Характер организации

Лекция №  7

Характер организации

Учебные вопросы:

1. Индивидуальность организации. Жизненный цикл организации.

2. Теория психологических типов

3. Информационная трактовка психологических типов

4. Экстравертная и интровертная организация

5. Ощущающая и интуитивная организации

Рекомендуемые материалы

6. Мыслительная и чувствующая организации

7. Оценивающая и воспринимающая организации

8. Типологический код вашей организации

...малое есть зеркало — малое зеркало большой бесконечности. ... небольшие психологические этюды индивидуальной психологии являются в действительности малым зеркалом больших исторических и социальных явлений.

Мераб Мамардашвили

Вопрос 1. ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются ус­пехов, ослабевают, а некоторые из них в конце концов прекра­щают свое существование. Немногим из них предстоит суще­ствовать бесконечно долго, и ни одна из них не может жить без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются на­всегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие - ис­чезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Распространенным является понятие о жизненном цикле организаций, отражающем этапы их роста и развития. При этом переходы от одного этапа к другому носят предсказуемый и отнюдь не случайный характер.

Существует множество теорий поэтапного описания жиз­ненного цикла организации. Несмотря на то, что каждая из них по-своему уникальна, большинство исследователей-консуль­тантов тем или иным образом проводят аналогию жизненного цикла организации с развитием человеческого организма.

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются ус­пеха, ослабевают и в конце концов прекращают существо­вание.

Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обхо­дится без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, на­сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу (Мескон MX, Хедоури, 2002).

Именно поэтому широко распространено понятие о жиз­ненном цикле организаций как о предсказуемых их изменени­ях с определенной последовательностью состояний. В соот­ветствии с этим понятием существуют отчетливые этапы, характерные для всех организаций, с предсказуемыми, а не случайными переходами между ними. Цикличность является гармоническим законом для всего существующего на Земле. В рассматриваемом случае продолжительность цикла зависит от действий организации (неграмотных или грамотных) и определяется следующими факторами:

1) отраслевой принадлежностью бизнеса (чем динамичнее бизнес, тем короче каждый этап);

2) напряженностью (чем напряженнее работа, тем короче этапы);

3) сложностью работ (чем сложнее работы, тем длительнее этапы);

4) наличием материальных ресурсов (при отсутствии ре­сурсов этапы удлиняются);

5) наличием барьеров в общении и поступлении инфор­мации (если люди понимают друг друга, то этапы уко­рачиваются);

6)уровнем подготовки работающих в организации.

Можно выделить и другие факторы, но здесь приведены самые существенные. Для каждой организации характерен свой жизненный цикл. Однако статистические исследования показали, что организации подчиняются семилетнему циклу развития.

Существует множество характеристик этапов жизненного цикла.

Рассмотрим обобщающий вариант Мильнера (касаю­щийся не всего бизнеса как явления, а организации как его формы).

Он предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды орга­низация не представляет особого интереса.

Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. Для этого этапа характерны целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Возможности доминируют над угрозами для существования.

2. Этап коллективизма (детство). Развиваются иннова­ционные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются в сущности неформальными. Члены орга­низации затрачивают много времени на выработку и приня­тие коллективных решений. Работа в организации упорядо­чивается, появляются зачатки управленческой системы, про­исходит распределение ролей (должностных обязанностей). Ресурсов недостаточно.

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организа­ции. Характеризуется формализацией правил ее существова­ния и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеяннос­тью и неопытностью руководства. Основная цель — выжива­ние. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, проис­ходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся иссле­дования предполагаемого рынка и мероприятия по формиро­ванию спроса.

3. Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность иннова­ций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принима­ющие решения, становятся ведущими компонентами ее струк­туры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким обра­зом, что выбытие тех или иных членов организации не вы­зывает серьезной опасности.

Формируется ассортимент продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потре­бителя. Функции в организации все более специализируют­ся. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.

Окончательно складывается система управления организа­ции. Стабилизируются финансовые потоки и производствен­ная деятельность. Появляется необходимость в новых разра­ботках товаров и услуг. Углубляется разделение труда. Воз­можны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с пре­жним составом. Творческие работники часто покидают орга­низацию. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией.

Падает степень рискованности решений, основное внима­ние уделяется эффективности, измеряемой отношением объе­ма чистой прибыли к общим издержкам.

4. Этап выработки долговременной структуры (зрелость). Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип про­изводства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководи­тели выявляют новые возможности развития. Организаци­онная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управ­ления бюрократизируется. Возникают зачатки корпоратив­ной культуры, создается имидж организации. Усиливается конкурентная борьба.

Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштаб­ной. Идет накопление ресурсов.

Структура организации становится узкоспециализирован­ной (бюрократической). Возникают командные формы орга­низации труда. Окончательно формируются система стабиль­ной материальной и нематериальной мотивации, корпора­тивная культура. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой.

Структура и стабильность организации, координация и контроль деятельности должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация управления. С ускорением темпов роста по­казателей по сравнению с предыдущими этапами в организа­ции нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует фактически сама по себе. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемле­мы, темпы роста замедляются. Организация может откло­няться от первоначальных целей под влиянием внешнего дав­ления.

5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рын­ка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специ­альностями.

Количество конфликтов увеличивается. Механизм выра­ботки и принятия решений централизован. Организация сво­рачивает производство и возвращается к состоянию, в кото­ром у нее есть идеи, люди и начальные технологические раз­работки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес-процесс не закончен.

Падают доходность и эффективность деятельности органи­зации. Действия в ней становятся рассогласованными. Ко­ординация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мо­тиваций, громоздкая система контроля, невосприятие но­вых идей. Если приняты определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществ­ление реорганизации и плановой программы организацион­ного развития.

**************

Действительно, организация и есть живой организм. И, как все живое, обладает своей индивидуальностью, уникальностью, неповторимым сочетанием своих черт и особенностей.

Фактически, индивидуальность организации, ее уни­кальность

составляют ценнейшее достояние общества и ее самой.

Более того, отсутствие или недостаток организаций како­го-либо типа есть одна из форм так называемой социальной бедности, неразвитости общества. Так, например, у нас обсто­ят дела со сферой услуг. Организаций этой сферы деятельно­сти у нас явно не хватает.

Уникальность организаций, способность иметь свое лицо - важнейший фактор их выживания и успеха на рынке. Редкая и ценная услуга надежнее всего закрепляет за ней экономичес­кую или статусную нишу, создает репутацию и гарантирует известность.

Как и всякое живое существо, организация, с присущими ей стадиями развития, обладает и своим индивидуальным характе­ром, который проявляется в ее активности, в поведении в целом.

Необходимо подчеркнуть, что мысль о том, что организа­ция имеет свой характер, основана на простой аналогии: орга­низации похожи на людей. Но, как и всякая аналогия, она услов­на. Не следует забывать, что люди — существа биологические, с ограниченным жизненным циклом, а организации — существа социальные, жизненный цикл которых может составлять и пят­надцать, и двести лет. Кроме того, по отношению к человеку невозможно применить такие понятия, как изъятие капиталов­ложений, приобретение, новый стиль руководства, расшире­ние, сокращение.

Тем не менее использование подобной аналогии позволя­ет понять, почему организации действуют определенным обра­зом, почему зачастую они с таким трудом поддаются измене­ниям и что реально можно сделать, если стоит задача управле­ния организационной результативностью.

Важно понимать и то, что организации, в той или иной сте­пени, отражают те социальные процессы и сложившуюся куль­туру, которые характеризуют сообщество в целом, то есть су­ществуют и проявляют себя на макроуровне.

Одной из попыток определения специфики организацион­ного характера является работа современного американского психолога-консультанта Уильяма Бриджеса, который при опи­сании типа или характера организации попытался использовать

подход, применяемый для анализа типологических особеннос­тей человека⁵².

Он заметил, что организации, находясь в ситуации изме­нения, проявляют себя по-разному: кто-то способен предви­деть грядущие перемены и спокойно подготовиться к ним, а кого-то эти изменения, даже самые незначительные, всегда застают врасплох.

Некоторые организации всегда очень внимательны к тем людям, которые работают в них, стараясь оценить, как изменения могут повлиять, прежде всего, на людей, другие же просто объявляют об этих переменах и не колеблясь увольняют тех, кто им не соответствует.

У. Бриджес, консультируя работников разных организаций, испытывающих состояние стресса, пришел к мысли, что зача­стую организации ведут себя так же, как люди, а значит, как в случае с отдельным человеком, можно определить и характер отдельной организации.

Так, использование одного из популярнейших за рубежом личностного типологического опросника И. Майерс — К. Бриггс⁵³ привело к созданию новой методики "Индекс организационного характера».

2. ТЕОРИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ТИПОВ

В основе данной методики лежит представление о «психо­логическом типе», которое было впервые сформулировано Кар­лом Юнгом⁵⁴. Данная концепция в дальнейшем получила разви­тие в трудах последователей К. Юнга и в настоящее время широко используется в области психодиагностики.

Как известно, К. Юнг утверждал, что каждый человек изна­чально ориентирован на восприятие либо внешних (внимание преимущественно направлено на объекты внешнего мира), либо внутренних (внимание преимущественно направлено на субъек­та) сторон жизни.

Такие способы осознания мира, себя и своей связи с этим миром он назвал установками человеческой психики и опреде­лил их как экстраверсию и интроверсию.

⁵² Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992.

⁵³            Myers. I. B. The Myers—Briggs Type Indicator: Manual. Princeton, 1962.

⁵⁴            ЮнгК. Г. Психологические типы. М., 1996.

Кроме того, им были выделены четыре базовые психичес­кие функции, при помощи которых строится взаимодействие человека с миром: мышление, чувство, интуиция, ощущение. Наличие у каждого человека всех четырех психологических функций дает ему целостное и уравновешенное восприятие мира.

Однако эти функции развиваются не в одинаковой степе­ни. Обычно одна функция доминирует, давая человеку реаль­ные средства для достижения социального успеха. Другие функ­ции неизбежно отстают от нее, что ни в коем случае нельзя рассматривать как патологию, а их «отсталость» проявляется лишь в сравнении с доминирующей.

ОЩУЩЕНИЕ - это функция наших органов чувств. «Ощуще­ние говорит мне, что нечто есть: оно не говорит мне, что есть это нечто, оно вообще не говорит мне ничего об этом нечто, кроме как то, что оно есть» ⁵⁵. Ощущение, таким образом, охва­тывает все, что человек осознает относительно внешних фак­торов, данных ему через функцию органов чувств.

МЫШЛЕНИЕ в своей простейшей форме сообщает нам о том, что есть данная вещь. Оно дает имя вещи, прилагает понятие, поскольку мышление означает восприятие и суждение⁶⁶.

Благодаря тональности чувства мы узнаем о ценности вещи. Оно показывает нам, что эта вещь для нас стоит.

Таким образом, ощущение говорит нам о том, что вещь есть; мышление — о том, что это за вещь, чувство — о том, какова ценность этой вещи для нас. Чего тут недостает?

Можно было бы подумать, писал К. Г. Юнг, что для создания целостной картины мира достаточно знать о том, что нечто есть, о том, что есть это нечто, и о том, чего оно стоит.

Однако существует еще одна категория — время. Вещи имеют прошлое и будущее. Они откуда-то приходят и куда-то уходят, и вы не знаете, откуда и куда они идут, но у вас есть то, что называется чутьем. Так, например, вы не знаете, какова будет цена данных акций через некоторое время, но вы чув­ствуете, что она возрастет. Это называется интуицией⁵⁷.

⁵⁵   Юнг К. Г. Тэвистокские лекции. Аналитическая психология: ее теория и практика Киев, 1995. С. 8-9.

⁵⁶   Там же. С. 9.

ИНТУИЦИЯ — это функция, с помощью которой можно видеть то, что происходит «за углом», что попросту невозможно; но кто-то как будто это делает за вас, и вы ему доверяете⁵³.

Как пишет Карл Юнг, если жить обычной жизнью в своих че­тырех стенах, делать рутинную повседневную работу, то интуиция может и не понадобиться. Но, оказавшись на бирже или, скажем, где-нибудь в Центральной Африке, вы, наряду со всем другим, вынуждены полагаться на свое чутье. Вы, конечно же, будете не в силах точно рассчитать, кто вас там поджидает в зарослях, кто есть там «за углом», — тигр или носорог, — однако у вас возника­ет предчувствие, которое, быть может, спасет вам жизнь.

Обычно психологические функции контролируются волей, по крайней мере, нам хотелось бы, чтоб это было так, поскольку нас страшит все, что совершается произвольно. Если функции под контролем, их можно подавлять, подвергать отбору, усили­вать, исходя из своих намерений.

Однако порой они все же выходят из-под контроля — дума­ют за нас, чувствуют за нас, — да так, что чаще всего мы ничего не можем с этим поделать. Или же они вообще действуют на бессознательном уровне, а вы и не подозреваете, что они там натворили, хотя не исключено, что когда-нибудь вы еще столк­нетесь с плодами этих бессознательных переживаний.

Все эти четыре психологические функции альтернативны. Так, когда мышление является высшей или доминирующей функцией, чувство неизбежно играет подчиненную роль. Схе­матически это можно изобразить на рис. 3.1.

В центре находится эго (Э) с присущей ему энергией, это энергия воли. В случае мыслительного типа воля может быть направлена в сторону мышления (М). Подчиненная функция — чувство (Ч) находится под ним. Это связано с тем, что, думая, мы исключаем всякие чувства, и наоборот— чувства исключа­ют мышление. Если вы думаете, забудьте о чувствах, ибо боль­ше всего мышление страдает от чувств.

И наоборот, те, кто руководствуется чувствами, пренебрега­ют разумными доводами, что вполне понятно, ибо эти функции противоречат друг другу. Люди с развитым сознанием предпочи­тают думать, они приспосабливаются к реальности посредством мыслей.

⁵⁷  Юнг К. Г. Тэвистокские лекции. Аналитическая психология: ее теория и практика. Киев, 1995. С. 10.

⁵⁸  Там же. С. 11

Другие — те, у кого лучше развита функция чувств, — весь­ма общительны и ценностно-ориентированы; они— подлинные артисты, создающие специфический чувственный настрой и в нем живущие.

То же самое происходит с парой ощущение (О) — интуиция (И). Каково их взаимодействие? Невозможно воспринимать физические факты и одновременно «заглядывать за угол». Ча­сто, наблюдая за выражением лица и глазами человека, можно определить, к какому из этих двух типов принадлежит человек. В момент действия функции ощущения зрачки глаз сужены, взгляд сосредоточен на определенной точке.

У человека интуитивного типа взгляд скользит по поверх­ности вещей, ни на чем не сосредоточиваясь, подобно лучам, чтобы охватить все вокруг в его полноте, и среди множества воспринимаемых вещей, где-то на периферии своего поля зре­ния, человек замечает нечто; это и есть чутье.

Человек интуитивного склада обычно пренебрегает деталя­ми, пытается охватить ситуацию целиком, и тогда что-то неожи­данно обнаруживает для себя, вырываясь из этой целостности,

Человек сенсорного типа воспринимает факты такими, ка­кие они есть. Но тогда уже не до интуиции! Хотя бы потому, что невозможно делать два дела одновременно. Действие одной функции исключает действие другой.

Благодаря этой простой схеме можно многое сказать о структуре сознания конкретного человека. Если, например, его мышление высокодифференцированно, то чувства обязатель­но будут недифференцированными. Не означает ли это, что у людей такого типа вообще нет чувств? Напротив, их чувства очень сильны; эти люди буквально переполнены эмоциями.

У человека с доминантой функции чувств все наоборот. В нормальном состоянии он не позволяет мыслям нарушать свой покой, но в случае каких-либо нарушений его начинают преследовать мысли; какая-то мысль становится навязчивой, и порой от нее уже невозможно избавиться.

Люди интуитивного склада всегда не в ладу с реальностью: реальные жизненные возможности всегда проходят мимо них. По словам К. Юнга, это люди, которые, едва засеяв одно поле и не дождавшись урожая, уже спешат засеивать другое. Они все время пашут и пашут и никак не могут остановиться, — на горизонте все время появляются новые возможности, ни одна из которых в конечном счете не реализуется⁵⁹.

Напротив, сенсорный тип пребывает в согласии с вещами, он всегда остается в пределах налично данного. Для него ис­тинны лишь реальные вещи. Утрата ощущения реальности ввер­гает его в уныние, ему жизненно необходимо ощущение окру­жающих его четырех стен⁶⁰.

Все эти четыре психические функции существуют в двух уста­новках— ориентациях на объективный (экстраверсия) или субъек­тивный фактор (интроверсия). В результате были выделены и описаны восемь основных психологических типов личности:

 1)экстравертированный мыслительный тип;

2) интровертированный мыслительный тип;

3) экстравертированный ощущающий тип;

4) интровертированный ощущающий тип;

5) экстравертированный чувствующий тип;

6) интровертированный чувствующий тип;

7) экстравертированный интуитивный тип;

8) интровертированный интуитивный тип.

⁵⁹ Юнг К, Г. Тэвистокские лекции. Аналитическая психология: ее теория и практика. Киев, 1995. С. 15.

⁶⁰Тамже. С. 16.

Наибольший вклад в развитие типологии К. Юнга был вне­сен И. Майерс и К. Бриггс, которые ввели четвертую шкалу оценки -отношение человека к неопределенности: оценка (ре­шение) или восприятие (созерцание) (в разных переводах ис­пользуются разные термины).

Юнговские установки и функции в данной типологии встро­ены в единую систему независимых признаков.

Таким обра­зом, получились четыре пары признаков, обозначенных латин­скими буквами:

1)Экстравертный (Extraverted) — Интровертный (Introverted);

2)Мыслительный (Thinking) — Чувствующий (Feeling);

3)Интуитивный (Intuitive)— Ощущающий (Sensing);

4)Оценивающий, или Рациональный (Judging) — Воспринимающий, или Иррациональный (Perceiving).

Попарное сочетание функций приводит к удвоению коли­чества типов по сравнению с юнговской типологией. В резуль­тате типология была расширена с восьми юнговских типов до шестнадцати. В качестве названия каждому типу личности был присвоен четырехбуквенный код.

Код состоит из обозначений признаков, доминирующих у типа. Если, например, у типа сильны признаки: экстраверсия (Е), ощущение (S), чувство (F), иррациональность (Р), то он называется ESFP, в то время как тип с выраженными признака­ми: интроверсия (I), интуиция (N), мышление (Т), рациональ­ность (J) называется INTJ.

3. ИНФОРМАЦИОННАЯ ТРАКТОВКА ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ТИПОВ

Важным добавлением к юнговской концепции явилась ее «информационная» трактовка. Так, И. Майерс и К. Бриггс опи­сали 16 разных типов личности, различающихся по способам получения, оценки (восприятия) и использования человеком информации. Важным, на их взгляд, является то,

1)где человек ищет информацию (Е—I, или экстраверт­ный — интровертный);

2) как он ее ищет (S—N, или ощущающий — интуитивный);

3) что он с ней делает (F—Т, или чувствующий— мысли­тельный);

4)и для чего использует (J—R или оценивающий — воспринимающий).

При создании типологии организаций У. Бриджес исполь­зует те же 16 характерологических типов. При этом необходи­мо подчеркнуть, что речь идет об относительной тенденции, а не об абсолютной характеристике, так как большинство орга­низаций обладают и той и другой чертой. Однако одна из осо­бенностей может доминировать и составлять ее характерную черту. Именно относительная выраженность этих особеннос­тей и подвергается измерению.

В приложении к реалиям организации данные шкалы трак­туются следующим образом:

1. ЭКСТРАВЕРСИЯ - ИНТРОВЕРСИЯ характеризует два типа организационной ориентации, два различных источника энер­гии в жизненной реальности организации. На что организация ориентирована в большей степени: на рынки, конкуренцию,
существующие законы (экстраверсия) или на собственную технологию, на оценку своих руководителей и собственную организационную культуру (интроверсия)?

2. ОЩУЩЕНИЕ - ИНТУИЦИЯ характеризует то, как организа­ция собирает информацию. На что она обращает внимание, как она «воспринимает» ситуацию? На чем организация фокусиру­ет свое внимание: на настоящем, на анализе деталей, текущих ситуациях (ощущение) или на будущем, на выработке страте­гии и возможностей (интуиция)?

3. МЫШЛЕНИЕ - ЧУВСТВО определяет то, как организация обрабатывает информацию, как она принимает решения. Как принимаются решения: на основе бесстрастного анализа, та­ких принципов, как последовательность, компетентность, эф­фективность (мышление), или на основе личностных предпо­чтений, зависящих от индивидуальности, представлений об об­щественном благе или креативности (чувство)?

4. ОЦЕНКА - ВОСПРИЯТИЕ определяет то, каким образом организация взаимодействует с окружающим миром, что она использует: одну из рациональных (мышление или чувство) или одну из иррациональных-функций (ощущение или интуицию). Организации, в которых доминирует оценка, предпочитают принимать жесткие решения и четко определять суть дела. Организации, в которых доминирует восприятие, всегда стара­ются найти как можно больше дополнительной информации, предпочитая неопределенность и свободу выбора.

Как и при определении, индивидуального типа личности, разница в организационном характере указывает на предпо­чтение одного способа взаимодействия с окружающим миром перед другим.

Например, для одной организации мир состоит из деталей, и для успешного взаимодействия с ним необходимо научиться все держать под контролем, чтобы не совершать ошибок.

Для другой организации мир — это огромное поле возмож­ностей, и для успешного взаимодействия с ним необходимо научиться улавливать малейшие признаки грядущих изменений.

Как мы уже говорили, мир организаций потенциально глу­боко разделен. В силу разных функциональных задач, стоящих перед отдельными подразделениями, они весьма различаются и по своему характерологическому типу.

Понятно, например, что отдел маркетинговых исследова­ний существенно отличается от бухгалтерии, так как, уже по определению, он ориентирован вовне— на клиентов и конку­рентов, то есть он экстравертен, а работа бухгалтерии связана, прежде всего, с анализом процессов, происходящих внутри организации, то есть она - интровертна.

Из-за столкновения разных подразделенческих интересов (между разными подразделениями или одним подразделением и руководством в целом) нередко возникают конфликты.

Одним из реальных способов управления подобными кон­фликтами является осознание специфики организационного характера и отношений, возникающих внутри одной организа­ции, между ее различными подразделениями (отделами) или филиалами.

Конфликты, связанные с несходством человеческих харак­теров, способны разрушить или испортить человеческие отно­шения; конфликт на почве разных характеров двух (или более) отделов также приводит к нарушению эффективной коммуни­кации и сотрудничества, а следовательно, снижает общую орга­низационную результативность.

Как же могут быть описаны разные организационные типы (на основе доминирования одной из рассмотренных функций)?

4. ЭКСТРАВЕРТНАЯ И ИНТРОВЕРТНАЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Напомним, что экстраверсия и интроверсия обозначают два разных типа организационной реальности, два различных ис­точника организационной энергии.

Экстравертная организация (ЕО) характеризуется, преж­де всего, своей направленностью на внешние обстоятельства. Ее стратегия обычно диктуется поведением рынка и потребно­стями клиентов. Каждое новое начинание опирается на резуль­таты исследований и экспертный анализ.

Интровертная организация (I0), наоборот, при тех же обстоятельствах обращена внутрь себя. Ее стратегия опреде­ляется ее собственными техническими возможностями или идеями и ценностями ее лидеров. При изменении своей стра­тегии организация такого типа, скорее всего, будет опираться на свой опыт и будет вести обсуждение возможных вариантов с точки зрения того, как их оценивают присутствующие.

Например, две компании, занимающиеся автомобильным бизнесом — «Форд» и «Дженерал Моторс» — уделяют большое внимание снижению расходов и улучшению качества. Но интровертная «Дженерал Моторс» делает акцент на анализе орга­низации труда внутри компании, занимаясь автоматизацией и повышением эффективности внутренних процессов. Компания в основном извлекает опыт из работы на совместном с «Тойо­той» предприятии.

Более экстравертный «Форд» ориентирован на исследова­ние методов снижения расходов и улучшения качества, кото­рые использует его японский партнер - «Мазда».

ЕО может действовать быстро, предпринимать какие-то попытки порой даже раньше времени. Она торопится добыть как можно больше информации или начать действовать в вы­бранном направлении. Организация такого типа вместо того, чтобы сначала, исследовав разные возможности, выбрать ка­кую-то одну, зачастую предпочитает экспериментировать сра­зу с несколькими вариантами, полагая, что лучший критерий правильности выбора — результат.

I0, напротив, обычно старается избегать внезапных дей­ствий, даже в тех случаях, когда они, в силу обстоятельств, необходимы. Она предпочитает тщательным образом проана­лизировать и оценить информацию, детально исследовать все возможные варианты действия, прежде чем их осуществить. Иногда это ведет к тому, что побуждение «сначала понять, по­том действовать» подменяется побуждением «понять вместо того, чтобы действовать».

При принятии решений ЕО открыта; она предоставляет возможность всему персоналу принять участие в процессе. Конечно, не все выносится на всеобщее обозрение по причине конкурентных преимуществ или безопасности, но практически каждый может объяснить, каким образом принимаются реше­ния. Возможность влияния на результат принятия решения за­висит от положения и полномочий, но в экстравертной органи­зации любая хорошо обоснованная позиция принимается во внимание и может повлиять на процесс принятия решения.

Принятое решение также может периодически пересматри­ваться по мере того, как продолжается обсуждение проблемы; для этого может быть организован специальный обмен мнения­ми относительно результатов (последствий) принятого решения. Таким образом, при принятии решений для организации этого типа характерны сотрудничество и поиск консенсуса.

IO, напротив, предпочитает принимать решения за закры­тыми дверями и вовсе не потому, что это необходимо. Часто трудно узнать, каким образом было принято решение и как можно повлиять на этот процесс. В таких организациях совме­стное принятие решения - редкость, так же как и поиск кон­сенсуса, а поиск согласия осуществляется уже после того, как решение принято.

Никто в организации не знает, когда осуществляется про­цесс принятия решения. Затем приходит время, когда объявля­ется о принятом решении. Американцы шутливо сравнивают такого рода организации с Кремлем.

У. Бриджес приводит интересный пример, иллюстрирую­щий разницу между ЕО и IO при принятии решений. Так, по его мнению, символом интровертности компании является нали­чие у руководителей отдельных офисных помещений.

В качестве экстравертной организации приводится пример с Honda Motors, в которой для руководителей не предполага­лось создание отдельных кабинетов. Не было ни одного офиса или стола, который мог бы принадлежать кому-то одному. Топ-менеджеры были вынуждены оказываться всюду и везде. В ре­зультате они стали странствующими фасилитаторами, людь­ми, оперативно помогающими решить проблемы. До сих пор сорок руководителей высшего звена и управляющие компании располагаются в одном и том же месте, где стоят лишь шесть отдельных столов и пять больших круглых столов для конфе­ренций⁶¹.

В ЕО нормой является развитие устной коммуникации, что подразумевает беседы и встречи с клиентами, конкурентами и своими сотрудниками. Считается, что письменные коммуника­ции не нужны, им не доверяют, так как невозможно увидеть реакцию собеседника и почувствовать все тонкости общения. Обычно для таких встреч характерен быстрый темп.

IO полагается на письменную коммуникацию, даже между людьми, которые часто видятся друг с другом. Считается, что письменная коммуникация более точна, поскольку позволяет перед тем, как дать ответ или предпринять какие-то действия, все как следует обдумать.

Совместные обсуждения в организации данного типа недо­оцениваются, так как считается, что в присутствии других говоря­щих и перебивающих людей невозможно сосредоточиться, Об­суждения обычно носят загадочный характер, полны многозначи­тельных пауз и непонятны, если заранее не знаешь сути вопроса.

Кстати говоря, для интровертных организаций настоящим спасением является электронная почта, позволившая исполь­зовать преимущества экстравертности, сведя до минимума «неразбериху» речевого общения.

Необходимо отметить, что небольшая, только начинающая свой бизнес экстравертная компания обычно использует уст­ную коммуникацию и стихийные совместные обсуждения — даже в своих контактах с более крупными интровертными орга­низациями, привыкшими все фиксировать на бумаге.

Как правило, экстравертная организация считает интроверт-ную «бюрократической». Однако по прошествии времени, по мере расширения, эта же самая экстравертная организация бу­дет вынуждена также использовать письменную коммуникацию и стать более интровертной, Эта неизбежность оценивается ветеранами как «потеря характера», как нечто ошибочное и пе­чальное.

⁶¹ Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 13.

В ЕО, даже если ее масштабы велики, поощряется сотруд­ничество между разными отделами. Считается необходимым рассказать о своей работе другим и послушать предложения по ее улучшению. В таких организациях часто организуются совместные проекты, а использование независимых рабочих групп (команд проекта) - естественный способ решить новую проблему или запустить новый проект.

IO, если только она - не очень маленькая, внутренне раз­делена. Считается, что люди более продуктивны, если они, получив задачу, делают ее в одиночестве, не отвлекаясь. По­нятно, что в таких условиях слабо развито сотрудничество. Однако такое положение вещей ведет к прекрасному развитию различных узкоспециализированных функций (например, мож­но достичь высокого профессионализма в бухгалтерском учете или проектировании).

Предполагается, что сначала необходимо достичь резуль­татов в основных областях деятельности, а затем показать или передать ее результаты специалистам в других областях. Нет необходимости вмешиваться в проекты других людей, если они вас не просят об этом.

Примером интровертной стратегии является проектирова­ние нового автомобиля или компьютера, без учета возможнос­тей его производства или продажи.

При использовании такой стратегии сдача проекта в про­изводство похожа на «бросок через стену», откуда слышится ворчание, что проект никуда не годен. Затем происходит пере­дача созданного продукта продавцам, которые начинают ломать голову, как его продать людям, которые хотят нечто другое.

ЕО в различных кризисных ситуациях часто прибегает к помощи извне, рассчитывая на новые идеи и независимый посторонний взгляд на ситуацию. Она совместно со своими клиентами обсуждает свои новые идеи. Торжества и праздники в такой организации не обходятся без приглашения коллег из других организаций и всего сообщества. Понятие организаци­онной «семьи» здесь очень широко.

И наоборот, когда IO необходимы новые идеи, она в пер­вую очередь обращается к своим экспертам. Любые идеи, при­бывающие снаружи, подлежат длительным внутренним об­суждениям (интровертные организации подвержены своего рода болезни, которая называется НИЗ— «не изобретенный здесь»). Различные празднования в такой организации прохо­дят «в узком семейном кругу», без участия посторонних.

Как правило, ей трудно принять решения, связанные с раз­личного рода обновлениями. В таких ситуациях она обычно на­деется на своих руководителей, которых собирает где-нибудь в уединенном месте, противясь идее оказания им помощи со стороны.

Интересным дополнением является опыт, полученный са­мим У. Бриждесом от контактов с двумя очень успешными ком­паниями, работающими в электронном бизнесе, одна из кото­рых была экстравертной, а другая — интровертной.

Он заметил, что интровертная компания питала отвраще­ние к самой мысли впустить постороннего: «Что он о нас может знать? Он лишь будет навязывать нам свои взгляды»,

Экстравертная компания также испытывала сомнения от­носительно использования предлагаемых услуг по изменению управления организацией. Однако ее аргументы были други­ми: «Специалист в области управления человеческими отноше­ниями будет отвлекать нас от того, что нам необходимо сде­лать, а именно: получить свою долю на рынке. Давайте исполь­зуем деньги на маркетинг, а не на развитие управления» ⁶².

Таким образом, в каждой организации есть свои предубеж­дения и свои белые пятна. Важно понимать их причины и учи­тывать в работе.

Итак, каковы же черты экстравертной и интровертной организаций?

⁶² Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 126.

5. ОЩУЩАЮЩАЯ И ИНТУИТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Как известно, ощущение и интуиция относятся к двум раз­личным стилям восприятия окружающей действительности, к двум разным подходам извлечения информации.

Ощущающая организация (SO) сосредотачивает свое вни­мание на существующих условиях ситуаций, фактах, с которыми она имеет дело. В производстве, например, она сильна в опреде­лении спецификаций и деталей. Ей удается поддерживать пол­ный порядок в хранении большого количества информации. У нее прекрасно организованы системы регистрации и банки данных.

Действуют такие организации обычно в соответствии со стандартными процедурами, будь то бухгалтерия, безопасность или что-то другое. Правда, порядок в SO иногда достигается в ущерб четкому пониманию целей.

Интуитивная организация (NО) не столь точна. При ана­лизе ситуаций она скорее обращает внимание на всю ситуа­цию в целом, а не на ее детали. В результате некоторые из них упускаются из виду. Однако она способна увидеть то, что нахо­дится в глубине, что еще только может случиться или что мож­но было бы сделать. Она, прежде всего, ориентирована на потенциальные возможности и имеет тенденцию немного пре­увеличивать значение происходящего.

Интуитивные организации часто посвящают себя разработ­ке новых подходов и технологий или извлечению выгоды из только еще наметившейся ситуации. Им нравится развитие и скучна повседневная рутина. Так, например, Apple Computer стала особенно быстро развиваться, создавая компьютеры в соответствии с собственным интуитивным представлением о потребностях клиентов. Как сказал ее исполнительный дирек­тор Джон Скали, «лучший способ подготовиться к будущему — изобрести его». (Он также признал, что, когда он попал в ком­панию, работники не утруждали себя заботой отвечать на теле­фонные звонки или перезванивать.)

С другой стороны, такая ощущающая организация, как Procter & Gamble, знаменита своими обстоятельными стати­стическими маркетинговыми исследованиями, проводимыми перед выпуском нового продукта. И можно побиться об за­клад, что не отвечать на телефонные звонки в ней — просто недопустимо.

SO имеет собственный характерный путь планирования и осуществления перемен. Любое изменение в ней совершается постепенно. Она относится к изменению как к усовершенство­ванию того, что уже имеется в наличии. Она может быть инно­вационной, но нововведение должно касаться деталей, а не всего проекта в целом.

На одном конце спектра ощущающая организация может работать вхолостую, а на другом - иметь непрерывные про­граммы усовершенствования. Так или иначе, она способна осу­ществить за один раз лишь одно изменение.

N0 способна вводить новшества более целостно, Она вос­принимает любое изменение скорее как полную трансформа­цию, чем как постепенное усовершенствование.

N0 начинает с формулировки парадигмы, или основной реальности, которая скрывается за ситуацией, и большое вни­мание уделяет изменению того, как думают люди, а не того, как они себя ведут. Интуитивную организацию привлекает создание радикально новых технологий или идеологий. Она проявляет интерес к тенденциям развития и активно действует, непосред­ственно настраиваясь на будущее.

Ощущающие организации побуждаются к действию насто­ящим, которое они и называют реальностью. Они относятся к интуитивной организации как к слишком идеалистичной или непрактичной, в то время как интуитивные организации счита­ют ощущающие слишком осторожными.

По мнению У. Бриджеса, в большинстве организаций отде­лы маркетинговых исследований и организационного развития реализуют скорее интуитивную функцию, в то время как само производство - ощущающую. Планирование - интуитивно, а администрирование реализует ощущающие функции. Неудиви­тельно поэтому, что группы работников, выполняющие столь разные обязанности, зачастую начинают заниматься перетяги­ванием каната⁶³.

SO при подготовке к изменениям создает картину будуще­го, основываясь на прошлом опыте и на проектах, экстраполи­рованных из последних, наличествующих данных. С ее верой в причинно-следственные связи, ощущающая организация рас­сматривает такие проекции как надежные и основательные. Они превращаются в задачи или цели деятельности, которые вы­ражаются количественно, после чего ощущающая организа­ция составляет план их достижения. До тех пор пока не со­ставлен план действий, ощущающая организация считает, что еще ничего не решено. Однако, как только составлен план, «все - решено».

Ловушкой планирования для организации этого типа явля­ется то, что прекрасно разработанный план может быть не чем иным, как шагом назад.

Это происходит потому, что зачастую фактические данные, которые столь дороги сердцу ощущающей организации, не могут служить надежным проводником в будущее и эти экстра­поляции современных тенденций все в большей и большей степени становятся миражами, которые исчезают, как только к ним приближаешься.

⁶³ Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 17.

N0 не так часто можно удивить отсутствием непрерывности между «сегодня» и «завтра». Вовсе не обязательно, что интуи­тивной организации нравится эта прерывность, так как будущее может представляться весьма мрачным. Однако она верит в то, что изменения происходят скачками.

Интуитивная организация предпочитает использовать свое воображение в создании будущего и рассматривает это как свою прерогативу. N0 нравится сама идея предвидения (visioning), и ее столь же вдохновляют образы будущего, как ощущающую организацию - основательное понимание суще­ствующих фактов и прошлый опыт.

Для N0 нежелание полагаться на собственную интуицию значит консервативность или отсутствие воображения.

Лозунг ощущающих организаций; «Если это не ломается, не надо это чинить». Лозунг интуитивных организаций: «Если ты видишь лучший способ сделать это — попробуй».

SO предпочитает достигать больших изменений маленьки­ми шажками, а сложные ситуации расчленять на составные час­ти. Каждый раз ощущающая организация чувствует себя лучше, когда имеет дело с частностями, а не уникальным целым.

NO стремится к целому, считая, что концентрация внима­ния на частностях приводит к излишнему упрощению ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях организации этих типов действуют по-разному: ощущающая организация стре­мится ее упростить, расчленяя на составные элементы, в то время как интуитивная организация стремится понять ее и ра­ботать с ней как с целым.

Разницу в подходах можно проиллюстрировать на примере таких двух компаний, занимающихся приготовлением быстрой пищи, как McDonald's и Domino's Pizza.

Если компания McDonald's сделала фетиш из пошаговой технологии приготовления гамбургеров, то Domino's Pizza ис­ходит из представления «Пан или пропал!». Работа данной орга­низации основывается на единственной идее: люди платят за быструю доставку еды на дом.

SO доверяют опыту, поэтому вне зависимости от того, как принимается техническое решение - чисто бессознательно или на осознанном уровне, традиционно ощущающей организации больше нравится испытанное и надежное.

Статусом и властью в таких организациях обладают люди с опытом работы в данной организации, или, по крайней мере,

имеющие опыт работы в смежных с этой организацией сферах деятельности. Умения и компетентность персонала напрямую связаны с опытом работы.

Таким образом, существует тенденция распределять про­фессиональные роли и строить организационную структуру так, чтобы возникали отделы с работниками, имеющими сход­ный профессиональный опыт. То есть в основе предпочитае­мой организационной структуры находится образование фун­кциональных подразделений - все инженеры работают в тех­ническом отделе, все маркетологи - в отделе маркетинга и так далее.

NО относится к профессиональному опыту как «к палке о двух концах», так как ее восприятие будущего отличается от видения прошлого. Опыт воспринимается как полезный по­стольку, поскольку он предполагает приобретение умений и навыков, но он не может служить оправданием того, что ничего не надо менять.

Поскольку интуитивная организация рассматривает ситуа­цию как уникальное целое, для того чтобы получить конкретный результат, формируются межфункциональные группы (команды).

Такие команды могут создаваться как специальные коман­ды проекта или как почти неизменяемые стратегические про­фессиональные подразделения. В подобных командах властью и статусом обладают наиболее выдающиеся люди, лучшие ли­деры или наиболее мотивированные работники, а вовсе не всегда более опытные.

SO, по вышеописанным причинам, во многом полагаются на политику, инструкции и стандартные операционные про­цедуры. Принимая на работу, такие организации обучают этим правилам новичков по принципу «У нас так принято», а соответ­ственно, если все правильно выполнять, можно добиться по­ощрения.

N0 также имеет свою политику, но она скорее связана с общим видением организации в целом и системой верований, а не с прошлым или проверенными временем методами. Нови­чок в такой организации обучается тому, «во что мы верим», и поступать правильно значит поступать в соответствии с приня­тым духом.

Каковы же основные черты ощущающей и интуитивной организаций?

6. МЫСЛИТЕЛЬНАЯ И ЧУВСТВУЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Мыслительная и чувствующая организации отличаются друг от друга использованием разных подходов к принятию реше­ний — разными способами оценки ситуаций и обработки ин­формации.

Мыслительная организация (ТО) подходит к решению проблем, исходя из целого ряда принципов делового, профес­сионального, научного и/или морально-нравственного харак­тера, Они применяются более или менее беспристрастно и логично. При этом не придается никакого значения специфи­ческим обстоятельствам развития ситуации, так как важна не уникальность ситуации, а то общее, что позволяет объединить ее с другими.

Чувствующая организация (F0) руководствуется не без­личными принципами, а личностно окрашенными ценностями. Такая организация поступает, прежде всего, с позиции «что нас больше всего волнует», а не с позиции логики. Политика и пла­ны в чувствующей организации строятся с ориентацией на людей, которые будут их реализовывать, в то время как в мыс­лительных организациях они принимаются с ориентацией на результат, без учета человеческой составляющей.

ТО удается лучше решать проблемы, не связанные с людь­ми. Она часто поступает так, как будто в ситуации вообще от­сутствует человеческая составляющая, оправдывая себя тем, что она, прежде всего, интересуется производством товаров или услуг. Понятно, что такое объяснение выглядит не столь убедительным, поскольку именно от людей зависит их разра­ботка и производство. Кроме того, вне зависимости от того, каковы основные потребности производства, их клиенты — тоже

люди.

Когда мыслительной организации приходится иметь дело с людьми, она апеллирует к таким принципам, как справедли­вость, честность, лояльность и ответственность.

F0 придает особое значение именно человеческим ресур­сам, считая, что озабоченность общими принципами работы является лишь слабой заменой подлинного интереса к людям и их индивидуальным потребностям. Это вовсе не означает, что принятый стиль управления в чувствующей организации луч­ше, чем в мыслительной: в конце концов, принципы справедли­вости и лояльности в организации — совсем неплохие идеи.

Однако, в отличие от мыслительной организации, чувству­ющая организация строит общение с работниками на личност­ном уровне, учитывая различия в их потребностях, системах ценностей, индивидуальных особенностях и мечтах,

Примером мыслительной организации является Hewlett-Packard, примером чувствующей— Pitney Bowes. Нельзя ска­зать, что работа в одной из этих компаний престижнее, чем в другой, и обе отличаются прекрасным менеджментом. В Hewlett-Packard разрабатывается очень здравомыслящая политика, к людям относятся с позиции логики, однако там царит дух хо­лодной обезличенности. В Pitney Bowes занимаются тем же самым бизнесом, но там превалирует особое внимание к по­строению эффективных человеческих отношений. С этой целью там проводятся ежегодные «собрания работников» по аналоги с собранием акционеров, на которых работники имеют возмож­ность обсудить все волнующие их вопросы непосредственно с руководителями компании. Также создан Совет, занимающий­ся урегулированием межличностных отношений и возникающих у работников проблем.

ТО с недоверием относится ко всему, что касается лично­стных проявлений и, соответственно, не умеет эффективно интегрировать их в жизнь организации. Такой подход имеет одно специфическое следствие: хотя решения менеджеров могут носить неосознанный личностный характер, они будут всячески это отрицать, утверждая, что сами не могут ни на что повлиять и что на них никто и ничто не влияет.

Мыслительная организация старается всему придать об­щую форму и не приемлет индивидуальные решения. Она так­же не склонна личностно вовлекаться в обсуждение проблем.

Для FO проникновение в область личностных проблем не означает вторжения в личную жизнь. Чувствующая организация считает само собой разумеющимся, что для принятия действи­тельно эффективных решений необходимо учитывать индивиду­альные точки зрения. Под «хорошим решением» понимается та­кое, которое «хорошо» и для людей, и для достижения стратеги­ческих результатов. Поэтому обсуждения и анализ ситуаций носят глубоко личностный, заинтересованный характер.

В этом отношении чувство означает не эмоцию, а чувству­ющая организация — это совсем не обязательно место, где льются слезы и раздаются крики. Как раз наоборот, горечи и гнева больше в мыслительных организациях— по причине иг­норирования ими личностных проявлений.

Чувство здесь означает лишь то, что данная организация способна всерьез отнестись не только к тому, что у каждого есть в голове, но и к тому, что у каждого человека есть на сердце.

ТО может быть как добродушной, так и резкой. Однако в любом случае она ко всему настроена чрезвычайно критичес­ки. Поскольку организации такого типа строят свою деятель­ность, исходя исключительно из принципов, они считают, что каждая ситуация должна быть оценена критически. Поэтому ис­пользуются лишь две оценки: проектные работы выполнены хорошо либо плохо; планы сформулированы ясно либо неясно; методы управления успешны либо неуспешны; словом, все: качество товаров и услуг, обслуживание клиентов, лідерство или коммуникация — все в ней рассматривается как часть од­ного механизма, выполняющего свою функцию или не выпол­няющего его.

В более мягкой форме это ведет к скрупулезной оценке всех и вся, в своем крайнем выражении - к чтению снисходи­тельных нотаций, резким оценкам или даже неприятным, а под­час и бурным нападкам на проекты и людей.

FO более благосклонна и менее критична. Это не означа­ет, что в таких организациях нет конфликтов, — однако недо­вольство не является доминирующей оценкой, способной мо­тивировать людей на более качественную работу.

В чувствующей организации делают все, чтобы каждый конкретный работник смог проявить себя с наилучшей стороны и чтобы в результате все вместе смогли бы работать в гармо­нии. Таким образом, в организации данного типа всех работни­ков ориентируют на то, чтобы они, каждый в отдельности, по­ступали бы разумно или правильно, в результате чего все вме­сте будут работать более эффективно.

Предполагается, что люди способны принять критику, вне зависимости от того, насколько она болезненна, потому что именно так можно чему-то научиться. В некоторых случаях люди готовы смириться с критическими оценками и потому, что они понимают, что такие оценки могут быть связаны и с психологи­ческим состоянием других людей, с тем, что эти люди могут быть расстроены или огорчены. Однако это состояние не веч­но, а значит, всем опять придется работать вместе, стараясь достичь наилучших результатов.

Так, неотъемлемой целью чувствующей организации явля­ется достижение общей гармонии, в то время как мыслитель­ная организация нацелена только на эффективность труда.

Разница между превалированием мышления или чувства в организации особенно заметна в работе отдела по организа­ционному развитию в финансовой компании или организации, занимающейся производством, ибо цель ОР, включая и разви­тие человеческих ресурсов, по самой своей природе связана с превалированием чувства над мышлением.

В основе любых организационных изменений лежат преж­де всего изменения в системе ценностей или прояснение этих ценностей. Осуществление же работы, связанной с финансами и производством, опирается на развитие функции мышления,

так как для того, чтобы начать действовать, ценности не столь важны, важнее само наличие целей.

Осуществление изменений для данных подразделений и означает решение проблем, а поэтому «ценности» рассматри­ваются мыслительной организацией как несущественные.

Непонимание, которое существует между этими позициями, столь значительно, что в результате отдел организационного раз­вития в такого рода организации, как правило, ничего не может сделать.

По сути дела, наиболее выражен конфликт, возникающий при совместном обсуждении той или иной проблемы двумя отделами - тем, в котором превалирует функция мышления, и тем, в котором превалирует функция чувства, потому что аргументы первого столь логичны и разумны, что вторая сторона не может доказать свою точку зрения понятным для своего партнера образом.

Каковы же основные черты мыслительной и чувствующей организаций?

7. ОЦЕНИВАЮЩАЯ И ВОСПРИНИМАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Напомним: то, для чего организация использует информа­цию о взаимодействии с окружающим миром, зависит от ее ориентации на оценку (суждение; J) или на восприятие (созер­цание; Р). У оценивающих (рациональных) организаций хорошо развиты функции мышления или чувства, в то время как у вос­принимающих (иррациональных) организаций хорошо развиты ощущение и интуиция.

Оценивающая организация (JO) ориентирована на при­нятие твердых решений, и весь менеджмент построен на про­цессе принятия решения. Если оценка реализуется в мысли­тельной организации, решения принимаются на основе рацио­нальных принципов. Если же оценка реализуется в чувствующей организации, наиболее важным являются ценности, принцип «как сердце подскажет». В любом случае главным в оцениваю­щей организации является процесс принятия решений. При невозможности принятия решения в ситуации конфликта или неопределенности все чувствуют себя не в своей тарелке.

Воспринимающая организация (РО) не придает столь большого значения принятию решений. Более того, если счи­тают, что принятие решения ограничивает обсуждение или мешает дальнейшему получению информации, его стараются избежать. Работники могут испытывать неприятное чувство, если кто-то подталкивает их к решению.

Воспринимающие организации ведут себя так, как будто они находятся в состоянии постоянного поиска фактов и оцен­ки существующего климата.

Частично многолетний конфликт между линейными подраз­делениями и управленческим персоналом в больших организа­циях связан с тем, что линейные подразделения ориентирова­ны на оценку, а управленческий персонал — на восприятие, так как его цели связаны с осуществлением аналитической дея­тельности, выявлением ситуационной сложности, а не с актив­ными поведенческими проявлениями и «сляпанными наспех» решениями существующих в организации проблем.

JO подчас может столкнуться с неприятностями из-за слиш­ком поспешного решения, принятого на основе дефицита фак­тических данных. Сбор данных в таких организациях бывает недостаточным или небрежным, часто к информации относят­ся предвзято.

Оценивающей организации нужно постоянно себя подталки­вать, чтобы оставаться открытой для окружающего мира, чтобы во взаимодействии с организациями, которые значительно от­личаются от нее самой, уметь пересматривать свои убеждения.

Условно говоря, прежде чем действовать, ей нужно досчитать до десяти.

РО, напротив, обычно сталкивается с проблемами из-за того, что неоправданно долго затягивает принятие решения или полностью уходит от него. В воспринимающей организации зачастую нет нужных структурных подразделений и профессио­нальных ролей, облегчающих процесс принятия решения.

В качестве «оправдания» можно отметить, что она выступа­ет поборником равноправия, и вместо того, чтобы, не отклады­вая в долгий ящик, принять то или иное решение, продолжает искать консенсус.

Например, подразделения, занимающиеся исследованиями, по своему характеру - воспринимающие, в то время как под­разделения, занимающиеся производством, почти всегда оце­нивающие. Именно с этим связана та нетерпимость, с которой производственные структуры относятся к исследовательским, продолжающим заниматься внесением изменений в проект, не­смотря на то что он уже сдан в производство.

Вообще говоря, штабные подразделения - более воспри­нимающие, чем оценивающие (линейные), так как их задача — обобщить и интерпретировать полученные данные, объем ко­торых все время возрастает.

Линейным подразделениям необходимо как можно быстрее получить ответ «да» или «нет», Поэтому они относятся к управ­ленческому персоналу как далекому от реальности. Они говорят: «Знаете ли, это — реальная жизнь, вы — не в башне из черного дерева!⁶⁴ »

Управленческий персонал, напротив, не принимает потреб­ность линейных работников получать четкие указания, вместо того, чтобы разобраться в их правомерности. Этот конфликт характерен для всех организаций во всем мире.

JO дают четкие определения всему, что возможно. Мысли­тельные организации определяют стандарты и процедуры, чув­ствующие организации определяют ожидания и отношение. Организации обоих типов считают, что четкое раскрытие сути способствует устранению какого бы то ни было непонимания, повышает качество исполнительской деятельности.

⁶⁴ Имеется в виду произведение современного классика английской литературы Джона Фаулза «Башня из черного дерева», которое стало исполь­зоваться как символ отстраненности, ухода от реальности, в то же время по­зволяющего проникнуть в суть вещей.

В то же время РО считает, что такая структурированность мешает проявлению творчества и ограничивает свободу.

В интуитивной организации такой структурированности избегают из-за боязни ограничить потенциальные возможнос­ти и затруднить предвидение ситуации. Считается, что даль­нейшие согласования «искоренят сам дух поиска».

В ощущающей организации существует представление, что любой опытный профессионал, выполняющий те или иные за­дачи, сам способен четко определить ситуацию, и дальнейши­ми согласованиями «можно лишь заговорить до смерти».

JO обладает явно моралистическими чертами, так как сам процесс принятия решений и стиль обсуждения проблем пред­полагает разделение на «хорошее» и «плохое», «мудрое» и «глу­пое», «да» и «нет», «подойдет» и «не подойдет». После того как решение принято, оценивающие организации имеют тенден­цию навязывать его всем остальным. Если принято решение идти на север, организации такого типа приходится вступать в конфликт со всеми, кто идет на юг. Фактически, выражение «наш способ действия» становится синонимом слов «единствен­но правильный способ действия».

РО более свободна и менее предвзята, не слишком склон­на к морализированию, считая, что оценивающие организации слишком напряжены и не обладают чувством юмора. Воспри­нимающие организации, будучи не обремененными оценками, могут позволить себе плыть по течению. Однако, несмотря на свою выраженную склонность к плавному развитию ситуации, они все же нуждаются в обретении твердой почвы под ногами.

В качестве примера воспринимающей организации можно привести ROLM Corporation, ©дну из лидеров в производстве средств телефонной связи, славящуюся своей открытостью и отсутствием формализованных процедур.

В данной организации были официально приняты такие принципы, как избегание бюрократии, организация различных неформальных встреч (например, пивных кутежей по пятницам).

В середине 1980-х годов эту корпорацию купила такая оце­нивающая организация, как IBM, которая придерживалась стро­го формальной политики (еще недавно они славились, напри­мер, требованиями к одежде своего персонала: белая рубашка и темный галстук). Не удивительно, что такое приобретение было болезненным для работников обеих организаций.

Итак, каковы же черты воспринимающей и оценивающей организаций?

8. ТИПОЛОГИЧЕСКИЙ КОД ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Приведенные выше описания организаций разных типов позволяют любому желающему самому попробовать оценить характер той организации, в которой он работает или работал. В общем, характер той организации, которую он хорошо знает.

Какова эта организация:

1) экстравертная (Е) или интровертная (I);

2) ощущающая (S) или интуитивная (N);

3) мыслительная (Т) или чувствующая (F);

4) оценивающая (J) или воспринимающая (Р)?

Определите типологический код вашей организации.

Ваша организация:

Как показывают исследования, среди американских корпо­раций чаще всего встречаются типологические коды ISTJ и ESTJ⁶⁵. Исследования, проведенные нами в конце 1990-х годов в трех российских организациях (в открытом акционерном обще­стве, специализировавшемся на телефонной связи; в закры­том акционерном обществе, работающем в сфере компьютер­ного бизнеса; в учебном учреждении), также позволили выя­вить наиболее часто встречающийся типологический код.

Несмотря на значительные различия сфер профессиональ­ной деятельности этих организаций, штата сотрудников и про­должительности существования, их характерологический тип оказался одинаковым — это тип Администратора, ESTJ.

Организации этого типа имеют хорошо развитую иерархи­ческую структуру с хорошо развитыми вертикальными комму­никативными связями. Иногда такие организации могут дости­гать больших размеров.

Управление в них осуществляется, прежде всего, в форме администрирования. При этом имеются развитые технологии осуществления администрирования: разработаны четкие пра­вила и процедуры распределения полномочий и ответственно­сти, которые имеют долгосрочный и неизменяемый стечением времени характер.

Большое внимание обращается на детализацию осуществля­емого управления. Основным принципом реализации процесса управления является: «Время - деньги».

Ограничивающий фактор осуществления управления в орга­низации этого типа — недоверие к абстрактным, неструктуриро­ванным, не поддающимся количественному выражению понятиям. Такие организации не обращают внимания на альтернатив­ные официально принятой позиции. Люди, способные высказы­вать подобные точки зрения, рассматриваются как нарушители спокойствия.

Место работника в вертикальной структуре организации име­ет для него определяющее значение.

Разработанные организацией стандарты оценки профессио­нальной квалификации персонала, а также стандарты человечес­ких взаимодействий и отношений носят жесткий, ортодоксаль­ный характер. При этом возможность изменения стандартов и процедур сведена к минимуму. Все, что поддается стандартиза­ции в организации, — стандартизировано. Раз и навсегда приня­тый способ решения производственных ситуаций рассматрива­ется организацией как очевидный.

⁶⁵ Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 7.

Подобные организационные отношения обеспечиваются благодаря постоянному контролю со стороны руководителей. В организации данного типа развиты процедуры координации и планирования. Много времени отводится подробной и четкой разработке планов. В ней активно избегаются любые непроду­манные рискованные шаги.

Воспринимаются лишь те точки зрения, которые согласуются с «коллективной мудростью» организации, но даже они подверга­ются глубинному анализу, предваряющему их реализацию, с тем, чтобы на этапе реализации решений они носили естественный, не нуждающийся в дополнительном анализе характер.

Важным является развитие у персонала чувства принад­лежности к данной организации. Здесь всегда есть ощущение, кто именно подходит данному коллективу, а кто — нет, чьи уси­лия должны быть вознаграждены, а чьи — нет.

Слабая сторона данной организации — отсутствие гибкос­ти. Она игнорирует индивидуальные различия работников и не поощряет индивидуальную инициативу. Здесь нет и не может быть «суперзвезд» и одиночек. Даже люди, которые лишь в малой степени склонны к независимой автономной деятельно­сти, не поощряются и имеют наименьшие шансы реализовать свои возможности. Это приводит к тому, что организация теря­ет способность к креативности.

Вне зависимости от своего размера и ситуации во внеш­ней среде, организация данного типа ведет себя как стабиль­ная, раз и навсегда созданная система.

Таким образом, она особенно эффективна в стабильной, неизменяющейся среде, поскольку не способна к быстрым изменениям и спонтанным действиям.

При необходимости разработки новых направлений разви­тия, организация испытывает трудности, хотя и способна по­ставить подобную задачу перед персоналом. Действуя эффек­тивно на этапе предоставления разработанных ранее товаров или услуг, организация сталкивается со сложностями в разра­ботке принципиально новых видов товаров или услуг.

Сама ситуация возможных перемен является для органи­зации данного типа очень тревожной. Понимание того, что все вокруг изменилось, что проверенные временем способы пове­дения неадекватны ситуации, приводит к тому, что люди теря­ют ориентацию, и эта великолепно управляемая организация за одну ночь может быть ввергнута в полный хаос.

В такой организации, как правило, хорошо себя чувствуют люди, предпочитающие ситуацию, которую можно предсказать или предвидеть. В большинстве своем это реалистичные люди, которых очень нелегко сбить с толку внезапными откровения­ми, они не доверяют чувствам и часто не обращают внимания на проблемы просто потому, что эти проблемы носят слишком личностный характер. Такие люди предпочитают скорее фор­мальное взаимодействие и любят следовать традициям. Сте­чением времени они становятся трудолюбивыми и верными работниками.

Таким образом, характерные организационные, так же как и личностные, черты оказывают заметное влияние на способ существования организации в мире: на человеческие отноше­ния и взаимодействия как внутри организации, так и вовне; на способ управления ими; на организационную культуру, опре­деляющую основные принципы и ключевые ценности.

У каждой организации присутствуют все четыре психоло­гические функции: мышление, чувство, ощущение и интуиция, дающие ей целостное и уравновешенное восприятие мира. То, что эти функции развиваются не в одинаковой степени (то есть какая-то функция доминирует), несет в себе большой потенци­ал для организационного развития.

Рекомендация для Вас - 2.4 Собирание славянских земель и расцвет Киевской Руси.

Год за годом, людям, работающим в организации, может открываться что-то новое, нечто такое, о чем они раньше и не подозревали.

И всякий раз, когда кажется, что «вот теперь-то нашим открытиям наступил конец», необходимо понимать, что это иллю­зия. Этого никогда не будет.

Ограничения существуют лишь в человеческом разуме.

Если научиться преодолевать эти ограничения, можно про­должать обнаруживать в себе и в окружающем мире, так же как и во взаимодействии с этим миром, то одно, то другое, порой переживая потрясения.

Как писал К. Г. Юнг (правда, по отношению к человеку, од­нако, на наш взгляд, это верно и по отношению к организации), «это говорит о том, что всегда остается часть нашей личности, которая по-прежнему бессознательна, которая по-прежнему находится в становлении. Мы не завершены; мы растем и из­меняемся. Хотя та будущая личность, которой мы будем ког­да-то, уже присутствует в нас, просто она пока что скрывает­ся в тени. Это подобно бегущему кадру в фильме. Будущая личность еще не видна, но мы движемся вперед, где вот-вот начнут вырисовываться ее очертания. Таковы потенциалы тем­ной стороны эго. Мы знаем, какими мы были, но не знаем, какими станем!» ⁶⁶

⁶⁶ Юнг К, Г. Тэвистокские лекции. Аналитическая психология: ее теория и практика. Киев, 1995. С. 18-19.