Основные типы стратегий предприятия

Тема 12. Основные типы стратегий предприятия

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Одной из специфических черт российского бизнеса является его существенная «утопленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее причина незаконных отношений, - отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта - развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных, что является следствием двойной морали предшествующего периода.

Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

• формирование конкурентной (деловой) стратегии;

Рекомендуемые материалы

• определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).  

12.1. Стратегия стабильности

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Основным в деле стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, оценка его состояния с точки зрения обеспечения максимальной прибыли. Для этого требуется проанализировать рентабельность каждого подразде­ления и каждого товара (услуги) и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Ясно, что наиболее рен­табельные подразделения и товары (услуги) надо расширять, менее рентабельные и/или убыточные — сокращать или заме­нять на перспективные. Это приводит к необходимости разра­ботки стратегии роста фирмы.

12.2. Стратегия роста

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях.

На первом выявляются воз­можности, которыми фирма может воспользоваться при нынеш­них масштабах и направлениях деятельности (возможности ин­тенсивного роста).

На втором — определяются возможности ин­теграции с другими фирмами (интеграционный рост).

На тре­тьем уровне учитываются возможности, открывающиеся за пре­делами сферы деятельности фирмы (диверсификационный рост). Конкретные возможности роста в каждом из этих трех напра­влений указаны на схеме.

Использование возможностей роста за счет интенсифика­ции оправдано, когда фирма не до конца использовала возмож­ности, присущие ее нынешним подразделениям, товарам (услу­гам). В этом случае фирма может применить три разновидно­сти возможностей роста. Рассмотрим их на примере торговой деятельности.

Основные направления возможностей роста фирмы

           Интенсификация

1. Глубокое внедрение на рынок, для чего изыскиваются пу­ти расширения сбыта своих товаров (услуг) на существующих рынках за счет совершенствования деятельности, увеличиваю­щей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т. п.).

2. Расширение границ рынка, которое заключается в поис­ке новых рынков путем доставки товаров на дом, организации личной продажи на дому, в учреждениях, организации развозной торговли и т. п.

3. Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и скидок.

Возможности интеграционного роста используются, ко­гда фирма может получить дополнительные выгоды за счет пе­ремещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. В первом случае фирма может попытаться заполучить во вла­дение или поставить под свой контроль поставщиков, то есть купить фирму-поставщика или контрольный пакет ее акций. Во втором случае фирма может попытаться заполучить во владе­ние или поставить под свой контроль фирмы, входящие в систе­му распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т. п.). В третьем случае фирма может за­получить во владение или поставить под свой контроль фирмы, реализующие данные товары.

Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности не дает фирме возможно­сти для дальнейшего роста или когда возможности роста за ее пределами значительно привлекательнее. Для этого следует тщательно выбрать направления такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт. Например, реализация изделий, похожих на основные товары фирмы. Если специализацией фир­мы были продовольственные товары, то возможным направлени­ем ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т. п. Если фирма специализировалась на торговле непродо­вольственными товарами, то направлением ее диверсификации могло бы стать ателье по пошиву одежды или белья, продажа ме­дикаментов, горюче-смазочных материалов и т. п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.

Горизонтальная диверсификация состоит в организации та­ких видов деятельности, которые не связаны с нынешней специа­лизацией фирмы, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоения новых видов бытовой техники, применения парфюмерно-косметических средств и т. п.

Наконец, конгломератная диверсификация включает в себя орга­низацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торго­влей. Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизне­се, предоставление населению различных услуг и т. п.

12.3. Стратегия сокращения

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

12.4. Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце ХIХ-начале XX века Се­годня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой диф­ференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

12.5. Виды функциональных стратегий

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более по­пулярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Рекомендация для Вас - Культура как предмет культурологии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

• контроль за издержками;

• повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.