Методы и способы согласования интересов

Параграф 16. Методы и способы согласования интересов

Приведем один из способов разработки решения по согласованию интересов, состоящий в разработке списка конкретных вариантов решений, анализа их достоинств и недостатков или зон преимущественного применения, а затем выбора конкретного решения в зависимости от особенности конкретной ситуации. В качестве примера, в котором будут приведены и достоинства и недостатки, и рекомендуемые зоны применения, рассмотрим существующие способы организации заработной платы (ЗП):

1. Повременная ЗП - зависит от времени труда, прямая зависимость от производительности труда отсутствует (однако от работника ожидается определенная временная выработка). Основными недостатками такого вида ЗП является отсутствие стимулов для повышения производительности труда, необходимость контроля рабочего времени, неудовлетворенность части работников, и частые конфликты между ними.

Повременная ЗП используется в следующих ситуациях:

• при невозможности измерения выработки (вспомогательная работа, меняющаяся выработка при меняющихся условиях);
• когда повышение производительности нецелесообразно (точные работы, опасные работы);
• при оплате не работы, а готовности к ее выполнению (охрана, дежурные службы); если работник не может влиять на ход производства (конвейер).

2. Сдельная оплата - вознаграждение зависит только от выработки.

Существуют ее следующие варианты:

1. определенная денежная ставка на единицу продукции - аккордная ЗП, основным преимуществом которой является простота расчетов;
2. определенное задание по времени на единицу выработки, снижение которого повышает повременную оплату - повременно-сдельная оплата.

Использование сдельной оплаты обычно рекомендуется, когда работа носит однообразный, легко учитываемый по времени и количеству характер. Однако такой способ имеет и свои недостатки: в результате стремления работников побольше заработать может снизиться качество продукции и уменьшиться безопасность труда. Кроме того, обычно имеется недовольство наиболее слабых работников, зарабатывающих меньше других; 3.

Премиальная оплата, при которой на базе сдельной оплаты осуществляются дополнительные выплаты (премии). Поводами для премий могут служить качество и количество выпущенной продукции, снижение сроков работы, экономное расходование сырья, предотвращение несчастных случаев, бережная эксплуатация оборудования и т.д. С помощью премий можно значительно ослабить недостатки предыдущих вариантов.

Однако использование системы премирования, как правило, достаточно сложно, поскольку требует определения важных для конкретного предприятия и/или конкретного момента времени повода для премии, ее размера, списка отмеченных работников и справедливое распределение выделенной суммы. Практика показывает, что конфликты в коллективе, вызванные субъективным восприятием меры участия каждого и, как правило, преувеличением собственных заслуг, практически неизбежны. Необходимо, кроме того, учесть, что при постоянных премиях мотивация работников неизбежно снижается, поскольку они начинают восприниматься как составная часть заработной платы. Но при этом отсутствие премии у конкретного человека, привыкшего к постоянным дополнительным поощрениям или "обойденного" при ее распределении, и, тем более, депремирование за определенные проступки неизбежно вызывает очень сильные отрицательные эмоции, ведущие к демотивации и конфликтам.

Рассмотрим теперь перечисленные способы организации системы оплаты труда с точки зрения интересов фирмы и ее работников (Табл. 3.1.). Для этого выделим основные цели активной стороны данного решения, разрабатывающей и принимающей его, - предприятия. К ним относятся:

• повышение эффективности труда в смысле его количества и качества;
• снижение издержек на реализацию системы оплаты (на контроль и расчет);
• улучшение морального климата в коллективе, как в плане роста удовлетворенности результатами туда, так и снижения конфликтности.

Рекомендуемые материалы

Основными целями работников применительно к данному вопросу являются

• максимальный размер ЗП;
• отсутствие чрезмерной нагрузки;
• стабильный уровень ЗП;
• справедливость ЗП;
• высокий индивидуальный статус.

В соответствии с приведенным выше перечнем факторов, определяющих выбор метода разработки решений по согласованию интересов данную ситуацию можно охарактеризовать следующим образом:

1. доминирует активная сторона решения;
2. спектр целей пассивной стороны достаточно широк и в соответствии с пирамидой Маслоу охватывает как высоко, так и низко приоритетные цели;
3. представителей пассивной стороны можно разбить на сильных и слабых работников, т.е. две группы, имеющие практически диаметрально противоположные приоритеты;
4. множество возможных решений относительно велико.

Исходя из перечисленного, при поиске решения по гармонизации интересов происходит включение целей противоположной стороны (с учетом возможного разбиения на группы) в систему собственных целей, причем, как правило, с достаточно низким приоритетом. Приоритет тем ниже, чем в большей степени доминирует одна сторона над другой.

Выбор конкретного варианта решения осуществляется на основании анализа особенностей конкретной ситуации и приоритетов своих целей. Разумеется, описание влияния вариантов на выбранные цели может быть значительно более подробным и формализованным.

Табл. 3.1. Согласование внутрифирменных интересов с помощью выбора системы оплаты труда

Рассмотрим случай, при котором активная сторона решения доминирует менее явно, интересы пассивной стороны более однородны, а цели и область возможных решений более узки. Им может служить участие в результате деятельности фирмы в виде получения работниками доли прибыли или капитала. Например, для менеджеров торговых организаций зависимость оплаты от объема продаж обычно выглядит следующим образом (см. Рис.2.4).

Каждая из выделенных зон является одним и вариантов согласования интересов сторон. Основные цели фирмы - максимальный объем продаж, минимальные выплаты персоналу, удовлетворенность клиентов, стабильный и квалифицированный персонал. Цели менеджеров по продажам - максимальный размер оплаты труда, не зависящий от конъюнктуры рынка и собственного состояния, минимальные усилия, продвижение по службе.

В зоне А зависимости от объема продаж нет, т.е. фактически выплачивается только повременная ЗП. Включение подобной зоны служит для большей гарантированности минимальных доходов персонала, например, при временном уменьшении потребительского спроса. С другой стороны, здесь минимизируются затраты фирмы на оплату труда.

В зоне В за все проданное в течение определенного временного интервала сверх определенного объема V1 менеджер получает некоторый процент p1. Чем больше его величина, тем, разумеется, больше заинтересованность продавца в дополнительном сбыте. Вариант 2 зоны С соответствует случаю, когда этот процент сохраняется для любого объема продаж сверх V1. В этой зоне для фирмы доминирует цель максимального объема продаж, а для менеджеров - максимального размера ЗП.

Наибольшее число вариантов оплаты в практике встречается для зоны С. При варианте 1 процент от объема продаж увеличивается. В принципе дальше может следовать еще несколько зон постепенного увеличения процента от объема продаж. В любом случае смысл этого варианта состоит в постепенном увеличении мотивации менеджера по мере роста объема продаж. Недостатком, помимо всех остальных, приведенных для сдельной оплаты труда, является то, что сама фирма получает все меньшую долю от прибыли.

Вариант 3 заключается в том, что после определенного объема продаж процент менеджера снижается. Это означает, что мотивация уменьшается тоже. В частности, типичной реакцией на такую шкалу у менеджеров является откладывание факта продажи на следующий временной интервал, что никак не соответствует интересам фирмы. Однако бывают случаи, когда такая конфигурация шкалы оправдана. Например, это бывает при продаже разнородного по цене, но однородного по затратам на продажу единицы продукции товара. В таком случае для фирмы начинает превалировать цель минимизации ЗП персонала. Другим вариантом применения такого рода шкалы является ситуация, когда сбыт больше определенного объема категорически не желателен из-за возможности ухудшения качества обслуживания. В таком случае процент может стать нулевым или даже начать уменьшаться.

Существует еще один вариант, при котором достижение определенного объема продаж означает качественный рост мастерства менеджера. Для того, чтобы он был вынужден поделиться своими секретами, в чем он совершенно не заинтересован, можно продвинуть его по служебной лестнице (вариант 4), обозначенный пунктирной стрелкой.

Таким образом, в случае, когда доминирование активной стороны процесса согласования интересов не столь явное, как в предыдущем примере, можно предложить следующий метод. Выявляются цели каждой из сторон и ищутся их возможные сочетания. Для каждого из них ищется решение, удовлетворяющее выбранной паре целей.

Можно привести интересный пример решений по согласованию интересов в ситуации, когда множество возможных решений чрезвычайно мало и может рассматривать лишь наименее приоритетные цели. Так, на западных фирмах весьма широкое распространение в последнее время получило использование различных психологических методов согласования внутрифирменных интересов. Основными причинами их использования является то, что в развитых странах наблюдается постепенный переход от критерия "уровень жизни" к "качество жизни". Кроме того, другие, более приоритетные цели во многом уже согласованы или ограничены законодательно. Поэтому в рамках гармонизации внутрифирменных интересов наблюдаются следующие направления, важные для сотрудников и требующие от фирмы не очень значительных затрат: 1)

необходимость ощущать собственный рост или развитие. Типичные формы - повышение ЗП, продвижение по служебной лестнице, введение фиктивных должностей, система пожизненного обучения; 2)

увеличение чувства сопричастности и уменьшение отчуждения - внутрифирменный диалог. Основными принципами этого метода являются

• максимальная открытость (в рамках разумного) как позитивной, так и негативной информации о деятельности фирмы и по горизонтали, и по вертикали;
• преобладание позитивной информации (по возможности);
• материальное и моральное поощрение действий, направленных на защиту интересов фирмы и, тем более, демонстрирующих их превалирование над собственными целями;

3) интерес к выполняемой работе. В основном здесь принимаются решения относительно содержания труда, т.е. его структуры (т.е. что делать) и процесса (в какой последовательности делать). Основные формы:

• количественное расширение труда, т.е. объединение нескольких, до сих пор изолированно выполнявшихся работ, в одну трудовую задачу. Достоинства: снижение монотонности труда, рост удовлетворенности сотрудников, повышение производительности труда, экономия рабочих мест, снижение затрат на оплату труда. Недостатки: увеличение нагрузки работников, затраты на повышение их квалификации;
• качественное обогащение труда - включение различных элементов труда в единый процесс. Например, объединение в рамках одного рабочего места функций обеспечения, производства и контроля. В результате уменьшается отчуждение сотрудников, т.е. осознание невозможности влиять на процесс производства. Кроме того, за счет самоконтроля улучшается качество труда, из-за роста мотивированности снижается текучесть кадров. Необходимо учесть, что из-за роста требований к квалификации работников, как правило, увеличиваются издержки на оплату труда основных рабочих, но это частично компенсируется снижением затрат для других категорий (в приведенном примере - для сотрудников ОТК);
• смена рабочего места - систематическая смена сотрудниками рабочих мест, ротация. Это ведет к увеличению гибкости производства и мобильности персонала. Однако, как правило, это ведет к существенному росту издержек на обучение, а для кадров с низкой квалификацией избавление от монотонности носит лишь временный характер;
• групповой труд - образование частично автономных рабочих групп, изготавливающих либо весь продукт, либо его крупную деталь самостоятельно и на собственную ответственность. Как правило, этому способу сопутствует рост качества продукции за счет группового контроля и увеличения собственной ответственности. Кроме того, на процесс труда в меньшей степени начинают влиять временные или постоянные выпадения каких-либо членов коллектива. Резко возрастает уровень удовлетворенности трудом за счет его более творческого характера и высоких социальных контактов. Существенной сложностью при этом методе работы является затрудненность управления такой группой со стороны.

Рассмотрим случай, когда обе стороны, принимающие участие в построении решения по согласованию интересов, в равной мере являются активными сторонами. Типичным примером могут служить отношения между фирмами-продавцами продукции или услуг и фирмами-потребителями в случае равновесия рынка. В этой ситуации ни одна из сторон не может в полной мере навязать свои интересы контрагентам. Соответственно, необходимы иные методы разработки решений, которые будут в дальнейшем именоваться методами разработки решений по согласованию интересов при равновесии сторон. Их основными этапами являются следующие.

I этап. Определение целей контрагентов.

Основные цели поставщиков

, вне зависимости от того, что является предметом купли-продажи (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие, готовая продукция или услуги), прежде всего, высокие доходы, низкие расходы и благоприятные условия. Последнее включает размер партии, сроки поставки, конечный пункт назначения и т.д.

Кроме того, для поставщиков в условиях рынка очень важны продолжительные договорные отношения, поскольку иначе всегда есть шанс потери своих потребителей из-за обнаружения ими более выгодных вариантов, а также верность договору.

Основными целями потребителей

продукции западные исследователи называют широкое предложение, низкие цены, высокое качество приобретаемой продукции, выгодные условия и удобство осуществления покупки.

Таким образом, данный метод строится с использованием двух существенных упрощений:

1. Вместо системы взаимосвязанных целей рассматривается их набор;
2. Рассматривается процесс гармонизации интересов двух сторон, в то время как любое предприятие одновременно является и поставщиком, и потребителем, выполняя роль своеобразного "мостика" между своими контрагентами.

II этап. Определение приоритетности целей для контрагентов.

Перечисление целей и поставщиков, и потребителей продукции дано в порядке уменьшения приоритета перечисленных интересов, однако не учитывает отраслевую, региональную и индивидуальную специфику. Приоритеты конкретных фирм, разумеется, могут существенно отличаться. Например, существует матрица приоритетов потребителей (Рис. 3.3.), которая показывает соотношение важности между ценой (Ц), качеством (К) и предоставляемым сервисом (С) в зависимости от финансового благополучия потребителя ("Богатство потребителя") и некоторых собственных свойств продукции, которые здесь названы потребительской сложностью товара.

Пунктиром отмечены технически сложные средства производства, стрелками - смены приоритетов потребителей при росте их "богатства" или рассмотрении более сложных товаров.

Разумеется, такого рода матрица может быть модифицирована. В частности, если для конкретного рынка доминируют другие интересы потребителей, в нее могут быть включены такие цели, как широта и глубина ассортимента, имидж товара или фирмы и т.д. В качестве факторов в ряде случаев целесообразно выбрать другие качества потребителей и товара (услуг). Количество рассматриваемых зон для факторов также выбирается исходя из особенностей конкретной ситуации. И, наконец, отдельным вопросом является определение приоритетов потребителей для каждой из зон. Для этого могут быть использованы наблюдение, анкетирование, фокус-группы, экспертные оценки и регрессионные модели.

III этап. Выделение интересов контрагентов с различным уровнем приоритетности

Это означает, что для каждого из контрагентов ищутся те цели, выигрыш по которым для него более важен, чем для другой стороны.

Лекция "3. Теоретико-графические модели" также может быть Вам полезна.

Если какая-либо цель у контрагента отсутствует, то с некоторым допущением можно считать, что она имеет для него нулевой приоритет и, соответственно, проигрыш по ней не ощутим.

IV этап. Разработка управленческих решений по гармонизации выделенных интересов

Это наименее формализованный этап, цель которого - нахождение такого решения, которое дало бы выигрыш каждому контрагенту по наиболее приоритетным для него целям и, наоборот, проигрыш по наименее важным.

V этап. Проверка сбалансированности интересов и корректировка решений

Необходимо проверить, в равной ли мере учтены интересы сторон. В случае если интересы одной из сторон удовлетворены в меньшей мере, необходимо откорректировать исходный вариант решений. В частности, могут быть введены дополнительные условия взаимодействия сторон, обеспечивающие большее равновесие интересов.

Подобная проверка сбалансированности интересов контрагентов особенно важна в ситуации, когда полного равновесия контрагентов нет, и решение исходит от более активной стороны.

Контрольные вопросы к теме 3

1. Основные особенности системы целей предприятия.
2. Предприятие, как активное звено.
3. Классификация целей предприятия.
4. Источники конфликтов между целями предприятия.
5. Виды отношений между целями.
6. Требования к формулировке целей при построении модели дерева целей.
7. Понятие связного ориентированного древовидного графа.
8. Принципы построения модели дерева целей.
9. Возможность учета синергического эффекта мероприятий с помощью модели дерева целей.
10. Алгоритм обработки модели дерева целей.
11. Основные элементы внутренней среды предприятия и система их целей.
12. Примеры, подтверждающие наличие конфликтов целей.
13. Основные виды решений по согласованию внутрифирменных интересов.
14. Выбор способа организации заработной платы для согласования внутрифирменных интересов.
15. Гармонизация внутрифирменных интересов путем психологических методов.
16. Основные цели потребителей продукции и их приоритеты.
17. Основные стратегии согласования интересов.