Тема 6. Глобальные стратегии

6.1. Стратегия минимизации издержек

6.2. Стратегия дифференциации

6.3. Стратегия фокусирования

6.4. Стратегия инноваций

6.5. Стратегия оперативного реагирования

6.1. Стратегия минимизации издержек

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации затрат следующие:

Рекомендуемые материалы

¨ отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

¨ спрос эластичен по цене;

¨ вероятность переключения потребителей продукции на другую продукцию велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации затрат с позиции модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам компания, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая компания не занимает в отрасли максимальную рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая компания также имеет сильные позиции, т.к. никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

В отношении поставщиков варианты минимизирования затрат различны.  С одной стороны, в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками. С другой стороны, компания может сильно зависеть от своих поставщиков, и последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной компанией стратегии минимизации затрат. Однако, если доля компании значительно превосходит таковую конкурирующих компаний, можно поставщикам до определенной степени выставлять свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такая компания имеет сильные позиции в силу своего положения, но они могут быть ослаблены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-субститутам статус компании с минимальными издержками не дает сильно выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой продукции компании.

Компании, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести необходимые коррективы в номенклатуру производимой продукции.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Оптимальной считается загрузка 95% от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей – резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим бездействием части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основным слабым местом стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, предполагающей производство множества модификаций продукции, поскольку наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Это значит, что при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных затрат. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие затраты на перестройку и переналадку производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции, во-вторых, достижение максимального проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

6.2. Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию (фирме) обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Потребительская ценность товара для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Под важностью подразумевается функция ряда аргументов: технических, эксплуатационных, эстетических и других параметров, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие–покупку товара (работы, услуги) тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

Пусть товар характеризуется рядом параметров. Его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субъективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители поставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует, что, производя товар различных модификаций, предприятие увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно привлекательным.

Дифференциация может быть двух видов. Первый – горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень доходов потребителей одинаков. Например, зубные щетки могут иметь одни и те же функциональные характеристики, кроме цвета. В этом случае, при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда все щетки имели бы один цвет.

Второй вид дифференциации – вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен (ориентация на несколько групп потребителей с различным уровнем дохода). Например, можно купить недорогие механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же компанией. Такая дифференциация позволяет предприятию получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем более дифференцирована продуктовая линия предприятия (т.е. чем больше модификаций товара оно производит), тем больший объем продукции предприятие может реализовать, но, с другой стороны, тем выше удельная себестоимость продукции. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, т.к. при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба (эффект масштаба заключается в снижении себестоимости каждой новой единицы продукции с увеличением объемов производства).

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

6.3. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может быть реализована при следующих условиях:

– существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;

– существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере до настоящего времени;

– ресурсы предприятия невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

¨ исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;

¨ падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

¨ усиление среди предприятий, действующих на рынке тенденций дифференциации, что повышает вероятность переключения потребителей продуции предприятия на продукцию конкурентов.

6.4. Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров (услуг), технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Предприятия, выбравшие данную стратегию стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Предприятие, осуществившее радикальную инновацию получает возможность создания сверхприбыли вследствие скачка рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой – высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в три раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

Вложения в инновационные компании осуществляются в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле венчурного инвестора, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций. Акции инновационных компаний, созданных на базе венчурного капитала могут возростать в стоимости в несколько десятков раз за год.

Основным способом снижения риска венчурного инвестирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое последующее вложение больше предыдущего. Государственная поддержка инновационного бизнеса приняла форму технологических парков, впервые появившихся в США и представляющих собой инфраструктуру, включающую необходимое оборудование, лаборатории, помещения, источники специализированной информации, предоставляемые на льготных условиях инновационным организациям.

Одной из наибольших проблем инновационых фирм, достигших успеху в создании радикальной технологии или продукта, является проблема «выживания». Так, из сотен малых инновационных фирм в США в сфере электроники и комьютерной техники лишь несколько десятков добились существенных результатов, и лишь компания Apple смогла развиться в организацию международного уровня.

Примечательно, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупных инновационных организаций, но наиболее радикальные инновации совершаются предпринимателями-инноваторами в малых фирмах, чему существует несколько пояснений.

Во-первых, у предпринимателя существует мощная внутренняя мотивация, ибо у него имеются лишь две альтернативы – победить или проиграть.

Во-вторых, предприниматель автономен и не подвержен влиянию сформировавшейся культуры крупной компании, пребывая за рамками также бюрократических процедур, что максимально способствует инновационной работе.

В-третьих, малоая фирма может позволить себе большие риски, т.к. она не обременена, как правило, заботами об акционерах, в отличие от крупных компаний, которые не могут допускать рисков выше «разумного» уровня.

6.5. Стратегия оперативного реагирования

Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде предприятия. Например, для того, чтобы выпускаемую продукция сделать соответствующей современным потребностям рынка, необходимо время. Предприятие, выбравшее данную стратегию направит все усилия на то, чтобы осуществить такую адаптациюв максимально краткие сроки. Если это удастся сделать быстрее конкурентов, предоставляется возможность получения дополнительной прибыли в связи с временным отсутствием у конкурентов нового/модифицированного товара (услуги).

Данная стратегия является «любимой» у организаций-имитаторов, осуществляющих подделку марочной (брендовой) продукции всемирно известных производителей.

Некоторые характеристики глобальных стратегий приведены в табл.6.1.

Таблица 6.1.

Характеристики глобальных стратегий