Внутриорганизационное обеспечение менеджмента

Лекция № 6

Внутриорганизационное обеспечение менеджмента

Учебные вопросы:

1.  Концепция организации

2. Концепция управления ресурсами

3. Типология организационных концепций

Рекомендуемые материалы

4.Трансформированная культура

5. Жизненный цикл организации.

1. Концепция организации

Термин «организация » в настоящий момент применяется очень широко. Организация является одной из важных характеристик окружающей нас действительности и изучается в различных аспектах разными науками: кибернетикой, эконо­микой, философией, социологией, организационной психоло­гией и т. д.

Наиболее простое определение организации было предложе­но Ч. Барнардом. По его мнению, организация — это система сознательно координируемых целей деятельности двух или бо­лее человек. Так, по количественному составу организации варьируют от взаимодействия двух людей (диад) до многочи­сленных политических, экономических, общественных движе­ний. По продолжительности своего существования организации также значительно отличаются друг от друга.

Наконец, достаточно часто понятие «организация» употре­бляется в оценочном смысле: как некая характеристика функ­ционирования уже созданного предприятия «при участии» в нем людей. Это как бы взгляд со стороны, оценка качества, доста­точности или недостаточности результатов и эффективности. Тогда говорят: «хорошая организация», «плохая организация», и сводят все проявления поведения организации к этим упро­щенным характеристикам. В оценочном контексте сущность поведения, его причины не затрагиваются, и только внешние, очевидные и проявляемые результаты поведения являются предметом для анализа. Как правило, это ненаучные, обыден­ные суждения, которые не позволяют репрезентативно описать феноменологию поведения организации.

Таким образом, действительная природа организации состо­ит в понимании организации как процесса, который в большей степени проявляется на этапе формирования и становления предприятия, т. е. на этапе ее создания. Именно на этом этапе формируется концепция - целостное образование, а затем — са­ма организация, которая способна привести к необходимому результату. Соответственно, инициативная группа проводит основную работу по формированию организации. Остальные формальные характеристики структуры и поведения организации являются вторичными, производными от концепции, и отража­ют истинную сущность организации только косвенно.

Что определяет основные отличия между организациями и что лежит в основе этих отличий?

Настоящее осознание идеи предприятия есть нечто большее, чем простая сумма прошлого опыта, так как создание идеи, образа, концепции включает в себя по меньшей мере и уровень осознания предыдущей активности, и элементы предвидения и зависит от субъективных способностей представлять себе будущее.

Поэтому индивидуальные потребности, ценности и, в конеч­ном итоге, субъективный образ мира, присущий социальной группе инициаторов организации, лежат в основе идеи предприя­тия. Именно данная группа создает идею, прообраз концепции будущего предприятия, стратегию поведения и образ продукта организации. Конечно, изначально он может быть слабо фор­мализован, структурирован, осознан и реален. Однако инициа­торам он кажется настолько привлекательным и притягатель­ным, что они готовы полностью поверить в реальность своих планов, мобилизовать и интегрировать свои внутренние ресур­сы так, чтобы кредитовать ими процесс достижения цели.

Конечно, можно предположить, что создание организации обусловлено только внешними причинами. Это, например, *бла­гоприятная конъюнктура рынка, *рыночная ниша, *ассоциатив­ный пробел в определенной группе продуктов или *просто при­сутствие в «правильном месте в правильное время». Экспери­ментальные исследования, в процессе которых были изучены 92 организации в пяти разных странах, позволили выявить пять типов внешних условий, которые оказывают серьезное влияние на функционирование организаций:

1. Социально-экономические условия — степень стабильности, характер конкуренции, наличие необходимого сырья и рабочей силы.
2. Образовательные условия — наличие оборудования и обу­чения, а также уровень образования и уровень экономиче­ской культуры общества, который определяет направлен­ность устремлений работников.
3. Политические условия - степень стабильности, отношение правительственных кругов:

а) к бизнесу (доброжелательное или враждебное),

б) к контролю за обоснованностью це­нообразования

в) к положению на рынке труда и состоя­нию рабочей силы.

4. Культурные условия — отношение к человеческим цен­ностям и работе, к управлению, социальный статус, расслое­ние общества и т. д.; характер профсоюзов и их взаимоотно­шений с предпринимателями.

5. Конкретные условия, в которых решаются те или иные задачи, различные для каждого предприятия по типу,характеру и значению.

Совокупность усредненных окружающих условий для работы данного предприятия или его подразделения можно рас­сматривать как типовую рабочую обстановку. Основным опре­деляющим фактором рабочей обстановки для предприятия является область его влияния, т. е. ассортимент продукции и услуг, предлагаемых ими на рынке. Место на рынке является важным фактором, так как оно определяет внешние условия, в которых предприятие действует.

Второй определяющий фактор рабочей обстановки — компаньо­ны. К числу компаньонов предприятия в конкретной окружающей среде относятся *держатели акций, *кредиторы, *сотрудники, *заказ­чики, *потребители, *правительственные учреждения и *местные власти. Все они имеют свой интерес по отношению к предприятию и обладают потенциальными возможностями, которые могут ока­зать существенное влияние на его будущее.

*Протекционистские тарифы, *субсидии, *налоговые экспансии, *легально санкционированные монополии также являются атри­буцией организационной идеи определенного сорта. Од­носторонние привилегии, возможность распределять, создавать нормы качества продукции, которые защищены от проверки относительной стоимости на рынке,— эти идеи тоже привлека­тельны и лежат в основе создания организаций.

Однако и в этом случае присутствует субъективный компонент, инициирующий создание организации. Он проявляется в готов­ности воспринять, опознать сопутствующие условия как благо­приятные и отреагировать на них должным образом. Более того, субъективные представления об условиях как воплощении того или иного типа установок, по мнению М. Вартофского, представ­ляют собой непосредственные примеры готовности действовать тем или иным способом¹. Так как объективное местоположение идеи, концепции предприятия может не соответствовать субъ­ективному местоопределеншо, благоприятная возможность для создания организации будет не использована.

Вартофский М. Модели репрезентации. М., 1983.

Дж. Гибсон определил возможность как качество, которое в равной степени является фактом окружающего мира и пове­денческим фактом: она одновременно и физическое, и психиче­ское, хотя и не то, и не другое. Возможность принадлежит и окружающему миру, и наблюдателю одновременно.

Итак, идея предприятия, и в дальнейшем — его концепция, определяют суть, природу организации, а лишь затем — орга­низационную философию, ценности и их архитектонику, образ продукта, а также формы поведения в окружающем социально-экономическом пространстве.

Остановимся на этом подробней и рассмотрим параметры концепции предприятия, которые позволяют объяснять поведение организаций и определять различия между ними.

Иерархия концепции организации, в нашем контексте, опре­деляет возможность включения в процесс производства различ­ных социальных групп и отдельных людей, не заметных в этом процессе, привлекательность для них идеи организации (ком­пании). Такая возможность, например, присоединения, иденти­фикации является актуальной и распространяется как на внут­реннее, так и на внешнее социальное пространство. Она харак­теризует все циклы жизнедеятельности организации. Таким образом, иерархия концепции определяет потенциал интеграции, возможности сотрудничества с организацией не только по горизонтали, но и по вертикали. В данном смысле идея пред­приятия становится доступной (не только в утилитарном смыс­ле) различным социальным группам, и работникам и отдельным людям независимо от иерархии их начального состояния. Это могут быть, например, партнеры, клиенты, общественные ор­ганизации, персонал и т. д.

Направленность характеризует величину социальной груп­пы, на которую распространяется полезность ее продукта. Так, концепция может удовлетворять (в утилитарном смысле) системокомплекс потребностей небольшой группы людей либо зна­чительной части внешнего социального окружения. Ориентация результатов организации часто связана с понятием социальной ответственности. Современные экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что отношение общества к организации в настоящий момент тесно связано с социальной полезностью результатов ее работы. Исследование образа социальной группы предпринимателей показало, что респонденты положитель­но оценивают и считают эффективной только ту организацию, продукт которой имеет прежде всего явно выраженную соци­альную направленность. Именно такой организации, по мнению респондентов, присущи следующие характеристики:

*наличие цели,

*сложность продукта деятельности,

*ориентация на соци­альную общность,

*стабильность,

*финансовая мощь,

*честность, доступность,

*размах,

*открытость,

*искренность,

*профессиона­лизм,

*долговечность.

В противном случае наблюдаются

*бесцель­ность,

*простота,

*ориентация на себя,

*нестабильность,

*отсутст­вие мощи и размаха,

*нечестность,

*недоступность,

*закрытость,

*неискренность,

*некомпетентность руководителей,

*недолговеч­ность.

Более того, на оценки респондентов не оказывало суще­ственного влияния то, что деятельность предприятия была непосредственно связана с базовыми отраслями промышленно­го производства, имела долгосрочные планы и объективные показатели экономической надежности.

Власов П. К., Киселева А. А. Психолингвистический анализ образа соци­альной группы предпринимателей // Vocabulum et vocobularium. Гродно, 1998.

Таким образом, направленность продукта организации, его выраженная социальная полезность являются ключевыми фак­торами при формировании отношения к предпринимателям и организации в целом. При этом конкретная сфера деятельности не имеет существенного значения. Поэтому, например, произ­водственные организации, создающие продукт, полезность ко­торого очевидна, имеют более существенную поддержку в об­щественном мнении, чем «бумажные предприниматели».

Новизна определяет степень, в которой концепция воссоздает новую полезность, принципиально новый продукт или су­щественно модифицирует старый. Сюда можно отнести, напри­мер, усовершенствование технологического процесса, создание know how, принципиально новых средств связи и т. д. Эти ка­чества определяют преимущества продукта, «производят сто­имость», развивают данное направление деятельности и явля­ются, наконец, существенным индивидуальным отличием участников инициативной группы от всех остальных. На другом полюсе шкалы — заимствованная ординарная концепция, кото­рая реализуется как простой перенос.

Адекватность концепции характеризует возможности ее реализации, уместность в сложившихся условиях. Представле­ние о будущей реальности у инициативной группы в той или иной степени может не соответствовать требованиям социаль­но-экономической среды. Критическая степень несоответствия свидетельствует о подмене объективной информации субъективной активностью и самоуверенностью устроителей. При таких условиях организация стремится избыточно заимствовать ресурсы, не имея реальной возможности их воссоздать, и может прекратить свое существование, так и не добившись притя­гательной цели.

Дифференцированностъ концепции — описательная сила всех необходимых, хотя, может быть, и недостаточных, соста­вляющих для достижения цели, например образа потребителя и паттерна его поведенческих особенностей, способов поиска и взаимодействия с клиентами, возможностей влияющего воздей­ствия, необходимой скорости обмена и пополнения ресурсов.

Руководители организации далеко не всегда тестируют кон­цепцию пользуясь этими параметрами, но концепции различных организаций достаточно удобно представить таким способом.

Успех в работе организации (на концептуальном уровне — в его многоаспектных проявлениях) формируется разнообразными путями, которые не всегда легко обнаружить. Руководитель, выбирая определенную концепцию предприятия, способ по­строения организации, место работы, обычно руководствуется не только собственными интересами и желаниями, но также и своими антипатиями и опасениями. Его опасения и антипатии могут оказаться наиболее значимыми для выбора концепции организации. Руководитель, вероятно, менее осведомлен о том, в какой степени его интересы зависят от его способностей или о том, как влияют семейные ценности и предшествующий опыт на его актуальные предпочтения в настоящий момент.

Рациональная составляющая концепции предприятия может быть выражена в значительно меньшей степени, чем это кажется руководителю или этого требуют окружающие социально-эко­номические условия.

Вопрос 2. Концепция управления ресурсами

В настоящий момент широкое распространение получило мне­ние, впервые высказанное в 1991 г. Б. Карлофом, который считал, что изучение экономических дисциплин вообще и де­лового управления в частности не позволяет повысить уровень компетенции в бизнесе. Более того, можно сказать, что связь между деловыми качествами предпринимателя и его общей образованностью практически отсутствует. Выпускники школ бизнеса, по экспериментальным данным, не отличаются большими способностями к созданию организаций, чем люди, про­шедшие подготовку по другим дисциплинам. Однако в конечном счете оказывается, что изучение, например, экономики (как основной дисциплины при подготовке к деловому управлению) в итоге сводится к построению эффективного образа управле­ния ресурсами и определения полезности.

Поэтому важной составляющей концепции предприятия яв­ляется *представление устроителей о полезности продукта буду­щей организации, *способе обмена и восполнения ресурсов (временных, энергетических, информационных, сырьевых, финансовых, интеллектуальных, трудовых, и т. д.). Первоначаль­но это представление объективировано достаточно условно, так как отсутствуют результаты воплощения идеи. В дальнейшем субъективное представление формализуется, объективируется опытом и составляет основу «ресурсной модели» организации.

В начальной стадии представление о полезности продукта организации, его уникальности опосредовано субъективным представлением участников инициативной группы о собствен­ной полезности и смысле результатов их активности. Дж. Гибсон (1988) утверждает, что информация, задающая полезность ок­ружающему миру, сопутствует информации, задающей самого наблюдателя — экстрарецепция опосредуется интрарецепцией. Таким образом, уверенность в реальности собственных замы­слов, способе их реализации при взаимодействии с окружающими и величина усилий связаны с самосознанием и порождены прак­тическим опытом людей, их участием в производственной дея­тельности, теми социальными связями, в которые они вступают в своей повседневной жизни.

Экономическое сознание и экономическое мышление (как способ проявления экономического сознания) обусловливают наиболее предпочитаемые способы создания, трансформации и обмена ресурсов. При этом, к примеру, косность и неразви­тость экономического сознания обусловливает противоречи­вость экономического мышления. В этом случае изменение со­циально-экономических отношений воспринимается эмоцио­нально (а не рационально) и успешно совмещается с рациональными декларациями и сложившимися социальными стереотипами.

Вместе с тем концепцию предприятия вряд ли удастся во­плотить, если участники инициативной группы не будут обла­дать необходимыми «инструментальными» возможностями. Для того, чтобы замысел был воплощен и удачно реализован, необходимо чтобы он был понят, принят и обязательно операционально представлен. Тогда инициаторы выступят в роли «субъектов действия», обладающих необходимыми знаниями, умениями и навыками для успешной реализации концепции. Квалификационные требования рынка в этом случае будут сво­диться к уровню их профессиональной компетенции.

X. Хендрик определяет понятие профессионализма как не­обходимую степень обучения, образования и соответствующих выработанных форм поведения, которых требует специфика работы.

Наиболее существенными составляющими успеха буду­щей организации на «инструментальном» уровне будут:

1. Степень профессионализма, или требования к квалифика­ции и подготовке, предъявляемые организацией и ее под­разделениями.

2. Демографические характеристики рабочей силы, которую предполагается использовать.

3. Психосоциальные характеристики рабочей силы. Так, например, правила работы с клиентами, организационные нормы, технологические процедуры и интерфейс системы «человек — машина» рассчитаны на то, чтобы ограничить
свободу действий работника. В результате такой формали­зации проводимые работником операции не будут требо­вать высокой квалификации.

Профессионализм, напротив, создает благоприятные усло­вия для активной формализации со стороны работника, и про­исходит это путем социализации процесса, который является неотъемлемой частью специальной подготовки и опыта. Часто недостаток квалификации компенсируется нереальными пред­ставлениями инициаторов предприятия. Сказанное означает, что перед тем как инициатор приступает к работе по констру­ированию организации, он обязательно должен представлять нормы, условия и предполагаемый характер действий.

Формализация должна быть предусмотрена в организацион­ной структуре в той степени, в которой допускается выполнение отдельных работ персоналом с низким образовательным уров­нем или профессиональным опытом. Таким образом, квалифи­кация (профессионализм) организаторов является неотъемлемой частью всего процесса, которая обеспечивает реализацию и внедрение концепции предприятия.

Слабо формализованный субъективный смысл (и, соответ­ственно, концепция предприятия) не формируют активного экономического поведения, не создают должных предпосылок для развития, необходимой инициативы, инноваций и предприимчивости.

В нашем обществе, как отмечает Г. Я. Соколова (1995), эко­номическое сознание сложилось в период, когда закон конкуренции был редуцирован до его частного проявления — закона социали­стического соревнования. Это привело к тому, что экономическое сознание становилось все более косным образованием, пассивно-инфантильным, не испытывающим потребности изменяться. Способы обмена и обеспечения ресурсами для организаций посте­пенно свелись к взаимному обязательству по форме, с часто не соответствующим ей содержанием взаимоотношений.

Важной и неотъемлемой чертой развитого экономического сознания является умение мыслить спонтанно, видеть взаимо­связи и проблемы и, следовательно, формировать целостное представление во временной перспективе. Перспективность, долгосрочность внедрения идеи предприятия, объем и характер необходимых инвестиций П. Хейне (1993) связывает с уста­новившимися гарантиями прав собственности, поскольку они определяют то, что люди могут ожидать от своих будущих дей­ствий. Если никто точно не знает, что будут делать другие, мо­жет наступить хаос, Стабильные ожидания - это одна из тех привилегий государства, которую объективно не учитывают и не замечают, если общество работает хорошо.

Экономическое сознание связано с экономической культурой общества, регулирующей участие отдельных людей и социальных групп в экономической деятельности, а также степень их само­реализации в тех или иных формах организаций. Таким обра­зом, чем выше уровень экономической культуры общества, тем рациональнее экономическое поведение и плодотворней идеи предприятия.

Экономическая культура отбирает те ценности и нормы, ко­торые необходимы для эффективного экономического поведения субъектов деятельности. Экономическое поведение в самом об­щем виде — это способ поведения, развернутый во времени, связанный с созданием, преобразованием, оценкой эко­номических альтернатив с целью рационального выбора, т. е. выбора, в котором минимизируются потери и максимизируется полезность. Если экономическое поведение перестраивается медленно, если система управления не предусматривает необходи­мой гибкости, то потенциальные преимущества идеи предприя­тия не смогут себя проявить с достаточной полнотой, формируя при этом ограниченный, утилитарный, заимствующий ресурсы тип экономического мышления.

Таким образом, экономическое сознание, мышление, эконо­мическая культура, лежащие в основе идеи предприятия, являются прообразом не только экономической модели, но и стратегии по­ведения организации. По мнению Р. Нельсона (1992), подтвержде­нием такой точки зрения служат несколько важных аргументов.

Во-первых, обязательства, воплощенные в стратегии поведения организации, чаще всего и в значительной степени основываются скорее на представлении о честности, этических ценностных нор­мах высшего руководства, которые воплощены в традиции компа­нии, нежели на конкретных экономических расчетах.

Во-вторых, стратегия поведения организации редко опре­деляет детали деятельности, например, персонала. В лучшем случае стратегия поведения определяет только общие контуры. Она абстрактна, не до конца определена и уточняется в процессе воплощения группой авторов в соответствии с их предста­влениями о том, как это должно быть.

В-третьих, и это имеет исключительную важность, нет ре­альных оснований априорно утверждать, что идея предприятия в ее динамическом воплощении сколь угодно полезна, а не даже саморазрушительна.

Следует подчеркнуть, что основные организационные отличия, особенно различия в экономической модели, стратегии и способе взаимодействия с ресурсами, являются источником долговремен­ных, трудно имитируемых, субъективно обусловленных различий по сравнению, например, с возможностями распоряжаться кон­кретными технологиями или ситуативной конъюнктурой.

Вопрос 3. Типология организационных концепций

Концепция предприятия в ее экономическом эквиваленте яв­ляется неопределенной как в статике, так и в динамике, и уже поэтому сложной. Как следует из эмпирических данных, новизна и структурирование опыта, а также величина субъективных уси­лий, необходимых инициатору для успешного построения органи­зации, включают в себя ту же неопределенность, то же экспери­ментальное «нащупывание» правильного направления деятельно­сти методом проб и ошибок, которые сопоставимы с технологиче­ским изобретением и созданием know how.

Новые модели организации выбираются не просто тогда, когда обстоятельства складываются благоприятно и это делает их удобными для применения, они развиваются таким спосо­бом, что их будущее представляется создателям достаточно туманно. И даже тогда, когда руководители принимают созна­тельные решения об изменении своей идеи, может пройти дос­таточно длительное время — на уточнение ее адекватности, направленности и т. д., прежде чем она «приживется», станет удобна и будет успешно действовать в «новых одеждах».

Тем не менее все увеличивающееся число исследовательских находок, например Э. Улих, свидетельствует о том, что существует положительная корреляция, с одной стороны, между сложностью задач, степенью свободы, широтой спектра действий, которые требуются для создания эффективной идеи предприятия и, с дру­гой стороны, психическим здоровьем, уверенностью в себе, гиб­костью интеллекта, моральным сознанием, социальной компетент­ностью, внутренним контролем и мотивацией, творческим подхо­дом к делу и активным отдыхом устроителей организации.

В целом концепция предприятия характеризуется опреде­ленной сложностью. Это связано с количеством составляющих концепции и зависит от системы взаимосвязей между ними, влияния независимых условий окружения, динамики перемен­ных, значимости последствий ошибок и т. д. В нашем контексте концепция будет сложной в том случае, если значение ее пара­метров будет наибольшим (новизна, направленность, адекват­ность, дифференцированность, иерархия максимальны). Простой будет концепция, имеющая наименьшие значения этих па­раметров. Таким образом, мы получаем шкалу, которая позво­ляет комплексно классифицировать сущность концепции орга­низации в ее субъективных составляющих.

Индивидуальные особенности основателей предприятия оказывают существенное влияние на сложность концепции. Так, например, О. Дж. Харви и Д. И. Хунг установили, что та­кая характеристика высокого порядка, как «конкретность - абстрактность» мышления, или познавательная сложность, лежит в основе различных концептуальных систем восприятия и воссоздания реальности.

В целом степень, в которой данная культура или субкультура:

1) способствует активации восприятия нового и разнообразного опыта через существующую практику воспитания и образова­ния

2) обеспечивает возможность воспринимать многообразие мира (посредством разнообразия альтернатив, образования коммуникативной среды и транспортных средств), определяет, насколько разносторонними становятся личности в этой куль­туре и среде, какую концептуальную сложность они способны воспринимать, воссоздавать, преобразовывать и реализовать.

Традиционный, стереотипный подход к новым условиям, редукция в восприятии многообразия мира ограничивают способность инициаторов предприятия осуществлять анализ и синтез информации о конкретной деятельности. При актив­ном восприятии окружающего многообразия участники ини­циативной группы осваивают новые понятия и правила анали­за и обобщения информации, уяснения проблемных областей и способов их решения.

Конкретная познавательная деятельность устойчиво связана с такими индивидуальными особенностями, как

*высокая пот­ребность в четких правилах,

*стабильности и последовательно­сти, а

*также замкнутостью,

*авторитаризмом,

*склонностью к покровительственным отношениям и эгоцентризму.

Такие люди с трудом меняют свою точку зрения, сравнительно статич­ны и неизменны в отношении критериев, норм и структур, ис­пытывают серьезные трудности с ориентацией в динамичном изменчивом пространстве.

Для инициаторов предприятия, имеющих абстрактную кар­тину мира, характерны

*неприятие строгих рамок и упорядочен­ности,

*открытость,

*релятивистское мышление,

*впечатлитель­ность и сильная личностная ориентация.

Лица с абстрактным мышлением имеют динамичную концепцию мира и не исклю­чают, что мнение относительно ценностных категорий, норм и структур может измениться.

Концепция предприятия, как мы уже установили, является первопричиной его успеха и определяет, в конечном итоге, про­дукт организации и его сложность, структуру организации во внешних и внутренних формах ее существования, стратегию поведения организации, а также сопутствующую философию, ценности, культуру и нормы.

Так как представления инициативной группы, с одной сто­роны, о сложности продукта и, с другой - о его полезности («ресурсная модель») опосредованы различными паттернами индивидуальных особенностей инициаторов, то эти составляю­щие концепции организации могут быть не только не согласо­ваны, но и могут противоречить друг другу. Другими словами, представление о сложности может быть абсолютизировано и не обеспечено относительной полезностью продукта и «ресурсной моделью». Как справедливо считает С. Бир, оптимальное функционирование частей не исключает гибели целого.

В связи с этим можно сделать вывод, что первопричины раз­личий идей предприятий и их концепций, а также способов их обеспечения и реализации имеют субъективную природу и мо­делируют паттерн индивидуальных отличий инициативной группы, опосредованных их квалификацией. Причем модель в этом смысле — не просто некоторое статичное образование, сущность, а скорее способ действия (динамика), который пред­ставляет эту сущность. В этом смысле, модель - воплощение целей и в то же время способ реализации данных целей.

Представим на рис. 1 типологию основных различий в ор­ганизационных концепциях, которые сегментированы относи­тельно сложности продукта и ресурсной модели обеспечения.

Рисунок 1.   Типология концепций организаций.

Рассмотрим данную типологию более подробно.

1.Первый сег­мент «Сложный продукт — заимствованный ресурс» включает в себя

*организационные концепции, не обеспеченные относитель­но независимой и необходимой «ресурсной моделью».

*Сложность продукта в этом случае скорее отражает субъективные претензии и декларации авторов, чем возможности их конкретной реализа­ции.

*Утилитарная полезность направлена на группу инициаторов, и обеспечение ее «производства» не соответствует требованиям социально-экономического окружения как раз в области воспро­изводства ресурсов.

*Однако новизна и высокий уровень иерархии идеи являются привлекательными для групп и отдельных лиц и используются для манипулятивного, иррационального привлече­ния и заимствования ресурсов.

*Такие организации будут стремится обеспечить себе односторонние преимущества и монополию, чтобы скомпенсировать объективное несоответствие «продукт — ресурс».

*Монополия может быть обеспечена, например, ограни­ченным доступом к информации, личностными взаимоотноше­ниями с влиятельными социальными группами (лобби), так и отсроченной по времени пользе от продукта организации или труднодоступном способе относительной проверки полезности на реальности («пирамидальная модель»).

*Концепции организации такого типа могут быть как осознаны и построены на рациональных началах, так и не осознаны, не структурированы и сверхценны по своей сути.

*Вместе с тем не­обеспеченная надежность будет приводить к относительной недолговечности существования таких организаций при возмож­но высокой краткосрочной экономической эффективности.

4. Концепции организаций «Простой продукт— заимствованный ресурс» (четвертый сегмент) характеризуются

*относительно низ­ким уровнем иерархии идеи, ординарностью, направленностью утилитарной полезности (как и в предыдущем случае) на удовле­творение потребности небольшой социально группы.

*При этом заимствуется не только ресурс, но и само содержание концепции, которое в этом случае не имеет решающего значения.

*Инициато­ры чаще всего считают для себя невозможным реализовать идеи предприятия иного качества.

*Социальная полезность организаций такого типа, в лучшем варианте, достаточно условна, так как идея предприятия асоциальна по своей сущности. К примеру, социаль­но-экономическая дезадаптация приводит такие организации к изоляции, ограничению возможностей, снижению адекватности и краткосрочности существования в одном и том же состоянии. Поэтому они вынуждены постоянно модифицировать области реализации своей концепции, что в конечном итоге ведет к исто­щению адаптационного ресурса и разрушает организацию.

2. Концепции организаций «Сложный продукт — самовоспроизводимый ресурс» (второй сегмент) являются

*реально притяга­тельными и обеспечены соответствующей ресурсной моделью.

*Они обладают высоким уровнем иерархии, дифференцированностью, новизной, реальной социальной полезностью результата, что обеспечивает им социальную поддержку, рациональные воз­можности для роста и развития, эффективную модель воспроиз­водства ресурсов.

*Полезность, продукта имеет объективированную относительную ценность и поэтому не нуждается так остро в од­носторонних привилегиях, хотя в перспективе может к ним и стремиться.

*Отличительными особенностями таких организаций являются активность, адекватность, реактивность, гибкость, качество ориентации, включенность и невысокое информацион­ное сопротивление.

*Однако для создания и реализации подобных концепций от организаторов требуются существенные усилия как в личностной, так и в профессиональной сфере.

*В целом к организациям данного типа относятся организа­ции, которые самостоятельно воссоздают и производят сложный продукт, новую полезность, существенно преобразовывая и увеличивая ценность ресурсов, которые имелись в наличии первоначально.

*Такие организации существуют относительно длительное время, поскольку защищены сложностью продукта, создающей относительно привлекательные, конкурентные преимущества, социальной направленностью такого продукта, обеспечены на­дежной ресурсной моделью.

3.Концепции организаций «Простой продукт - самовоспроизводимый ресурс» (третий сегмент)

*имеют традиционный, ординарный, но вместе с тем самообеспеченный ресурсами про­дукт. Это приводит к тому, что социальная полезность подобных организаций, их эффективность могут быть ограничены и на­правлены на удовлетворение потребностей организаторов.

*Вместе с тем жизненный цикл данных организаций может быть относительно длительным, что обеспечено самостоятель­ной, не емкой и поэтому надежной ресурсной моделью. С этой точки зрения, данные организации достаточно автономны. Од­нако возможности роста, развития будут ограничены, так как качества простой идеи не позволят привлечь, переработать и эффективно воссоздать дополнительную полезность.

*Организации такого типа получили распространение как способ вакантирования для немногочисленных групп в различ­ных традиционных сферах деятельности.

*В нашем контексте, таким образом, основное отличие кон­цепций разных организаций определяет представление инициа­торов о прозрачности, границах и возможностях влиять на обстоятельства, чтобы воплотить желаемый образ будущего предприятия.

*Местоопределение, основанное на представлении о самом себе как средстве удовлетворения окружающими своих интере­сов, приводит к неизменности и ограниченности границ влия­ния и области изменений. Окружающее социально-экономиче­ское пространство может восприниматься при этом как сверх-сдерживающее и, возможно, враждебное, окружающие различаются по критерию «мы» и «они». «Нам» по отношению к «ним» можно совершать такие действия, которые «им» по отношении к «нам» совершать нельзя.

Как полагает Ю. Козелецкий (1991), жизнь может восприни­маться как лотерея с «нулевым» исходом: удача - это скорее вы­игрыш, чем результат целенаправленных усилий, и в этой лотерее можно выиграть ровно столько, сколько проиграют окружающие. Человек может воспринимать себя жертвой обстоятельств более, чем это есть на самом деле, он — в терминах Э. Фромма - зави­сим, не автономен и имеет негативную ориентацию «свободы от». В данном смысле модель заимствования ресурсов, включен­ная в концепцию предприятия, и дистантный, закрытый, способ поведения выглядят вполне обоснованно. Т. Шибутани считает, что такое местоопределение связано с представлением человека о собственной полезности. Так человек, который не уверен в сво­ей полезности, столь обеспокоен, что окружает себя защитной оболочкой и не может стать достаточно близким, открытым и включенным во взаимодействие с окружающими.

Субъективное представление о себе самом как цели (по Ю. Козелецкому) позволяет воспринимать успех как результат целе­направленных усилий, и поэтому прозрачность границ влияния и область изменения не являются неизменными, изменения даже необходимы. Активные целенаправленные усилия могут изменять и воссоздавать собственную полезность, наполнять ее реальным, объективированным содержанием.

Взаимодействие имеет позитивную ориентацию (по Э. Фромму) с обязательными усилиями по созданию дополнительной полезно­сти, которое учитывает и включает интересы сторон. Внешнее социальное окружение воспринимается как дополняющее, разви­вающее и в основном способствующее концепции предприятия, а не блокирующее ее. Границы социального взаимодействия, со­циальная дистантность и дифференциация достаточно условны и более включают, чем противопоставляют различные социаль­ные группы и отдельных людей (или, как минимум, учитывают их). По большей части такие организации будут открытыми по отношению к информации, готовыми к изменениям.

В итоге качество ресурсной модели и целесообразность уси­лий по созданию сложного продукта, представленные в концеп­ции организации, связаны между собой, субъективно обуслов­лены и определяют природу и суть наиболее существенных различий во внешних и внутренних способах поведения организа­ции и ее структуре.

Вопрос 4. Трансформированная культура

Не секрет, что менеджер постоянно испытывает желание показать и рассказать другим, как выполнить ту или иную зада­чу тем способом, которому обучили его самого. Он учит своему методу и тем самым увековечивает традиционную мудрость.

Поскольку использование стандарта или «правильного» способа что-то делать будет давать первоначальный эффект результативности (хотя предпочтения персонала и особеннос­ти исполнителя и не учитываются), это делает жизнь менедже­ра проще. Одновременно создается зависимость исполнителя от эксперта, что поддерживает эго менеджера и его иллюзию значительности.

Такой способ построения взаимоотношений может быть, хотя бы в какой-то мере, оправданным, когда стабильность является общепризнанной нормой. В ситуации, когда норма — изменения и речь идет лишь о разных темпах изменений, пол­ное принятие личной ответственности становится физичес­кой и психологической необходимостью для выживания орга­низации.

Именно поэтому организационная культура инструктажа или власти, ориентированной на представление, ожидания и ценности руководителя, которые доводятся до сведения всего персонала, с помощью административных механизмов управ­ления, в современном мире уже уступила место новой корпо­ративной культуре, ориентированной на командный стиль управления, совместное принятие решений, психологию авто­номности и ответственности за самостоятельное решение.

Управленческая культура, в условиях которой руководите­лям отводится роль думающих субъектов, а сотрудникам — роль исполняющих объектов, предоставляет персоналу суженное поле для творческой работы и генерации новаторских идей.

Суть изменений управленческой культуры

Рис. 1.1

Иерархическое понимание менеджмента в культуре власти пре­пятствует реализации творческого и инновационного потен­циала.

В иерархических доминантных структурах групповая работа и кооперация затруднительны:

*во-первых, из-за зависимости карьеры сотрудников от иерархической вертикали и необходи­мости в неявной форме профилировать работу в группах;

*во-вторых, из-за невозможности обеспечить равновесомость суж­дений сотрудников, так как мнение привилегированного лица, обладающего большими возможностями «протолкнуть» свою идею (например, руководителя), как правило, доминирует над взглядами других сотрудников.

Тенденция к универсализации одной точки зрения и выте­кающие отсюда конкурентные отношения выливаются в беско­нечные, в большей степени эмоциональные дискуссии, зачас­тую заканчивающиеся выяснением межличностных отношений.

В результате складываются ситуации, весьма далекие от тех, когда инновационные решения проблем возникают как резуль­тат конструктивного диалога на базе индивидуального опыта и индивидуального видения проблем участниками дискуссии.

В современном мире стало очевидно, что иерархические структуры с линейными, направленными сверху вниз каналами информации и системой приказаний затрудняют открытую ком­муникацию и быструю циркуляцию информационных потоков, что замедляет реакцию на запросы клиентов и требования рынка.

«ЗАБОТА О КЛИЕНТЕ» - ОСНОВНАЯ ЧЕРТА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Подход к человеческим отношениям с позиций доминиро­вания, в котором явная фиксация на собственном понимании реальности сочетается с тенденцией к универсализации виде­ния проблем (так называемая производственная слепота), на­носит непоправимый ущерб организации в плане адекватной и гибкой реакции на требования и изменения внешней среды. В результате теряются доверие и имидж, уходят клиенты, сни­жается объем продаж и так далее. А ведь глубинной чертой, про­низывающей все организации с 1990-х годов, является акцент на «заботе о клиенте».

При этом персонал любого уровня в организациях воспи­тывается в духе восприятия любого другого человека как по­тенциального потребителя (клиента) услуги или продукта или части услуги или продукта, за которую данный работник несет персональную ответственность.

Подобная ориентация на клиента, следовательно, привно­сит и во взаимодействия внутри организации особые отноше­ния, связанные с созданием заинтересованности в том числе и внутренних пользователей (персонала) в конечном продукте (услуге), предлагаемом данной организацией.

Такой подход касается тех работников в организации, ко­торые находятся в постоянном контакте с внешними потреби­телями услуги (продукта), — обычно речь идет о персонале, занимающем сравнительно невысокие посты в организациях: секретари, телефонисты, служащие по продажам и т. д.

Именно данный персонал в организациях обычно включен в ситуацию первого контакта (встречи) клиента с данной орга­низацией, а поэтому находится в уникальном положении, когда лишь от него зависит, каким он будет - сохранится или уйдет в небытие. От него же зависит, сохранится или разрушится благодаря отношению и стилю поведения репутация (имидж) всей организации.

При этом известно, что используемый руководителями стиль управления, превалирующая организационная культура всегда отражаются на любых человеческих взаимодействиях и отношениях как внутри организации, так и вне ее. Степень со­гласованности между тем, что думаешь, и тем, что говоришь, между тем, что говоришь, и тем, что делаешь, проявляется аб­солютно на всех уровнях и во всех контактах организации.

НОВЫЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Достичь этого можно, лишь пытаясь понять и учесть инди­видуальные видения ситуации конкретными людьми.

Таким образом, наполнение выражения «наши люди явля­ются нашим главнейшим ресурсом» реальным содержанием требует фундаментальных изменений в человеческих отноше­ниях, в поведении менеджера и организационной структуре.

В новом стиле менеджмента трансформированной культу­ры

*иерархия уступает место поддержке;

*порицание заменяется выявлением представлений и применяемого способа анализи­ровать ситуацию конкретным работником, занимающимся вы­полнением производственных задач;

*защитные реакции, кото­рые провоцируются директивным стилем взаимодействия, ми­нимизируются благодаря созданию ситуации безопасности и отсутствия давления;

*внешние мотивации заменяются самомо­тивацией благодаря заинтересованному участию работников в вы­полнении поставленных задач, предоставлению им необходимой самостоятельности и автономности.

Целью профессиональной деятельности становится не удовлетворение руководителя, а оказание услуг клиенту. Секретность и цензура заменяются от­крытостью и доверием. Давление от работы превращается в вызов от работы, а авральная реакция на постоянное измене­ние ситуации уступает место долгосрочному стратегическому мышлению.

Новый стиль менеджмента трансформированной культуры

Необходимость в новой управленческой культуре связана и с ускорением изменений в технологиях и производстве, ког­да особую значимость приобретают такие управленческие и организационные структуры, которые могут быстро меняться, перестраиваться (в частности, переходить на выпуск новой про­дукции).

Как следствие, растет важность гибкости структур и под­ходов. Наблюдается сокращение иерархических уровней в орга­низационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские структуры горизонтального типа.

В управленческой деятельности, таким образом, становит­ся закономерным:

1) широкое использование автономных рабочих групп;

2) самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

3) замена жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие;

4) привлечение для разработки и решения различных профессиональных задач сотрудников разных подразделений в виде комитетов, комиссий и иных целевых групп;

5) ориентация горизонтальных структур на управление ба­зовыми процессами и проблемами;

6) привлечение в новые структуры лучших исполнителей;

7) распространение виртуального управления деятельнос­тью, не требующего физического присутствия исполнителей.

Управленческие кадры в организации начинают рассмат­риваться как главный ресурс знаний и умений, как своеобраз­ные центры определенных высокопрофессиональных компетен­ций, доступные для всех работников организации.

БАЗОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Базовые компетенции управленческих кадров начинают вклю­чать умение интегрировать интеллект людей, умение создавать и воспитывать целеустремленные команды активно и плодотворно взаимодействующих сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

Необходимо отметить, что у нас понятие «компетенция» долгое время имело значение «полномочия, власть, ответствен­ность», то есть обладало ярко выраженной правовой окраской: «в сфере моей компетенции = в моей власти». Это связано с преобладающим развитием вертикальной иерархической струк­туры организации (общества). Лишь недавно в отечественной литературе появилось определение компетенции как «единства знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью» ¹³. За рубежом компетенция рассматривается как умение эффективно решать проблемы в данном классе профессиональных ситуаций.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова.М., 1998. С. 134.

Изменились ли общие требования, предъявляемые совре­менными организациями к специалистам, и если да, то каким образом? Интересное исследование в этом направлении было проведено в Нидерландах.

Анализу подверглись 5346 рекламных объявлений, которые печатались в трех национальных газетах с 1955 по 1990 год.

Оказалось, что за данный период времени в требованиях к специалистам возросла значимость профессионального опыта и образования. На первый план вышли социально-норматив­ные требования к компетенциям специалистов (так называе­мым общим компетенциям, таким, как «гибкость», «креатив­ность», «способность работать в команде»).

Как известно, общие компетенции - это компетенции, ко­торые характеризуют всех людей, работающих в рамках одной профессии, например занимающихся менеджментом. При этом неважно, в какой именно организации и на какой должности работает данный представитель профессии.

Наиболее востребованными в 1990 году компетенциями были коммуникативные качества, способность к руководству, независимость (самостоятельность), гибкость, интеллект¹⁴.

Любопытен и прогноз, который в свое время делался на 2000 год. В нем названы те же пять компетенций как составля­ющие основу требований к современным специалистам, при­чем «гибкости» отведено первое место¹⁵.

¹⁴Born М. Ph., Jansen P. G. W. Organizational Turnaround // International Handbook of Selection and Assessment / Edited by N. Anderson, P. Herriot. Chichester, et al. 1997. R 251-252.

¹⁵ Daniels J. J. M. C, Duijzer G. Persoonskenmerken van de Arbeidskracht in 2000. Een Delphi Onderzoek [Biographical Characteristics of Labourers in 2000; a Delphi research]: Onderzoeksverslag [Research report]. Amsterdam, 1989.

Такая же тенденция прослеживалась в плане реорганизации крупнейшей международной компании «Шелл» на 1995 год¹⁶.

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Общие компетенции:

международная нефтяная корпорация «Шелл»

1995 год                                        2000 год

Рис. 1.3

Как считают американские исследователи, проанализиро­вавшие требования работодателей к персоналу, ищущему ра­бочие места специалистов, наличие специальных технических навыков становится все менее важным¹⁷.

¹⁶  Born M. Ph., Jansen P. G. W. Organizational Turnaround // International Handbook of Selection and Assessment / Edited by N. Anderson, P. Herriot, Chichester, etal. 1997. P. 252.

¹⁷  Goleman D. Working with emotional intelligence. Bloomsbury. 1999. P. 12-13.

¹⁸ What employers seek in entry — level hires: Carnevale A. P. et al. // Workplace basics: The Skills Employers Want. U. S. Department of Labor Employment and Training Administration, 1989.

Далее выделяются следующие компетенции:

1) коммуникативные навыки;

2) адаптивность и умение творчески преодолевать препят­ствия;

3) саморегуляция, доверие, мотивация достижения, потреб­ность в профессиональном росте и способность гордиться сво­ими достижениями;

4) умение работать в команде, эффективность в межлич­ностных отношениях, умение вести переговоры и решать конф­ликтные ситуации;

5) результативность работы в организации, желание вне­сти свой вклад в работу организации, способность к лидерству.

В 1996 году указанные выше требования к работникам, прохо­дящим через процедуру отбора, были сокращены до трех наибо­лее востребованных, с точки зрения работодателей, а именно¹⁹:

1) коммуникативные навыки;

2) эффективность в межличностных отношениях;

3) умение работать в команде.

УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ

(EI, EQ) МЕНЕДЖЕРА

Знания и опыт входят в пороговую компетентность. Как из­вестно, пороговая компетентность — это базовая компетент­ность, необходимая работнику для того, чтобы выполнить пору­ченные ему профессиональные задачи. Этот вид компетентнос­ти не дифференцирует высокий и низкий уровень исполнения задания. Для того чтобы начать заниматься той или иной рабо­той, конечно, необходимо наличие технических навыков, но на качество конечного продукта, индивидуальную и групповую ре­зультативность влияет, прежде всего, умение управлять своим поведением и поведением и отношениями других людей, то есть то, что, по мнению психолога-консультанта Даниэла Гоулмана, входит в понятие эмоциональная компетентность, то есть уме­ние во взаимодействии с другими людьми достигать высоких результатов²⁰ (рис. 1.4).

¹⁹ Goleman D. Working with emotional intelligence. Bloomsbury, 1999. P. 332.

Эмоциональная компетентность (El, EQ)

Рис. 1.4

· Способность распознать наши собственные чувства и чувства других людей (эмпатия),

· Умение управлять своим поведением и поведением и отношениями других людей (навыки социальной коммуникации).

Daniel Goleman

В основе эмоциональной компетентности лежат две спо­собности:

1)эмпатия, предполагающая способность проникновения в мир других людей и понимание их чувств;

2) навыки социальной коммуникации, позволяющие умело управлять чувствами и отношением людей.

В эмоциональную компетентность входят пять элементов:

1) самосознание;

2) саморегуляция;

3) мотивация;

4) эмпатия;

5) адаптивность во взаимодействии.

Каждый из этих пяти элементов, в свою очередь, подраз­деляется на подгруппы, образуя 25 эмоциональных компетен­ций, а именно²¹:

I. Личностная компетентность (Умение управлять сво­им поведением).

1. Самосознание (Понимание своих внутренних состо­яний, предпочтений, ресурсов, интуиция):

Эмоциональное осознание: понимание своих эмоциональ­ных состояний и их эффектов.

Точность самооценки: знание своих преимуществ и огра­ничений.

Уверенность в себе: чувство своей самоценности и знание своих способностей.

²⁰   Goleman D. Working with emotional intelligence. Bloomsbury. 1999, P. 24-25.

²¹   Там же. Р. 26-27.

2. Саморегуляция (Управление своими внутренними состояниями, импульсами и ресурсами):

Самоконтроль: способность держать свои разрушительные эмоции и импульсы под контролем.

Надежность: проявление честности и цельности.

Добросовестность: принятие ответственности за результаты своих действий.

Адаптивность: гибкость при столкновении с изменениями.

Новаторство: спокойствие при столкновении с нововведе­ниями, новыми подходами и новой информацией.

3. Мотивация (Эмоциональное стремление, способ­ствующее или облегчающее достижение целей):

Потребность достижения: стремление достигать высоких результатов.

Приверженность целям группы или организации.

Инициативность: готовность действовать.

Оптимизм: упорство в достижении целей, несмотря на пре­пятствия, неудачи и кризисы.

II. Социальная компетентность (Умение управлять человеческими взаимоотношениями)

4. Эмпатия (Осознание чувств, потребностей и интересов других людей):

Понимание других: восприятие чувств других людей и их точки зрения, проявление подлинного интереса к их потребно­стям.

Развитие других: восприятие потребностей в развитии других людей и поддержка их возможностей.

Ориентация на оказание услуг клиентам: восприятие, при­знание и готовность удовлетворить потребности клиентов.

Использование многообразия мнений, позиций, оценок: предоставление возможностей другим людям проявить себя.

Политическая осознанность: восприятие изменений в груп­повой динамике и взаимоотношениях.

5. Социальные умения (Умения вызывать у других же­лаемые реакции):

Оказание влияния на других: владение эффективной так­тикой убеждения других людей.

Коммуникативные навыки: умения слушать и убеждать.

Умение решать конфликты: навыки ведения переговоров и урегулирования разногласий.

Лидерство: умение вдохновлять людей и управлять инди­видуумами и группами.

Способность быть катализатором изменений: инициирова­ние изменений и управление ими.

Умение налаживать связи: развитие инструментальных взаимодействий.

Сотрудничество и кооперация: способность к совместной деятельности ради достижения общих целей.

Способность работать в группе: создание групповой синер­гии в достижении общих целей.

Как известно, совершенных людей нет. Поэтому наличие хотя бы шести компетенций уже, по мнению автора, является показателем успешности работника.

Все эти составляющие эмоциональной компетентности обладают рядом характеристик:

1)они самостоятельны: каждая из компетенций является уникальным дополнением профессиональной успешности;

2) они взаимозависимы: каждая компетенция в какой-то степени связана с другими;

3) они иерархически организованы: каждая последующая компетенция существует благодаря наличию предыдущей. На­ пример, самоосознание важно для саморегуляции и эмпатии; саморегуляция и самоосознание важны для мотивации, а все они вместе взятые важны для социальной коммуникации;

4) они необходимы, но недостаточны: лишь наличие эмо­циональной компетенции не гарантирует того, что люди будут развивать или демонстрировать названные компетенции в деятельности. Важными для реализации данных компетенций являются и организационный климат, и отношение человека к его работе, наличие интереса;

5) они общие: общий список компетенций приложим к лю­бым должностям (рабочим местам). Однако различные должности могут предъявлять к исполнителям свои требования.

По мнению автора, от эмоциональной компетентности зави­сит то, в какой степени имеющийся у человека потенциал может быть привнесен в профессиональную деятельность. Например, высокая результативность труда в сфере обслуживания клиен­тов по выполнению их заявок зависит от эмоциональной компе­тентности, основанной на эмпатии.

При этом необходимо подчеркнуть, что человек может обла­дать высокой эмпатией, которая, однако, без использования в конкретной профессиональной деятельности не влияет на ко­нечный результат. То есть лишь наличие эмоциональной компе­тентности, без реального ее применения, никак не скажется на профессиональной успешности в области обслуживания, обуче­ния, управления рабочей группой и т. д. Так, например, лишь наличие хорошего голоса, без его постоянной тренировки никак не влияет на успех в карьере певца.

Важным является понимание точки начала развития и управ­ления эмоциональной компетентностью (рис. 1.5).

Однако необходимо подчеркнуть, что непродуманная руководителями политика и стратегия управления чело­веческими ресурсами, организационная культура инст­руктажа и доминирования способны нивелировать, свес­ти на нет какие бы то ни было индивидуальные факторы и профессиональные компетенции конкретных людей.

Вопрос 5. Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются ус­пеха, ослабевают и в конце концов прекращают существо­вание.

Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обхо­дится без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, на­сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу (Мескон MX, Хедоури, 2002).

Именно поэтому широко распространено понятие о жиз­ненном цикле организаций как о предсказуемых их изменени­ях с определенной последовательностью состояний. В соот­ветствии с этим понятием существуют отчетливые этапы, характерные для всех организаций, с предсказуемыми, а не случайными переходами между ними. Цикличность является гармоническим законом для всего существующего на Земле. В рассматриваемом случае продолжительность цикла зависит от действий организации (неграмотных или грамотных) и определяется следующими факторами:

1) отраслевой принадлежностью бизнеса (чем динамичнее бизнес, тем короче каждый этап);

2) напряженностью (чем напряженнее работа, тем короче этапы);

3) сложностью работ (чем сложнее работы, тем длительнее этапы);

4) наличием материальных ресурсов (при отсутствии ре­сурсов этапы удлиняются);

5) наличием барьеров в общении и поступлении инфор­мации (если люди понимают друг друга, то этапы уко­рачиваются);

6)уровнем подготовки работающих в организации.

Можно выделить и другие факторы, но здесь приведены самые существенные. Для каждой организации характерен свой жизненный цикл. Однако статистические исследования показали, что организации подчиняются семилетнему циклу развития.

Существует множество характеристик этапов жизненного цикла.

Рассмотрим обобщающий вариант Мильнера (касаю­щийся не всего бизнеса как явления, а организации как его формы).

Он предусматривает следующие этапы.

1.           Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды орга­низация не представляет особого интереса.

Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. Для этого этапа характерны целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Возможности доминируют над угрозами для существования.

2.           Этап коллективизма (детство). Развиваются иннова­ционные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются в сущности неформальными. Члены орга­низации затрачивают много времени на выработку и приня­тие коллективных решений. Работа в организации упорядо­чивается, появляются зачатки управленческой системы, про­исходит распределение ролей (должностных обязанностей). Ресурсов недостаточно.

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организа­ции. Характеризуется формализацией правил ее существова­ния и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеяннос­тью и неопытностью руководства. Основная цель — выжива­ние. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, проис­ходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся иссле­дования предполагаемого рынка и мероприятия по формиро­ванию спроса.

3.           Этап формализации и управления (юность). Структура
организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность иннова­ций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принима­ющие решения, становятся ведущими компонентами ее струк­туры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким обра­зом, что выбытие тех или иных членов организации не вы­зывает серьезной опасности.

Формируется ассортимент продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потре­бителя. Функции в организации все более специализируют­ся. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.

Окончательно складывается система управления организа­ции. Стабилизируются финансовые потоки и производствен­ная деятельность. Появляется необходимость в новых разра­ботках товаров и услуг. Углубляется разделение труда. Воз­можны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с пре­жним составом. Творческие работники часто покидают орга­низацию. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией.

Падает степень рискованности решений, основное внима­ние уделяется эффективности, измеряемой отношением объе­ма чистой прибыли к общим издержкам.

4. Этап выработки долговременной структуры (зрелость). Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип про­изводства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководи­тели выявляют новые возможности развития. Организаци­онная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управ­ления бюрократизируется. Возникают зачатки корпоратив­ной культуры, создается имидж организации. Усиливается конкурентная борьба.

Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштаб­ной. Идет накопление ресурсов.

Вам также может быть полезна лекция "5. Репортаж".

Структура организации становится узкоспециализирован­ной (бюрократической). Возникают командные формы орга­низации труда. Окончательно формируются система стабиль­ной материальной и нематериальной мотивации, корпора­тивная культура. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой.

Структура и стабильность организации, координация и контроль деятельности должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация управления. С ускорением темпов роста по­казателей по сравнению с предыдущими этапами в организа­ции нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует фактически сама по себе. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемле­мы, темпы роста замедляются. Организация может откло­няться от первоначальных целей под влиянием внешнего дав­ления.

5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рын­ка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специ­альностями.

Количество конфликтов увеличивается. Механизм выра­ботки и принятия решений централизован. Организация сво­рачивает производство и возвращается к состоянию, в кото­ром у нее есть идеи, люди и начальные технологические раз­работки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес-процесс не закончен.

Падают доходность и эффективность деятельности органи­зации. Действия в ней становятся рассогласованными. Ко­ординация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мо­тиваций, громоздкая система контроля, невосприятие но­вых идей. Если приняты определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществ­ление реорганизации и плановой программы организацион­ного развития.