния. Посредник может сыграть конструктивную роль в разрешении конфликта, поскольку он, во-первых, объективирует возникшую ситуацию, во-вторых, ведет дело к ограничению эмоционально-личностных факторов, играющих едва ли не главную роль в эмоциональном накале и остроте противоборства.

Технологические фазы управленческого воздействия на развертывание конфликта изображены на схеме № 2.

Схема № 2. Технологические фазы управленческого воздействия на развертывание конфликта.

Социальная технология управления конфликтами в группах и межгрупповыми конфликтами включает в себя основные технологические приемы управления межличностными конфликтами, но одновременно применяет специфические, только ей свойственные процедуры и операции.

на начало лекции

СОДЕРЖАНИЕ

4. Управление конфликтами

Управлять конфликтами - это не только определять возможные зоны их возникновения в группе (организации), но и, главным образом, снижать конфликтный потенциал данной общности, т.е. предотвращать конфликтные ситуации, воздействовать управленческими средствами на процесс совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное конфликтное противодействие.

Средства управленческого воздействия, способного предотвратить возникновение конфликта или резко сузить его диапазон

Прежде всего, надо, отдавать себе отчет в том, что управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению. И на стадии выдвижения цели группы (организации), и особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают споры, противоречия, способные перерасти в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает (структура управления процессом совместной деятельности), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса).

1. Первейшей задачей в обеспечении всех этих функций управления является привлечение сотрудников в процесс принятия решений с тем, чтобы в окончательном решении они могли найти движение и к своей собственной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. Если цели организации "спускаются" сверху, от управляющего - то это плохие для многих сотрудников цели, ибо они "чьи-то", а не "свои". Поэтому они никому не интересны, поскольку каждый заинтересован в "своих".

Хороший управляющий должен добиваться, чтобы его сотрудники считали поставленные перед организацией цели не "чужими", а "своими", только тогда устанавливается согласие и взаимопонимание в путях и средствах их достижения, предотвращается возможность возникновения конфликта на стадии принятия решения. Но чтобы групповые цели совпали с индивидуальными целями сотрудников, необходимо иметь четкое представление о мотивациях, которые направляют действия людей, входящих в данную группу.

2. Поэтому вслед за четким определением цели деятельности организации, вторым шагом управляющего в его стремлении сузить возможную конфликтную зону является скрупулезное изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации. Именно знание мотивов поступков сотрудников позволяет управляющему вызвать к жизни "групповые силы сцепления", составляющие самый мощный групповой мотив напряжения всех способностей и сил ради достижения общей цели.

3. Руководитель должен отчетливо осознавать, что одним из гарантов формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены группы. Трещины во взаимодействии сплоченной группы появляются тогда, когда в ее составе есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организаций, а тем более большинство ее сотрудников выпадает из этих сетей, образуются не только трещины, но и прорехи, в которые выплескивается эмоционально отрицательное недовольство, способное привести к специфическому виду внутригруппового конфликта - к так называемому коммуникационному конфликту.

"Коммуникационный конфликт налицо, - утверждают В. Зигерт и Л. Ланг, - когда никто не решается на установление "обратных связей" с руководителем, т.е. никто не обращает внимания на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают.

Только всеобщий охват коммуникативными сетями всех сотрудников организации, включая и прямые и обратные информационные потоки как вертикальной (руководитель— подчиненный), так и горизонтальной направленности (сотрудник — сотрудник), способен предотвратить возникновение такого рода конфликтов, а уж если они и возникают, то придать им конструктивную направленность. Разумеется, ответственность за налаживание таких связей и инициатива в их осуществлении в первую очередь налагаются на руководителя.

4. Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное - увеличивает ее. Контроль, при правильной его организации, не диктуется ослеплением властью, недоверием и подозрительностью. Он определяется, главным образом, предусмотрительностью и заботой, исходит из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при разумном, заботливом подходе их можно избежать или ослабить, а потому большинство людей способны добиться хороших результатов. Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), контроль должен не только вскрывать недостатки, но— самое главное - отмечать хорошо сделанную работу. Если же контроль сопровождается справедливым и доброжелательным подведением итогов сделанного и к тому же доверительной беседой между начальником и подчиненным, в ходе которой последний уясняет, правильно ли он выполнил здание, нужны ли какие-либо изменения, узнает, каким направлениям в работе придается приоритет, тогда устраняется неопределенность, подозрительность, недоверие, а именно они-то и порождают конфликты.

5. Есть еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в группах - превращение группы в единую работоспособную и сплоченную "команду". При создании единой "команды" хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью. В команде должно быть четкое распределение как обязанностей, так и ответственности. Если такого распределения нет, если существует "диффузия ответственности", то групповое "Мы" превращается в "никто", и тогда ищут виновного, на которого можно взвалить всю вину (и ответственность) за случившееся, тогда и возникает внутригрупповой конфликт.

Крупные американские специалисты в области управления М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури предлагают четыре структурных метода разрешения внутригруппового конфликта.

1. одним из лучших методов управления конфликтной ситуацией, в частности, предотвращения дисфункционального конфликта, является разъяснение требований к работе, т.е. разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь обычно упоминаются такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены процедура и правила действий. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Вторым структурным методом управления конфликтной ситуацией является применение координационного и интеграционного механизмов. Один из наиболее распространенных среди них - цепь команд. Связанное с этим установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решения и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по каком-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Столь же важен механизм интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - производственным отделом и отделом сбыта - сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

3. Важным структурным методом управления конфликтами выступает установление общеорганизационных комплексных целей, которые должны быть поняты и приняты всеми членами данной группы (организации) в качестве своих собственных.

4. эффективное использование структуры вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим сотрудникам и группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно и тем самым избежать дисфункциональных, конфликтогенных последствий, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Способы, которые целесообразно применять уже в процессе разгоревшегося конфликта.

1. Важным методом в их наборе, которым должен овладеть каждый руководитель, стремящийся к эффективной работе своей организации, является высокая культура споров и дискуссий. Ведь практическими один социальный конфликт не проходит без спора, без столкновения мнений, суждений, оценок, притязаний противодействующих сторон. Естественно, что все люди не могут иметь одинаковые взгляды, интересы, потребности. Но чтобы не дать организации погрязать в пучине деструктивных конфликтов, необходимо стремиться к тому, чтобы, даже не приемля взгляды и цели соперничающей стороны в конфликте, уважать ее взгляды и позиции. Тем самым достигается несколько взаимосвязанных целей: во-первых, своим уважительным отношением к конкуренту вы завоевываете симпатии не только тех, кто наблюдает за конфликтом со стороны, но даже и самого оппонента; во-вторых, лишаете соперника возможности сказать, что его неправильно поняли и истолковали; в-третьих, внимательно вслушиваясь и вдумываясь в то, что утверждает конкурент, вы можете уточнить свои позиции и выиграть время, чтобы, усилить свои собственные позиции в конфликтном столкновении с ним.

Культура спора особенно важна в тех случаях, когда в организации возникает функциональный, конструктивный конфликт, который помогает (в случае правильного управления им) выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив, возможных способов решения предстоящих задач. В таком случае управление конфликтом будет ориентировано не на уязвление самолюбия оппонента, а ,на выявление новых, более широких возможностей эффективного достижения общеорганизационных целей.

Итак, в спорной ситуации, когда сталкиваются, а порой и вступают в конфликтное противостояние различные точки зрения, подходы к проблеме, аргументы, концепции и т.д., любому участнику спора, а в первую очередь руководителю, необходимо: а) признавать в оппоненте равноправную с собой личность; б) слушать оппонента, не перебивая его; в) демонстрировать понимание роли другого; г) выяснить, как другой воспринимает и оценивает конфликт, как он себя при этом чувствует; д) четко формулировать предмет обсуждения; е) стремиться к установлению общих точек зрения или хотя бы точек их соприкосновения; ж) выяснить, что разъединяет конфликтующие (спорящие) стороны; з) искать общее решение. При соблюдении этих правил конфликт протекает в конструктивном русле и способен помочь найти более эффективные средства решения стоящих перед группой (организацией) задач.

2. Важнейшее значение в управлении конфликтными ситуациями имеет выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на данную ситуацию. При всем многообразии подходов к такому выбору, диктуемому разнообразием конфликтных ситуаций и способов их разрешения, тем не менее существуют несколько несложных правил, которыми следует руководствоваться.

а) Прежде всего следует иметь в виду, что эффективные пути разрешения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин и той основы, которые его порождают.

б) Во-вторых, необходимо стремиться найти истинные причины конфликта, как бы глубоко они не были завуалированы конфликтующими сторонами, ибо всякая попытка разрешить конфликт простейшим, казалось бы, способом, подменяя причину поводом и смещая его в другую плоскость (что на практике встречается довольно часто), только усугубляет ситуацию, и конфликт, как многоголовая гидра, возникнет по другому поводу, но в более разрушительных масштабах.

в) В-третьих, не обольщаться, если удалось обнаружить одну причину конфликта, а продолжать анализ конфликтной ситуации дальше, памятуя о том, что монокауза/гьные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкое исключение. Следует приучить себя к необходимости в анализе конфликтных ситуаций не ограничиваться констатацией того, что лежит на поверхности, а анализировать глубже, не упускать сопутствующие явления и мотивы, искать и находить глубинные причины.

г) В-четвертых, лидер (управляющий) в состоянии существенно повысить шансы успешного и эффективного разрешения конфликта, если при обсуждении возникшей конфликтной ситуации он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни группы (организации) и, участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет власти, а на власть авторитета - на силу глубокого анализа ситуации и убедительность аргументации.

д) В-пятых, для предупреждения конфликтной ситуации или для ее преодоления (разрешения), когда она возникла, лидер (руководитель) должен вырабатывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, где бы индивиды не препятствовали реализации возможностей друг друга, т.е. добиться такого взаимодействия членов группы (сотрудников), при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничение их возможностей реализовать свои интересы и цели.

Чтобы управление конфликтами в группе или организации было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений, конфликтные коллизии. Поэтому следует стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Выделение возможных сторон конфликтного взаимодействия (отдельных индивидов, их неформальных группировок и др.), четкое знание их интересов, претензий, притязаний может способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов. Для придания такой деятельности целенаправленного и организованного характера руководитель организации должен овладеть хотя бы минимальными знаниями в области социологии и психологии управления, в том числе и социальной технологии управления конфликтными ситуациями. А чтобы эти знания носили более конкретный и практически значимый характер, они должны быть дополнены сведениями о том, какими факторами детерминируются конфликты в организациях, в первую очередь, так называемые "вертикальные" конфликты между руководителями и подчиненными. Такие конфликты, как установлено специальными исследованиями, детерминированы предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений, нарушением правовых норм в отношениях субординации, неудовлетворенностью имеющимся социальным статусом того или иного сотрудника в ролевой структуре группы или организации. Знание этих и других вариантов "вертикальных" конфликтов, а также личностных особенностей подчиненного персонала, взаимодействий сотрудников между собой дает возможность выявить наиболее конфликтогенные зоны в социальном пространстве (т.е. в структуре межличностных взаимодействий) данной организации и тем самым определить наиболее подходящие средства управленческого воздействия на конфликтную ситуацию.

рррр

Питання для модульного контролю (Зм. модуль 4).

1. Социальные отношения, их особенности

2. Типы социальных отношений

3. особенности и отличия неофициальных и официальных отношений

4. Социальные отношения в системе управлений

5. отношения зависимости

6. отношения власти, господства и подчинения

7. «Идеальные, чистые» отношения господства по М. Веберу

8. Основные типы социальных отношений в системе управления

9. Социальные отношения в системе управления в зависимости от характера взаимосвязи между руководителями и подчинены

10. Типичные ошибки руководителей, возникающие в процессе управления

Питання для модульного контролю (Зм. модуль 5).

1. Что такое коммуникация и социальная коммуникация?

2. модели социальной коммуникации

3. Роль коммуникации в управлении организацией.

4. Исследование коммуникационных процессов представителями школы научного управления.

5. Коммуникации в концепциях школы человеческих отношений

6. Школа системного подхода в отношении коммуникаций в организациях

7. Виды коммуникаций

Ещё посмотрите лекцию "23. Бронте" по этой теме.

8. Межличностная коммуникация в управлении

9. Понятие коммуникационного стиля, пять стилей межличностной коммуникации

10. Вербальные и невербальные средства коммуникации

11. Вертикальные и горизонтальные организационные коммуникации

12. Две группы проблем, связанных с созданием эффективно действующих коммуникаций: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения.

Поделитесь ссылкой:

Популярные услуги

Управление конфликтами

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые лекции