Скрытое управление в служебных отношениях

Тема 18. Скрытое управление в служебных отношениях

В связи с ростом образованности работников хуже, чем раньше, «работают» грубые методы управления ими: приказ, окрик, открытое давление и принуждение. Более мягкие методы, в частности—скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта принуждения позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить. Поэтому как вдумчивые руководители, так и подчиненные в принципе заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Скрытое управление, если это не манипуляция, для них предпочтительнее, чем прямое принуждение.

Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными целями и желаниями работников и целями общеколлективными (в частности, производственными) и направить энергию личностных мотиваций на достижение общей цели.

Поэтому грамотное использование руководителем скрытого управления повышает его имидж в глазах подчиненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.

Скрытое управление руководителем может иметь следующие направления:

· убеждение руководителя в пользе предложений подчиненного;

· нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);

· достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;

Рекомендуемые материалы

· получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.

Последний случай является манипуляцией.

В качестве примера скрытого управления руководителем покажем, как усилить свою позицию в случае общения с ним посредством служебных записок.

Вы кладете в почту руководителя важную служебную записку, подкрепленную документами. У вас имеется один очень сильный документ (А), два сильных (Б и В), два средней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы их положите?

Правильный ответ: Б—В—Г—Д—А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце — самый сильный документ. Эта последовательность соответствует правилу Гомера о наиболее убедительной последовательности аргументов.

В силу этого правила не следует использовать слабые аргументы. Потому документы слабой убедительности (Е и Ж) лучше не предъявляйте.

Скрытое управление коллегами. В коллективах имеет место скрытое управление, в том числе и манипуляции, между коллегами по работе.

Происходит это как в результате непосредственного общения, так и — особенно в случае манипулирования — опосредствованно, через воздействие на начальника.

Скрытое управление подчиненными. Поручение трудного задания. Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.

Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:

· поблажками незадолго до того, как дать поручение;

· обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;

· бросить вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

«Хочу с вами посоветоваться». Руководитель должен поручить трудное задание. Дело осложняется еще и тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот (та) может отказаться, имея на то право. Происходит следующий разговор:

— Татьяна Петровна, мы ведь с вами сколько вместе работаем?

— Да уж больше 5лет...

— И мне не раз приходила в голову мысль, как хорошо, что вы к нам пришли. У меня перестала болеть голова за тот участок работы, который поручен вам,

— Спасибо, Иван Васильевич, мне это приятно слышать.

— Поэтому я решил с вами посоветоваться.

— Не знаю, смогу ли я...

— Сможете. Возникла такая ситуация (излагает). Как вы думаете, что можно предпринять?

— Я думаю... (излагает свои соображения).

— Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайте теперь подумаем, кому это поручить? (Смотрит на нее.) Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен и интеллект. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите меня!

— Да, ну что ж,... оно, конечно... Ладно, попробую...

(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда.)

Сказанные комплименты создают благоприятный фон. Мишень воздействия — потребность в самореализации работницы, вовлечение — обращение за советом. Побуждение — прямое обращение с просьбой выручить руководителя. Эффективность этого приема не только в том, что дано трудное задание, но и в том, что подчиненная выйдет от руководителя в хорошем расположении духа, испытав в кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывают и дело, и его исполнитель.

Как видим, имеет место созидательное скрытое управление. Наоборот, когда с вопросом «Разрешите посоветоваться» к руководителю обращаются подчиненные, то это обычно манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственной работы.

Управление строптивым подчиненным. Мишенью воздействия на таких подчиненных могут выступать различные обстоятельства: их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата. Начальник говорит своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Честолюбивый И.И., любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначить начальником, а не нынешнего, заявил:

— Это задание выполнимо.

— Теоретически, конечно, да, но практически — невыполнимо

— Я знаю, как это сделать.

— Вы шутите?

— Не шучу.

— И как же?

— Вы увидите, я это сделаю!

— Фантастика!

— Через 3 дня принесу вам результат!

— Вот спасибо! Груз с души сняли!

Задание было выполнено. Мишенью воздействия явились потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением — его привычка перечить, фоном — особенности его характера, побуждением — брошенный ему скрытый вызов.

Метод желаемых ситуаций. Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. В этом и состоит смысл скрытого управления исполнителем со стороны его руководителя.

Метод желаемых ситуаций как раз и состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это — высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

К выполнению своего решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства, поскольку «завалить» дело, спланированное самим, это значит расписаться в своей несостоятельности.

Дети как стимул дисциплины. Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня — в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его «зареванным», потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает — пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Еще императрица Екатерина Великая говорила: «Мои поручения потому исполняются наилучшим образом, что, давая их, я думаю о личном интересе исполнителя».

Управление нерадивым подчиненным. Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Этот метод состоит в задании цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.

Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога:

Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о...?

Подчиненный: Да, был.

Руководитель: Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?

Подчиненный: Да, а что?

Руководитель: То, что этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать... (делается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов. В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.

Мишенью воздействия на подчиненного является его желание «выглядеть достойно». Вовлечение осуществляется серией заготовленных вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата.

Скрытое управление руководителем.

Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные — руководителями. Однако есть две существенные особенности:

скрытое управление — это, по существу, единственный для подчиненных способ управлять руководителями (исключение — забастовка, но это крайняя степень, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же управлением со стороны подчиненных это будет лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда);

управляя своим начальником, подчиненному приходится действовать значительно более осторожно, поскольку осознание руководителем, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

4. Манипулирование в служебных отношениях

Цель и задачи

Манипулирование в служебных отношениях может преследовать следующие цели:

· сделать другого орудием исполнения своих замыслов;

· переложить на другого часть своей работы;

· уйти от собственной ответственности, в частности, переложив ее на другого (других);

· самоутвердиться (в том числе и за счет другого);

· разрешить свои психологические проблемы;

· придать формату взаимоотношений нужный вид (например, желаемую дистанцию, степень доверительности и т.д.);

· получить выигрыш в комфортности своего положения.

Перечень этот охватывает большинство решаемых во взаимо­отношениях сослуживцев задач скрытого управления.

Задачи эти могут реализовываться как руководителями, так и подчиненными. Однако есть и специфические задачи, происходящие из различного служебного положения руководителей и подчиненных. О них — речь в конце этого раздела.

Манипулирование подчиненными

Напомним, что манипуляция — это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что оно совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).

Руководитель-манипулятор, имея право управлять подчиненным по работе, присваивает себе право распоряжаться им как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении — явном и грубом или утонченном и завуалированном.

В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Но основная проблема — посягательство на личность — при этом не решается, а лишь загоняется в глубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку при ней противостояние в основном завуалированное, усиленное психологическими преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, поэтому его намного труднее распознать и труднее разрешить конструктивно, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой. Поэтому имеется существенное этическое ограничение на использование манипуляции — она становится сугубо аморальной в том случае, когда а) используется в личных целях руководителя, б) насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы.

Подчиненные манипулируют руководителями.

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали — я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай, скажу». Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия: «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», — говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?» Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т.д.

Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим — подчиненный? Ответ дает трансактный анализ.

Явная трансакция со стороны подчиненного — уважительное ®Р(Парламентер) дополняется скрытой — беспомощность, обращенная за по­кровительством (Д®Р: Недотепа).

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию (Д¬Р), которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяна на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника. Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя. Вовлечение — кажущаяся легкость исполнения.

Когда это бывает? Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по всякому поводу, являет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции.

Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность за принятое решение на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго — уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль руководителя, издержки которого очевидны: творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной. В то же время начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу.

Подчиненный, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш — снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно — то выигрыш психологический. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения — Дитя, потребность в покровителе — Родителе, т.е. трансакция Недотепа.

Защиты от манипуляции «Обезьяна на шее». Пассивная. Руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это времени.

Точки над и. «Работа поручена вам. Вот и исполняйте».

Контрманипуляция. «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату... Не хотите?... Тогда идите и работайте».

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться». Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело провалено, то остается возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)

Трансактный анализ данной манипуляции совпадает с тем, что был проведен для предыдущей манипуляции.

Возможные способы зашиты. Пассивная. Руководитель вводит правило не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. Это лучшая в данном случае из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы.

Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, то возможен, например, такой диалог:

— В чем трудность?

— Сомневаюсь, какой вариант лучше.

— А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?

— Я думал опереться на ваше мнение...

— Вижу, что вы не додумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант: «Проверьте себя еще разок, решение — за вами».

Главное — не допустить снятия ответственности с подчиненного.

Точки над и. Руководитель: «Вам решать — вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас — своя».

Контрманипуляция. «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о... (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения знаете? Кто примет решение кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, наши?!» и т.д.

Думается, что после такого разговора подчиненный сделает правильные выводы.

Манипуляция «Меня рвут на части». Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат — ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».

Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская». Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы сослаться на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т.д.

Манипуляция «Дитя на работе». Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется.

Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Яне профес­сор», «Я слабая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали». Такому человеку выгодно слыть недалеким и вызывать сочувствие.

В случае трех последних манипуляций защита производится по одинаковым схемам.

Пассивная защита. Главное — не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия манипуляторы во всех указанных случаях используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, отсутствие системы работы с кадрами.

Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и гласная оценка эффективности работы каждого — лучшая защита от подобных манипуляций. Сюда же относится четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения в работе.

Активная защита. Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо, и чем раньше, тем эффективнее оно будет.

Точки над и. Выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизованному работнику достаточно помочь организовать свою работу. Другому — намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без последствий. Третьего — наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также механику манипуляций.

Контрманипуляции. Их заслуживают закоренелые манипуляторы. Возможны такие контрдействия:

· довести до сведения членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье, как за полноценный труд. После того как манипулятор будет окружен недоброжелательством коллег, можно примерно наказать его, что вызовет одобрение коллег;

· слухи о возможном сокращении штатов заставят каждого подтянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации. А заодно настраивают на критическую оценку деятельности манипуляторов.

Мишенью воздействия во всех трех последних манипуляциях является нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Вовлечением — желание и руководства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором. Но под угрозой собственного сокращения с манипуляторами не церемонятся. В обоих случаях контрманипуляции до сознания каждого лучше доходит известный тезис: «Тот, кто хочет работать, ищет средства выполнения работы. Кто не хочет работать — ищет отговорки».

Манипуляция «Получить подпись руководителя»

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки подписать его, иногда действуют так.

Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивает документ:

— Вот, подпишите, пожалуйста.

— Что это?

— Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще и инсценирует спешку.

Нередко эта хитрость срабатывает.

Цель манипуляции — получить желаемое, переложив ответственность на руководителя. Случись что — отвечать тому, чья подпись на документе.

Мишенью является психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более в условиях спешки. Вовлечение здесь — интерес к отвлекающему внимание сообщению.

Манипуляция «Через голову начальника»

Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику через голову его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего.

Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, всякий раз неприятно получать отказ от подчиненного. Во-вторых, в этом случае нередко приходится выполнять работу за подчиненного. Не меньше его беспокоит и то, что он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой на вышестоящего, или он иногда просто прикрывается этим? Несколько раз он не застает подчиненного на работе, тот оставляет записку, что его отпустил вышестоящий.

Пассивная защита здесь бесполезна, ибо как раз из-за отведенной ему пассивной роли наш руководитель и страдает.

Контрманипуляция невозможна, так как она является конфликтогеном, а ссориться с начальством — себе дороже.

Остается расставить точки над и: поговорить с вышестоящим руководителем, в какое положение тот его поставил. И попросить все поручения давать ему самому или через него. (Между прочим, так и положено по деловой этике.) От такого порядка действий вышестоящий руководитель не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.

Мишенью воздействия здесь является зависимость нижестоящего от вышестоящего руководителя. Вовлечением — «удобство» прямого обращения к непосредственному исполнителю.

Эта манипуляция интересна тем, что используется определенный непрофессионализм вышестоящего руководителя (в плане работы с персоналом), а жертвой является третье лицо — непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, то тогда манипулятор — он.

Манипуляция «Мелкие услуги»

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: занять для него очередь в столовой; достать дефицитную запчасть; привезти из командировки, из отпуска небольшой презент; в день его рождения или другой праздник поздравить его прочувствованнее, чем другие, или сделать лучший подарок и т.д. и т.п.

Все это подается как искреннее проявления уважения. И поскольку они систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга перед отправителем этих воздействий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается — разрешением на отлучки в рабочее время, повышением по службе и/или оклада, премиями, выгодными ко­мандировками и т.п.

Принимая подобные «ухаживания», руководитель начинает чувствовать себя обязанным чем-то отблагодарить манипулятора. Поэтому когда тот обращается с личной просьбой, отказать ему трудно.

Манипуляция «А вы слышали?»

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принялись бурно обсуждать принесенную новость. Начальник тоже был среди обсуждавших: как местный депутат, он не мог остаться равнодушным. Сама Н. довольно скоро перестала участвовать в разговоре и села за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна — отвлечь внимание от факта опоздания и возможного наказания за него. Мишень воздействия — интерес к политическим новостям. Вовлечение — «сенсационность» озвученного заявления — действительная или мнимая.

Фоновые факторы: для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп и возбужденные интонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того, что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». В ней также содержится намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех!) — причина опоздания Н. Срабатывает известная ошибка мышления — «после чего-то, значит вследствие этого». В виде намека (побуждающего к соответствующему умозаключению) эта конструкция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.

Манипуляция «Барин нас рассудит»

Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения его работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы заканчивать свою работу. Спор достигает ушей начальника бюро, который вмешивается и дает время младшему закончить работу.

Цель манипуляции подчиненного — не жалуясь официально (чтобы не прослыть доносчиком), тем не менее привлечь руководителя на свою сторону. Происходит опора на заемную силу — авторитет и власть начальника.

Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя — быть регулятором производственных отношений. Вовлечением — громкий спор, привлекший внимание нужного человека.

Манипуляция «Несун»

Один рабочий задумал вынести с предприятия ведро с белой эмалью, которая понадобилась ему для домашних целей. Он взял это ведро, большую кисть и пошел по железнодорожному пути, который вел с территории завода. Внимательно рассматривая каждый рельсовый стык, метил некоторые из них кистью. Когда он подошел к воротам, охранник, видевший, что человек занимается делом, с готовностью открыл ворота и пропустил работягу наружу. Тот, конечно, пометил для виду еще несколько стыков и спокойно пошел домой.

Разыгранный спектакль явился фоном задуманной манипуляции, предназначенным усыпить бдительность охраны. Мишень воздействия — необходимость создания условий для «работы».

Манипулирование подчиненными.

Манипуляция «Обещанного три года ждут»

К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.

Мишенью воздействия руководитель выбрал доверчивость адресата. Но поскольку вначале доверие отсутствовало, то пришлось устроить целый «спектакль», послуживший подходящим фоном для манипуляции. Вовлечением в нее стал вызов отвечающих цели спектакля лиц. В результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляция «Заплатим потом»

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и значит, ехать нужно (пока) за свой счет — обещает оплатить командировочные расходы позднее. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в этом городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбирает побудитель активности — потребность увидеться с родственниками. Без наличия подобной мишени любой работник отказался бы ехать — фактически за свой счет. Вовлечением в манипуляцию является надежда, что эта поездка к родственникам будет все-таки оплачена.

Манипуляция «Уход от ответа»

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного — журить за действительные и мнимые недочеты. Тот наконец взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках — тогда и приходите».

Мишень воздействия в данной ситуации — вспыльчивость под­чиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Вовлечением служат замечания начальника.

Манипуляция «Подумайте о своем будущем»

Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву, в министерство, сообщал на планерке руководителям отделов: «Надо еще раз вернуться к структуре института» — и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне напрягались — ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.

Цель манипуляции — держать руководителей подразделений в состоянии полной зависимости от воли директора. После таких сообщений они становились более покладистыми и уступчивыми к не всегда справедливым требованиям дирекции.

Мишень воздействия — страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Вовлечение — сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.

Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции.

По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт был средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов, проверяющих анонимки. Так что плата за манипулятивные способы управления оказалась немалой.

Манипуляция посредством расположения в пространстве

Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей проводят манипулятивным образом.

Некоторые ставят.стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и свою, и своего дела. А это и является целью манипулятора.

Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом — за столом заседаний или в кресла. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.

Есть и более изощренные методы манипулятивного воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же — хозяин

кабинета получает психологическое преимущество, поскольку находится выше. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные.

Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме пристройки сверху при этом срабатывал еще один стереотип восприятия: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства. Факторы создают фон, способствующий достижению манипуляторами своей цели.

Манипулирование собранием.

А. Использование фактора времени

На руку манипуляторам следующее:

¾когда люди торопятся домой после работы, то готовы проголосовать почти за любое решение;

¾после 2 часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.

Исходя из этих обстоятельств нужные решения относятся на конец собрания.

Б. Нейтрализация оппозиции

Сопротивление председательствующему на собрании, совещании резко ослабевает, если используются следующие приемы:

¾главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на рядом сидящего несподручно);

¾остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь — слабость).

В. Направление хода собрания

Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих приемов:

¾предоставление слова «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное направление;

¾манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т.д.).

Во всех указанных случаях манипулирования собранием существенную роль играет создание соответствующего фона, отвечающего цели манипулирования.

Как ответить на критику, не раскрывая рта

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Тому самому оправдываться нецелесообразно. Это принизит его статус (в народе говорят: «Оправдывается — значит виноват»). Но оставлять без ответа критику — значит согласиться с ее справедливостью. Желательно, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Председательствующий почти всегда найдет такого среди при­сутствующих. Нередко в зале есть вечный оппонент выступающего. Поможет найти несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с выступающим. Стоит этому слушателю (или «вечному оппоненту») сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: «Сейчас, сейчас я дам вам слово!» (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более что сказать есть что. Мишень воздействия — «неудобно отказаться». Вовлечение в действие — есть что сказать. Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.

Совещание как средство ухода от ответственности. Говорят, что совещание — это возможность коллективного ухода от персональной ответственности. Если решение принято руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если решение выработано совещанием, то отвечает совещание, т.е. персонально никто. Цель данной манипуляции — уход от ответственности. Мишень воздействия — сложившаяся практика кол­лективной безответственности.

5. Манипулирование в деловых отнощениях.

Манипуляция «Удавка для кредитора». Берут кредит. Когда приходит время отдавать, доказывают, что никаких возможностей отдать нет. Если не помочь «раскрутить» некий проект, то будет полное банкротство, и деньги не будут возвращены никогда. С надеждой вернуть уже вложенные деньги дают новый кредит. И так далее.

После краха очередного банка обычно самоорганизуется «общественная комиссия для отстаивания интересов пострадавших вкладчиков». И тут же начинает «доить» своих собратьев по несчастью, обещая, например, информировать о состоянии дела, если они вступят во вновь образованную ассоциацию, заплатив при этом взнос. Желая вернуть хоть часть своих вкладов, несчастные платят и этим «общественникам», не получая, как правило, ничего взамен.

Подобная схема проявляется не только в финансовых делах. Начав некую работу и затем обнаружив, что завершение гораздо дальше, чем предполагалось, большинство людей скорее продолжат вкладывать усилия, чем предпочтут пренебречь уже вложенными. Стремление доводить начатое до конца — свойство, которое может использоваться в качестве мишени воздействия в разнообразных манипуляциях.

Манипуляция «Фирма гарантирует»

— Мы — фирма солидная, никогда никого не подводили. Гарантия фирмы.

— Ив чем конкретно ваша гарантия?

— Я же говорю, мы никогда никого не подводили.

— Но ведь проверить это невозможно. То есть вы предлагаете поверить на слово?

— Но ведь для порядочных людей данное слово — это немало.

— К сожалению, мы ничего о вас не знаем. Поэтому приходится пользоваться известным в бизнесе правилом: не можешь проверить — не верь.

Несмотря на настойчивость потенциального манипулятора, твердая позиция приносит свои плоды.

В случае особой настойчивости манипулятора можно провести и контрманипуляцию:

— Так вы новички в бизнесе?

— Конечно, нет!

— Тогда вы должны знать, что даже если фирма никогда не подводила своих партнеров — это еще не дает гарантии на будущее. Существует даже такая манипуляция: на ряде мелких контрактов зарабатывают себе репутацию надежных партнеров, чтобы «кинуть» на крупном контракте.

Манипуляция «От сумы и от тюрьмы не зарекайся»

Знакомятся двое:

— Петров, коммерсант, — элитные автомобили, недвижимость, нефть!

— Очень приятно, Иванов, налоговый инспектор, — хлеб, вода, нары,

Цель первого — произвести впечатление. При явной трансакции В ®В (обмен информацией), скрытая — Ю (покровительство, пристройка сверху).

Второй принимает эту игру (В¬В) и проводит контрманипуляцию: Д¬Р (осуждает и апеллирует к чувству страха).

Манипуляция «Мы никогда не нарушаем обязательств»

— Здесь нет пункта о санкциях за неисполнение обязательств.

— У нас таких случаев не бывает. Поэтому вписывать недоверие считаем немного унизительным для себя.

Подобные манипуляции разыгрываются довольно часто — заманчиво не нести ответственность в случае неисполнения своих обязательств. Мишенью манипуляторов является тактичность, интеллигентность адресата — неудобно обижать людей недоверием. Вовлечением как раз и является создание образа порядочных деловых людей. В ход идут символы преуспевания — респектабельный вид, дорогие письменные принадлежности, органайзер, хорошая машина, солидный офис.

Подкрепляют имидж порядочного делового человека разыгрываемым возмущением, что им не верят.

В приведенном далее продолжении диалога защита имеет вид «расставить точки над и ». Единственная сложность здесь, как и в любой активной защите, — проявить твердость.

— А вдруг обстоятельства сложатся неблагоприятно? Мы ведь тогда понесем крупные убытки.

— У нас «вдруг» не было за много лет работы.

— Мы вам верим. Значит, пункт о санкциях не причинил бы вам никакого вреда — ведь ситуации для санкций не возникнет?

—Да, не возникнет.

— Если вам он не повредит, а нам будет спокойнее, не лучше ли написать его?

— Ну что же, раз вы настаиваете...

Манипулятор пытается сбить адресата с позиции Взрослый на позицию Дитя, посылая сигнал Д¬Д. Адресат не прореагировал на это, и весь дальнейший разговор описывается трансакциями «Коллеги» , т.е. исключительно с позиций рассудительности.

Однако если бы он поддался, то разговор был бы на уровне эмоций, а не рассудка: Д®Д.

Если манипулятор настаивает на невключении санкций, есть два способа дальнейшей защиты. Один — держаться прежней защиты — стоять на своем, хотя пути разные: а) мое руководство никогда не подпишет такой договор; б) «Впервые в жизни мне предлагают подписать неполноценный договор, ибо без санкции он превращается в протокол о намерениях»; в) «Такого я не подпишу никогда».

Если и это не помогает — придется применять контрманипуляцию. Это чревато разрывом, но ведь лучше это, чем стать жертвой обмана.

— Я понял, что пункт о санкциях для вас то же, что записать, что днем светло.

— Да, точно так.

— Но ведь во время недавнего полного солнечного затмения во многих местах было совершенно темно.

— Ну, так это исключительный случай.

—Солидные фирмы как раз и отличаются от однодневок именно тем, что предвидят и все исключительные случаи, не случайно появилось понятие форс-мажорных обстоятельств. Так что давайте не уподобляться однодневкам, а будем поступать как солидные деловые люди.

— Что ж, давайте рассмотрим вашу формулировку...

Манипуляция «Они против»

Для оправдания своей неуступчивости в переговорах против совершенно резонных предложений применяется следующий прием. Переговорщик заявляет, что лично у него нет возражений, но его упрямый начальник не подпишет подобное соглашение. «Я согласен, что ваша просьба вполне разумна. Но поймите и меня...»

Цель манипуляции — перекладывание ответственности на других с целью сохранения собственного привлекательного имиджа. Мишень воздействия — понимание оппонентами, что не все в жизни зависит только от нашего желания.

Манипуляция «Проконсультируйте меня»

Некоторые специалисты своего дела легко соглашаются про­консультировать, особенно если к ним подходят с комплиментами их профессионализму. При этом нередко консультирующиеся выуживают и сведения, являющиеся коммерческой тайной фирмы. Благоприятным фоном для этого является ситуация рассказа, которую используют и следователи: пространно рассказывая о чем-то, мы даем несколько большую информацию, чем нам кажется. Неконтролируемая часть информации позволяет домыслить скрываемую информацию. Вовлечением в манипуляцию служит восхищение профессионализмом консультирующего специалиста.

Манипуляция «Оскорбленное достоинство»

Клиент приходит в фирму с претензией к качеству приобретенного у них товара. Служащая спокойно объясняет, что претензии не подпадают под обязательства фирмы. Клиент настаивает. Служащая показывает документ, подтверждающий правоту. Видя, что ничего у него не получается, клиент вдруг заявляет:

— А чему вы, собственно, ухмыляетесь?

— Я не ухмыляюсь, я вам улыбалась.

— Я что, не умею отличить улыбки от ухмылки?!

— Не ухмылялась я...

— Не держите меня за дурачка! Позовите вашего начальника.

— Его сейчас нет.

— Ага, известная сказочка! Позовите вышестоящего!

— Хорошо, сейчас...

Дальше следует спор с начальником — «ухмылялась — не ух­мылялась». Клиент пишет жалобу, грозит написать в газету и создать фирме антирекламу. Через день его приглашает вице-президент фирмы. В результате длительных разговоров клиент получил частичную компенсацию.

Мишенью воздействия на руководство фирмы стало желание не уронить свою репутацию. Фоновый фактор — невозможность доказать надуманность обвинения.

Как пройти вахтера

Задача эта возникает довольно часто. Пропуск оформлять долго, да и не всегда эта эпопея заканчивается вожделенной бумажкой.

Многие проходят даже бдительных сторожей с помощью простых манипуляций, используя какие-нибудь «местные особенности».

Например, подходя к вахтеру с приветливой улыбкой:

— Добрый день! Что у вас с рукой ?

—Да вот, порезался...

— Скорейшей вам поправки! (проходит внутрь)

— Спасибо.

Мишенью воздействия здесь явился стереотип: на проявление заботы принято и реагировать соответственно. Трансакция, заданная манипулятором, — Шалун (Д®Д: чувство сострадания).

Ответная трансакция Д¬Д окончательно уводит вахтера с позиции Родитель, на которой он и должен был находиться по должности. По инструкции вахтер должен был придерживаться следующей схемы:

— Ваш пропуск? (Р®В)

— А что, нужен пропуск? (Р¬В)

— Да, без него мы не пропускаем. (Р®В)

Впрочем, лень, как отличительная черта наших вахтеров, позволяет проходить их, не теряя времени на оформление пропуска. Достаточно поздороваться, как со старым знакомым. Еще лучше, если при этом и улыбнуться.

Трансактный анализ этой элементарной манипуляции показывает, почему так происходит. Поздоровавшись, человек задает явную трансакцию В®В, а улыбнувшись, еще и скрытую трансакцию Д®Д. Обе они сбивают вахтера с позиции Р (требовать пропуск), на которой и должен находиться вахтер.

Впрочем, некоторые решают эту задачу еще проще.

Начальник спрашивает охранника:

— Кто только что прошел мимо вас на охраняемый объект?

— Свой!

— А откуда вы это узнали?!

— Да он сам сказал: «Я свой»!

Защита от обвинения

Посетитель прошел мимо охранника без пропуска. В кабинете крупного руководителя, представившись, услышал:

— Как вы попали сюда?! Я никому не подписывал сегодня пропуска!

— Обязательно расскажу об этом... Наша фирма занимается отбором и подготовкой персонала на любые должности, в том числе и охранников. Мы знаем слабые места людей и учим, как устранить их. Можем помочь вам подбирать кадры, а можем провести обучение ваших кадровиков.

Руководитель задал отношение Ю (требование объясниться). Первой фразой посетитель принял предложенное ему распределение позиций (Р¬В). А затем перевел в трансакцию ¬ (передача информации).

Манипуляция «Нарушена инструкция»

Частный (коммерческий) автобус переполнен. Кондуктор подходит к пассажиру:

— Приобретайте билет.

— А у вас есть лицензия на право заниматься частным извозом?

— У руководства есть.

— Копия должна висеть в салоне.

— Это не мой вопрос. Оплатите проезд.

— Прежде чем брать с людей деньги, предъявите лицензию.

— Вопрос не ко мне. Платите за проезд.

— Платить не буду, пока не предъявите лицензию. А будете приставать, сейчас скажу всем, чтоб никто не платил. Вот увидите, никто вам не заплатит!!

Кондуктор предпочел не терять времени на упрямого пассажира и получить плату с других.

Мишенью воздействия стала нехватка времени у кондуктора. Автобус большой, пассажиров очень много. Если он «застрянет» около одного, то десятки других доедут до своей остановки без билета. Фоном в данной манипуляции служит незащищенность кондуктора от противодействия ее требованиям.

Таксисты-манипуляторы

Профессиональная фраза таксистов: «Командир, куда едем?» — манипулятивна по своей сущности. Она отдает пассажиру позицию Родитель (покровительство), а покровителю не пристало быть скупым. Именно настроить на щедрость и призваны слова таксиста.

Официанты-манипуляторы

В ресторане посетитель обращается к официанту:

— Скажите, почему порция, которую я получил сегодня, в два раза меньше вчерашней, а цена та же самая?

— А где вы вчера сидели?

— У окна.

— Понимаете ли, сидящим у окна мы специально даем большую порцию в целях рекламы.

Трансактный анализ показывает, как нечистый на руку официант уходит от ответственности.

Обращение посетителя — трансакция Р®В. Встречный вопрос: В¬В. Ответ посетителя — В®В. Ответ официанта В¬В.

Таким образом, официант перевел разговор в область обмена деловой информацией (трансакции «Коллеги» В®В), чем разрешил неприятную ситуацию.

Или такая ситуация.

— Официант! Видите вот эту пуговицу? Я нашел ее в своей тарелке!

— О, благодарю вас! А я ее повсюду ищу!

Клиент задал трансакцию Р®Д (требование признать вину, извиниться хотя бы). Нахальный, но находчивый официант вместо извинения (Р®Д) предпочел перевести разговор в отношения Коллег (обмен информацией).

Но не все манипуляции у официантов проходят. Вот пример.

Официант:

— У нас здесь все по последнему слову техники, все блюда готовятся при помощи электричества.

Клиент:

— В таком случае, нельзя ли дать этому куску мяса добавочный электрошок?

Обращение официанта представлено явной трансакцией ® и скрытой трансакцией В®Д. Сообразительный клиент принял игру (В¬В), но провел контрудар (В¬Р) (требование исправить недоработку).

Предупредительная хозяйка. Хозяйке квартиры рекомендовали новых возможных квартирантов, студентов-химиков, увлекающихся экспериментированием. Она показывает им комнату:

— Здесь раньше жил химик. Он много экспериментировал как раз в этой комнате.

— Вероятно, пятно на потолке — результат его экспериментов?

— Нет, это сам химик.

Цель скрытого управления новыми жильцами очевидна. Мишень воздействия — страх. Явная трансакция ® дополнена скрытой: В®Д (апелляция к чувству страха).

Как помочь коллеге. В главе «Формирование благосклонности» описано множество приемов вызвать расположение собеседника. Однако если посетитель кабинета руководителя не в состоянии почему-либо до­биться расположения от лица, принимающего решение, то кто-то из друзей может ему помочь.

Достаточно во время визита коллеги позвонить этому руководителю и сообщить какую-то приятную для него новость (неважно какую, она может потом и не подтвердиться). Этим самым достигают двух целей: 1) повышается настроение руководителя; 2) он отвлекается от посетителя, давая тому возможность найти новые ходы в разговоре.

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - 5.6 Правовые, этические и религиозно-мифологические представления.

Манипуляция «Короткий разговор». Если посетитель не садится, а говорит стоя, то в этом есть скрытое давление. Встрече придается ощущение скоротечности Посетитель как бы говорит: «Это не займет много времени, поэтому нетрудно и постоять».

Давление дискомфортом. Если партнер — любитель комфорта и привык работать в нем, то, назначив встречу на нейтральной территории, но в менее удобной обстановке, тем самым оказывают на него давление. Такому партнеру захочется поскорее закончить встречу, и он будет более покладист.

Давление встречей. Визит к партнеру непосредственно перед другой его встречей окажет на него давление в плане скорости принятия решения. Ведь ему не хочется ни опоздать на встречу, ни возвращаться к вашему разговору, коль скоро можно уже решить вопрос.

Как выведывают секреты фирмы. Работник фирмы, просматривая газеты, видит объявление от имени представительства зарубежной фирмы, только выходящей на местный рынок, о поиске кандидата на вакансию с весьма умеренными требованиями. И даже если его устраивает нынешнее место работы, он все равно обращается по указанному адресу — просто чтобы узнать свою цену на рынке труда. На новом месте ему предлагают очень большую зарплату — нужно только пройти несколько квалификационных собеседований. «Ради хохмы» работник решает попробовать. При первой встрече ему задают вполне невинные вопросы, он легко преодолевает «первый барьер». Вторая может длиться не один час, и его подробно расспрашивают о карьере, и особенно о последнем месте работы. Поскольку ему дали понять, что дело о его назначении уже почти решено, специалист начинает откровенничать. Но через пару дней ему «с сожалением» отказывают — якобы нашелся еще более достойный кандидат.

И только позднее выясняется, что никакой фирмы не было и в помине, а работнику задавали вопросы люди, нанятые конкурентами.

«Ловкость рук». Сообразительность бывших «наших» в полной мере проявилась за рубежом. Зачем тратить деньги на почтовые марки? На конверте в поле для обратного адреса — адрес того, кому отправляют письмо. Затем конверт бросают в почтовый ящик, без марки. По почтовым правилам многих стран, если на конверте нет марки или ее стоимость недостаточна, конверт возвращают отправителю (если указан обратный адрес). А так как отправителем указан искомый адресат, то ему письмо и по­ступает.