Работы Анри Файоля по научному управлению

Лекция третья

В которой обсуждаются работы Анри Файоля по научному управле­нию, принципы научного управления и начало Хоторнских экспери­ментов по изучению мотивации работников

В первых лекциях мы говорили о научном управлении. На этой лек­ции мы перейдем к освещению нового взгляда на управление.

При обсуждении истории развития теории управления, мы говори­ли о научном управлении как о планировании и обустройстве рабочего места работника низшего уровня. Неважно - работает ли он на заводе или в офисе. Теперь перейдем к работам французского инженера Анри Файоля. Взгляд на управление у него другой. Предметом интереса Анри Файоля была формальная организация управления. Его интересовало, как люди одного уровня служебной пирамиды взаимодействовали с людьми другого уровня служебной пирамиды и так до самой ее вершины. Работа на самом нижнем ее уровне, организация и ее выполнение не интересовала его. Он не был психологом, и поэтому его не особенно интересовала мотивация и руководство. Его интересовало то, какую структуру вы придаете своей ор­ганизации. В управлении он известен как менеджер процесса. Он считал, что для того, чтобы иметь необходимую структуру организации, необходимо пройти через определенный процесс.

История Анри Файоля такова. Его отец тоже был инженером и строил мосты. Анри Файоль родился в 1841 г. в Константинополе. Большую часть своей жизни Файоль провел в Париже. После окончания школы он пошел учиться в университет, и после окончания его работал в горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо». Свою дорогу по служебной лестнице он проложил сам. В 1886 г. он стал управляющим директором корпорации и обнаружил, что компания фактически обанкротилась. К тому времени компания разрослась. Она слилась воедино как вертикально, так и горизонтально. Она добывала железную руду и выплавляла сталь. Файоль перестроил ее организационную структуру, и к 1900 году эта компания превратилась в прибыльную корпорацию. Анри Файоль стал одним из героев европейского менеджмента.

Файоля спрашивали: «Как вам удалось вывести к успеху почти мертвую организацию?». В 1916 году он опубликовал ответы на эти во­просы в журнале. Эта статья заняла весь журнал. В 1925 г. она была переиздана в форме книги. С тех пор она постоянно переиздается. В ней Файоль говорит о создании организации для принятия решений и их реализации. В книге есть две особенности. Одна заключается в том, что он утверждает, что управлению можно учить. Он не говорит, что это наука. Может быть он прав. Это не наука. Это искусство, это практика, это процесс. Этому можно учить в классе. Этому не обязательно учить так, чтобы вы стояли рядом с преуспевающим менеджером. Вторая особенность состоит в том, что он говорит, что этому надо обучать. Дело в том, что большинство людей проводит большую часть своей жизни на работе в организациях, где существует управление. Некоторые станут менеджерами, а другие будут перед менеджерами отчитываться. Поэтому все они должны понимать, что такое управление.

Он также дает в книге свое определение управления. До сих пор эта книга является своеобразной библией для большинства составителей учебников в англоязычном мире. В основном, они используют подход Анри Файоля. Это функциональный подход. Так Анри Файоль и построил свою книгу.

Рекомендуемые материалы

Существует английский перевод его книги «Общее и промышленное управление», сделанный Ирвином Греем. Это точное изложение того, о чем говорил Файоль, но Грей добавил туда материал, который Файоль считал ненужным. Он добавил его и утверждал, что будь сейчас жив Файоль, он бы это сказал. Файоль умер в 1924 г. Мы не знаем, что сказал бы Файоль. Он не говорил некоторых вещей, которые есть в этом переводе. Гораздо точнее перевод, сделанный Констанс Сторс.

Теперь о том, что же он написал в своей книге. Вот часть того, что он написал. Он писал, что есть определенные принципы организации, которым вы могли бы следовать. Он никогда не утверждал, что эти принципы - вещь абсолютная, которые обязательно надо выполнять. Он говорил, что они являются лишь предложением. «Когда я занимался структурной перестройкой организации горнорудного комбината, я предложил некоторые правила. Они могут помочь и вам. Я предложил их в качестве соображений». Большинство этих соображений превратилось в правила. Хотелось бы их прокомментировать.

Начнем с номера один, с разделения деятельности. Анри Файоль взял это у авторов, пишущих по вопросам экономики. Они называли это разделением труда. Он называл это разделением деятельности как управленческой, так и исполнительской. Он говорил, что организация должна иметь структуру, предусматривающую наличие специалистов. У кого-то хорошо получается с продажей. Кто-то отлично следит за расходованием средств. А у кого-то очень хорошо получается с производством продукции. Вам не нужно, чтобы эти люди занимались всеми тремя видами деятельности. Вы должны иметь специалиста по продаже, специалиста, занимающегося выпуском продукции, специалиста, следящего за финансами. И три специалиста будут работать эффективнее, с наименьшими затратами, чем три работника общего профиля. Надо сказать, что японцы кое в чем с этим не согласны.

У Файоля есть принцип управления, который он называет «веселой благовоспитанностью ». По-английски это означает «положительный дух» организации, положительную нравственную атмосферу. Теперь это называют корпоративным духом. Он говорит, что менеджер несет ответственность за создание такой рабочей среды, чтобы людям хотелось работать хорошо. Ваша задача, как менеджера, в том, чтобы люди с желанием делали свою работу. Некоторые из вас скажут, что это просто смешно. Другие скажут, что это естественно. Если рабочие работают без энтузиазма, а только потому, что им платят, то такие компании будут неконкурентоспособными на мировом рынке.

Следующее правило - это инициатива. Работники разного уровня, например, менеджеры среднего звена, простые рабочие должны хотеть брать инициативу в свои руки. Люди не должны говорить: «Я ничего не буду делать, пока мне не скажут». Надо все организовать так, чтобы людям захотелось делать то, что несколько выходит за рамки выполняемых ими обязанностей, чтобы помочь своей организации. Чтобы двигаться вперед, они принимают на себя инициативу и всю ответственность. Инициатива по Файолю - это обдумывание и выполнение планов. Он призывает администраторов поступиться личным тщеславием, с тем, чтобы под­чиненные получили возможность проявить личную инициативу.

Следующее правило - стабильность рабочего места. Это означает, что люди должны хотеть оставаться работать в своей организации. Нам не нужна текучесть кадров. Файоль не определяет, что такое положительная текучесть и что такое отрицательная текучесть кадров. Текучесть кадров означает, что люди уходят из организации. Вам нужна свежая кровь. Вам нужны новые идеи. Нужно, чтобы в вашу организацию приходили люди со свежими мыслями, с творческим подходом. Но вам также нужны в ней достаточно опытные люди, которые могли бы сказать, что такая-то проблема возникла у них еще 10 лет назад, и они решили ее таким-то образом. И для ее решения ничего не надо придумывать. Не надо, как говорится, изобретать колесо заново. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

Переходим к следующему правилу - справедливости. К людям надо относиться справедливо, честно и беспристрастно. Надо относиться по справедливости. Неважно, какой вы национальности, какую исповедываете религию, какой у вас цвет кожи и т.д. К каждому надо относиться по-человечески. Каждому должны быть предоставлены равные с другими возможности добиться успеха.

Когда Файоль писал эту книгу, он говорил о людях, которые закончили университет и работали на одну компанию. Дела у всех выпускников этого университета шли лучше, чем у других работников, потому что президент этой компании тоже был его выпускником. Файоль считал, что это неправильно. Он резко выступал против кумовства, т.е. приема на работу родственников и предпочтения, оказываемого им. Против продвижения их по службе раньше тех, кто действительно заслужил продвижение. Он твердо выступал против этого, т.к. это было несправедливо.

Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

Следующее правило - это порядок. Он говорил, что порядок лучше беспорядка. Это практически все, что он сказал. Он ничего не говорил о том, как обеспечить порядок.

Следующее правило - централизация, это означает, что большинство решений принимают несколько человек, находящихся в организации на высших должностях. Он говорил, что это естественный порядок вещей. Но бывают такие моменты, когда нам не нужна централизация. Мы должны разрешать еще кому-то, находящемуся в организации на более низких постах принимать решения, о которых президент даже не обязан знать.

Следующее правило он назвал «вознаграждение сотрудников ». Это значит, что людям должны справедливо платить за то, что они делают. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

Следующее правило - подчинение личных интересов интересу общему. Попросту это означает, что менеджер должен проследить за тем, чтобы люди делали ту работу, которая нужна организации. Нужды организации должны быть на первом месте. Ваши личные и частные дела в организации на втором месте. Как менеджер вы должны следить за тем, чтобы рабочие в первую очередь делали то, что нужно организации. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов организации. Интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

В вашей организации должна быть дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль считает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях, которые укрепляют дисциплину прежде всего своим личным примером.

Одно из правил называется «иерархическая организация ». Это означает, что ваша организация должна иметь какую-то форму организационной структуры. Часть людей у вас должна быть на одном уровне, еще часть - на следующем, и так далее вверх по структуре организации до уровня управляющего директора или главного ответственного сотрудника или президента или того, кто в вашей организации глава. Это форма организационной структуры. Это очень важно. И свою работу вы должны про­водить через организационную структуру. Ваш начальник говорит, что вы должны делать, вы говорите своим подчиненным, что делать им. Структурная форма организации имеет важное значение. Вы не можете обойтись без формы организации, без ее структуры. Это скелет, на котором вы создаете свою организацию. Работу выполняют те мышцы, которые вы прикрепляете к этому скелету.

Следующее правило - «полномочие и ответственность ». Слово «полномочие» в организации означает ваше право давать возможность чему-то происходить. Обычно это право принимать решение сделать что-то. Потратить деньги или выпустить продукцию, или что-то еще. Это ваши полномочия. Слово «ответственность» означает вашу работу. Означает то, что вы должны сделать. Полномочия и ответственность по Анри Файолю означает, что у вас должно быть достаточно полномочий делать свою работу. У вас должно быть право принимать решения для выполнения своей работы. Вы скажете, что это совершенно очевидно. Но в большинстве организаций дело обстоит не так. Если я хочу что-то купить, и я один из менеджеров, то в большинстве организаций я должен взять форму и заполнить ее, указав, что мне надо купить. Затем я должен направить ее на одобрение своему начальнику. Мой начальник направит ее кому-то еще. После того, как каждый дает свое добро на то, чтобы разрешить мне потратить деньги, я их трачу. Анри Файоль говорит, что, если мне надо потратить деньги, я просто должен потратить их. У меня на это есть полномочия. Но в большинстве организаций дела обстоят не так.

Приведу пример. Был один молодой человек, который работал в очень большой американской корпорации «Дженерал электрик компании». Он подчинялся вице-президенту. Во главе этой организации стоял президент. Перед президентом отчитывались несколько разных сотрудников. Они были вице-президентами. Перед вице-президентами отчитывались несколько менеджеров. Одним из них был молодой человек. Ему бы­ло 38 лет. Он возглавлял отдел бытовых приборов. Однажды он сказал своему вице-президенту, что они собираются продавать электрические зубные щетки. Вице-президент рассмеялся, посчитав, что это шутка. Разве кто-нибудь, когда-нибудь слышал об электрической зубной щетке? Это было много лет тому назад. Менеджер сказал ему, что действительно со­бирается сделать одну такую щетку. Вице-президент сказал: «Не надо, это глупая вещь и никто не будет покупать ее». «Это вы так считаете, но я сделаю ее», - таков был ответ. У вице-президента была встреча с прези­дентом, с человеком, который управлял всей компанией. На встрече он рассказал об этих планах. Президент сказал: «Скажите ему, чтобы он не создавал электрическую зубную щетку. Это ненужная вещь и никто не бу­дет покупать ее». «Хорошо», - ответил вице-президент. Он передал ме­неджеру, что даже президент считает это глупостью. Тогда этот человек сказал, что это ему безразлично. И сделал электрические зубные щетки.

Суть заключается в том, что в «Дженерал электрик» в обязанностях этого человека было перечислено, что он может делать, а что не может. И там было написано, что он имеет право разрабатывать новые виды про­дукции в своей области. Никто не может останавливать его. Он сделал электрические зубные щетки, и они продавались, приносили большую прибыль. Вице-президент и президент были неправы. Никто из них не мог запретить ему выполнять свои обязанности, не освободив его от своих обязанностей, уволив его. В «Дженерал электрик» считают, что человек должен иметь полномочия делать свою работу без чьего-либо одобрения. Это очень редко встречается в американской промышленности. Это очень редкая вещь во всем мире. Но Анри Файоль говорит, что управлять надо именно так. Вы должны иметь право делать свою работу без чьего-либо одобрения, или препятствий.

Еще одним принципом управления по Анри Файолю является - еди­ноначалие. Никто не должен иметь больше одного начальника. Вы подчи­няетесь одному начальнику, а не двум, не трем, не четырем. В организа­ции, где управление поставлено хорошо, менеджер высшего звена не мо­жет руководить людьми менеджера нижнего звена. Если вы хотите, чтобы менеджеры низшего звена делали хорошо свое дело - дайте им власть. Дайте им полномочия и не мешайте им. Не вносите беспорядок в их мир. Не переадресовывайте работу. Не руководите их подчиненными. Едино­началие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точек зрения, единство действий и распорядительства.

Еще одно рассуждение Анри Файоля о единой направленности, единстве руководства. Единая направленность говорит о том, что в данной организации все должны следовать в одном и том же направлении. Это сложно сделать, если вы не знаете к чему стремится ваша организа­ция. Если вы не знаете, в каком направлении вы двигаетесь. Если целью организации является получение прибыли, то возникает вопрос - а как получить большую прибыль? Что мы хотим сделать в организации, чтобы она преуспевала? Вы не можете одновременно делать две вещи в проти­воположных направлениях и добиться успеха. Виды деятельности, пре­следующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руко­водствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что крайне вредно.

В одной организации вице-президент по маркетингу хотел добиться большого разнообразия продукции. Он хотел, чтобы их продукция выпус­калась в 27 цветах. А вице-президент по производству хотел, чтобы их продукция была одного цвета, потому что красить в один цвет дешевле. Они постоянно спорили между собой. Вице-президент по маркетингу го­ворил, что если у него будет продукция 27 цветов, то гораздо больше лю­дей будут покупать продукцию. А вице-президент по производству гово­рил, что если вы хотите получить большую прибыль, то вы должны делать так, чтобы издержки производства не были высокими. Решение должен принимать один руководитель.

Мы говорили о том, что существуют принципы, которые можно использовать в организации для того, чтобы сделать работу более компетентной и эффективной. Мы говорили о принципах управления. А теперь мы обсудим определение управления, сформулированное Файолем. Затем перейдем к сфере бихевиоризма (от англ. behavior - поведение) в управле­нии.

Начнем с определения управления, сформулированного Анри Фай­олем. Управлением он называл ту работу, которую выполняет управляю­щий. Он говорил, что все руководители должны для успешного выполне­ния работы заниматься планированием. Они соотносят виды деятельности работников, ресурсы, оборудование, материалы с готовностью к выполне­нию необходимой работы. Он также говорит, что они организуют людей. Он утверждает, что руководитель должен направлять людей, приказывать им работать, делать что-то. Он утверждает, что руководители должны оценивать или контролировать людей. Если работники не делают того, что нужно, то управляющий должен по-другому скоординировать их деятель­ность. Это называется функциональным или административным подходом в управлении.

Анри Файоль в 1916 г. говорил, что управляющий планирует рабо­ту, координирует ресурсы, организует людей, контролирует, правильно ли они выполняют задание. Это и есть функциональный подход к управле­нию. Во многих американских учебниках говорится, что управление - это планирование, координация, отдача приказов и контроль за работой орга­низации. Это то, что называется функциями управляющего или виды ра­бот, которые выполняет руководитель. И это простой способ определить, кто является управляющим.

Управляющий выполняет разную работу и имеет различные функ­ции. С годами авторы учебников меняли терминологию. Генри Файоль го­ворил, что управляющие приказывают людям работать, действовать, сде­лать что-то. Но в английском языке слово «приказывать» приобрело отри­цательное значение. Оно подразумевает диктат. После того, как Анри Файоль дал определение управлению отметив, что одна из его функций -приказывать людям действовать, к 50-м годам после войны, авторы учеб­ников посчитали, что слово «приказывать» грубое. Они заменили его сло­вом «направлять». Стали говорить, что управляющие планируют работу, координируют ресурсы, организуют людей, направляют их работу на вы­полнение заданий, а затем проверяют - делают ли они то, что им поручено. К 60 и 70 годам большинство авторов учебников пришло к заключе­нию, что и слово «направлять» людей тоже является грубым термином. Ведущие бихевиористы стали подробнее изучать мотивацию людей, их мечты, что они хотят.и что им нравится. В 60 и 70 годах авторы учебников отказались от использования слова «направлять» при определении одной из функций управления и заменили его словом «руководить», «побуждать» или «вдохновлять». Теперь мы говорим, что управляющие планируют ра­боту, координируют ресурсы, организуют людей, побуждают людей к дей­ствию и проверяют, правильно ли выполняется работа.

Не так уж важно, какими терминами вы пользуетесь при определе­нии, кто такой управляющий, может быть более предпочтительным сло­вом будет «руководить». Слово «контролировать» подразумевает, что вы как управляющий будете меня контролировать, а мне это может не понра­вится. Этого не любят большинство американцев, австралийцев. В Амери­ке часто опускают слово «контролировать». Они говорят, мы оцениваем работу организации или мы определяем качество работы, так ли она вы­полнена, как планировалось.

С годами функции управления несколько изменились. Термин «ко­ординировать все ресурсы» превратился в слово «организовывать». Сего­дня мы говорим, что управляющие планируют работу, затем организуют ресурсы, оборудование, людей, а потом побуждают людей работать и кон­тролируют или оценивают их работу. Это основные функции управления. Посмотрим на рис. 5, как происходят изменения функций управления в за­висимости от должности.

Слово «кадры» здесь носит описательный характер одного из видов деятельности управляющего. Он должен подобрать нужных людей для ра­боты, «организация» - значит, группирование людей, ресурсов, средств и оборудования. Предполагается, что функции управления или выполнение управляющим своей работы сводятся к следующему: планировать работу, т.е. определять, что требуется и что должно быть сделано в будущем, ор­ганизовать людей, оборудование, их работу, подобрать хорошие кадры, осуществлять руководство - помогать людям приступить к работе и рабо­тать. Затем управляющий должен оценивать, как сделана работа.

Области функций управления: 1 - планирование, 2 - организация, 3 -работа с кадрами, 4 -руководство, 5 - контроль, оценка.

Рис.5

Как показывает схема, менеджеры в нижних звеньях организации, в среднем звене или наверху - все они выполняют данные функции. Осуще­ствляют планирование, организационные мероприятия, подбор кадров, руководство и оценку работы в организации. По всему миру менеджер планирует работу, организует все необходимое для ее выполнения, подби­рает нужных людей, руководит их работой, оценивает и следит за ее каче­ственным выполнением.

Но все эти функции выполняются по-разному. Прораб или заве­дующий не тратят много времени на планирование. А если они что-то планируют, то планы их распространяются только на самое ближайшее будущее. Они планируют работу на вечер, на завтра, работу на следую­щую неделю. Их планирование сводится к обеспечению определенного оборудования для работы завтра и послезавтра. Они планируют, чтобы для выполнения работы (задания) были нужные люди, например, специалисты для работы на сверлильном станке. В компании один такой станок, а необ­ходимо выполнить три задания. Следовательно, управляющий должен спланировать, в какой последовательности будут выполняться задания. Мы хотим быть уверены, что конкретные рабочие будут работать именно на сверлильном станке, а не получат задание работать на другом станке.

Таким образом, нижнее звено организации планирует работу на сегодня или на несколько дней вперед.

Если вы продвинулись вверх по служебной лестнице, то вы будете тратить на планирование больше времени. Управляющий нижнего звена тратит на планирование всего несколько минут в день. А если взять управ­ляющего среднего звена, например, главного управляющего или заведую­щего производством, то у них на планирование уходит уже больше време­ни. Они планируют на более отдаленную перспективу - на следующий ме­сяц, на два или три месяца вперед, чтобы обеспечить наличие ресурсов для выполнения работы.

Если мы возьмем верхний эшелон организации - президента (евро­пейцы называют их распорядительными директорами) и других руково­дителей высшего звена, то они на планирование тратят значительную часть своего времени. Питер Друкер - один из известных теоретиков управления утверждает, что руководители, т.е. вице-президент или прези­дент компании, директор-распорядитель фирмы должны тратить не менее 75% рабочего времени на перспективное планирование. Но высшее руко­водство не составляет планов на завтра, на следующую неделю. Они заня­ты планированием на шесть месяцев или год, вырабатывают планы и на более отдаленные сроки.

Допустим, вы занимаетесь переработкой нефти - выпускаете бензин и другие нефтепродукты и вам потребовалось организовать еще одно неф­теперерабатывающее предприятие. Так вот, с этого дня, когда вы как управляющий придете к выводу, что необходим еще один нефтеперегон­ный завод и до того дня, когда он даст первую продукцию, может пройти лет десять. Следовательно, ваше решение должно быть правильным на де­сятилетие вперед. Более того, если вы принимаете решение о новом заво­де, строите его, пройдет десять лет, прежде чем из трубы потечет первый нефтепродукт. Пройдет еще десять лет, прежде чем окупятся ваши затраты на проектирование и строительство завода. Административное решение высшего руководителя должно быть правильным на двадцать лет вперед -ведь если оно ошибочно, если не было нужды в новом заводе, то не оку­пятся затраты на строительство и оснащение предприятия. Необходимо, чтобы ваши руководители были свободны и могли принимать решения, имеющие долгосрочный характер.

В большинстве американских фирм служащий высшего звена при­нимает решение на три, пять или десять лет вперед. В США на выпуск но­вой модели автомобиля уходит лет 5, сейчас этот срок уменьшили до 4,5 лет, а в некоторых случаях до 4 лет. Но проходит 5 лет с того дня, как они запланировали выпуск машины, затем создали чертежи, сделали формы для кузова, бампера, крыльев, собрали и стали выпускать машину. Если вы сегодня сделали ошибку и создадите плохой автомобиль, то через 5 лет его не станут покупать.

Почему японцы добились таких убедительных успехов? Они сокра­тили период разработки и выпуска нового автомобиля до 3,5 - 4 лет. По крайней мере, на год сократили сроки планирования. Это значит, что не нужно планировать на много лет вперед. Некоторые могут сказать, что машину все равно будут покупать. Но нигде в мире не станут покупать ав­томобиль, если он не выглядит так, как того хотят потребители. Планиро­вание занимает много времени.

Перейдем к менеджеру среднего звена. Тому, кто планирует работу на 6 - 8 месяцев вперед. Если мы выпускаем автомобиль, то он должен осуществлять планирование так, чтобы сталь поступала в нужные сроки, т.к. мы не можем допустить, чтобы весь склад был доверху переполнен только сталью, он нужен и для других вещей. Ведь для машины требуется резина, пластмасса, электропровода. Чтобы материалы поступали вовремя, необходимо планирование на 5 - 7 месяцев. Этот менеджер должен плани­ровать стабильную поставку краски нужного цвета. В США в производст­ве автомобилей для выпуска разных моделей используется одна сборочная линия. За двухдверной машиной зеленого цвета может сразу следовать четырехдверная синего цвета. Вы должны обеспечить, чтобы, когда на кон­вейере появится синяя машина, в это же время поступили синие сиденья. Это требует планирования на 6 месяцев, т.к. вам необходимо сообщить изготовителю сидений, что в определенное время вам будут нужны синие или зеленые сидения. Это требует множества согласований, большой пла­новой работы.

Управляющие низшего звена осуществляют планирование на сего­дняшний день, на завтра, на ближайшее будущее. Управляющие среднего звена - на более большие сроки: 6,7,8,9 месяцев, на год вперед. Если брать высшие структуры организации, то там они планируют на 1,2,..., 10 и бо­лее лет.

Чем дальше в будущее уходят ваши планы, тем более общими они становятся. Если вы мастер на сборочной линии, то можете спланировать, что сегодня вечером конкретный рабочий будет делать определенную ра­боту. Но, если вы директор корпорации, то вы не сможете спланировать работу, которую этот рабочий будет выполнять в ближайшие 10 лет, т.к. не знаете, останется ли он здесь.

Вы также должны учитывать в своих планах непредвиденные об­стоятельства, т.е. потребуется ли по ходу дела вносить изменения в планы в соответствии с изменением ситуации. Например, одежда, особенно жен­ская, отличается тем, что на нее очень быстро меняется мода. И надо быть готовым оперативно вносить изменения. Одно время американские производители одежды работали с опережением в год. Они имели текстильные фабрики на Востоке. Но в большинстве случаев вкусы женщин меняются очень быстро, и у них не было запаса времени, чтобы попросить людей на Востоке внести изменения в одежду. Поэтому многие американские ком­пании перевели свои фабрики обратно в Америку, чтобы быстро вносить изменения. Вот вам одна из функций управления - планирование.

Теперь перейдем к функции руководства. Не будем обсуждать каж­дый из аспектов. Вы увидите, что функция руководства предполагает, что прораб или заведующий тратит на руководство больше времени, чем управляющие в верхних звеньях. Прораб на сборочной линии просто не­посредственно там находится. Он руководит, общаясь с рабочими, сооб­щая, что они должны делать, наблюдая, помогая рабочим.

Если вы продвинулись выше в организации, вам на руководство по­требуется меньше времени. Глава компании не тратит много времени на указания нижестоящему звену, чтобы те работали больше, т.к. на уровне вице-президента работает много способных людей, они и так много рабо­тают. Следовательно, наверху вы тратите меньше времени на руководство.

Оценка - означает проверку выполнения работы в соответствии с планом. Когда вы оцениваете работу на низовом уровне вашей компании, вы просто наблюдаете за ее выполнением. Если вы наблюдаете за рабочим у станка, вы просто смотрите, правильно ли изготовлена деталь. По-другому вы оцениваете работу на более высоком уровне. Вы не рассмат­риваете конечный продукт. Его видит мастер на конвейере. На верхнем уровне вы получаете отчет о том, сколько изготовлено продукции хороше­го качества, сколько плохого, сколько отходов. Обычно такие отчеты про­раб ежедневно направляет начальнику. Начальник оценивает отчеты и раз в квартал или ежемесячно передает их вышестоящему руководству. Там их читают и видят: сколько продукции изготовлено, какого качества, какие потери. На этом уровне ежеквартально или раз в год готовят отчеты для президента. Президент получает отчеты, рассматривает их и говорит, как идут дела: хорошо или плохо. Они сопоставляют данные цифры с теми, которые были запланированы и выясняют, почему не выполняется план? Почему не перевыполняется план? И по цепочке выясняют, что случилось.

Что касается оценки работы, прораб осуществляет непосредствен­ный визуальный контроль за выпускаемой продукцией на месте. А в верх­них эшелонах оценка осуществляется на бумаге. Вы изучаете статистику, цифры, отчеты. Вы все дальше уходите от непосредственного изготовле­ния продукции, от сбыта изделий. Вот почему, когда что-то идет не по плану, начальство начинает рассылать директивы в нижестоящие инстан­ции. А прораб отвечает, что в тот день не смогли выпускать продукцию, т.к. не поступили детали от смежников. Таким образом, можно сказать, что в нижнем звене тратиться много времени на непосредственный визу­альный контроль. А в вышестоящих звеньях оценивается работа по бума­гам, изучается хорошо или плохо идут дела.

Таким образом, в организациях, где есть управление, все руководи­тели осуществляют планирование, организацию труда, подбор персонала, руководство. Контролируют работу в соответствии с планом. Этим заняты все управляющие. Но только на разных руководящих уровнях это делает­ся по-разному. В верхнем звене компании люди осуществляют руково­дство, изучая бумаги, читая отчеты. Управляющие в нижних звеньях осу­ществляют непосредственное руководство. Они находятся в непосредст­венном контакте с работниками, клиентами, смежниками и поставщиками. Они физически видят, что происходит. А по мере того, как вы поднимае­тесь по служебной лестнице, вы все дальше и дальше уходите от физиче­ского контакта в управлении.

Когда речь идет о Анри Файоле, мы говорим о разработке формаль­ной организации, в которой людям разрешается работать таким образом, чтобы никто не имел права им указывать. Мы говорим о начальнике, кото­рый направляет вашу работу, об одном начальнике, о единоначалии. Что­бы все двигалось в одном нужном направлении. А достичь этого можно только одним способом - сказать всем, какое направление вы выбрали, ка­кие перед вами цели. И довести задание до нижних звеньев, чтобы прораб мог сказать рабочим, что они должны сделать и почему.

Как вы знаете, суть капиталистического общества состоит в том, чтобы выпускать продукцию хорошего качества. Если у вас есть конку­ренты, вы не можете выпускать продукцию низкого качества. Причина по­вышения качества американских автомобилей заключается в том, что идет острая конкуренция с Японией. Есть конкуренция и со стороны европей­цев, но не столь серьезная, как с Японией. Тоже происходит с ЭВМ и с те­левизорами. Пятнадцать лет назад американцы производили большую часть ЭВМ и телевизоров. Японцы и некоторые европейцы стали сильны настолько, что начали теснить американцев на рынке в США. Это застави­ло американские компании, производящие ЭВМ, резко усовершенствовать продукцию и отвоевать свое место. Чтобы вы купили мои товары, они должны быть качественными. И моим конкурентам необходимо качество, чтобы заполучить клиентов. Идет борьба за лучшее качество, за более де­шевые товары, за снижение себестоимости и конкурент делает тоже. Это обеспечивает прогресс общества, повышает уровень жизни.

Анри Файоля волновало, как можно это сделать. Файоль утверждал, что настоящий менеджер это тот, кто планирует работу возглавляемого им подразделения. Тот, кто формирует компанию, организует людей, обору­дование, финансы и ресурсы. Они подбирают нужных для работы людей. И руководят людьми, чтобы те производили то, что нужно. Проверяют, чтобы они делали то, что требуется. Вот процесс движения вперед. Я пла­нирую, что надо сделать сегодня, чтобы через шесть месяцев был опреде­ленный результат, а по ходу дела в этот шестимесячный план могут вно­ситься изменения. Представим, что сегодня первое января, а к первому июня мне нужно выполнить определенное задание. Это план.

Но в марте мы поняли, что-то, чего мы хотели, не является удачным вариантом. Эта продукция больше не пользуется спросом. Нам необходи­мо пересмотреть планы и принять решение. Наш план не железный, не ка­менный. Мы предполагаем что-то сделать по плану, но он может быть из­менен. В этом то и отличие пользующейся успехом организации от неэф­фективной компании. Пользующаяся успехом организация может быстро изменяться. Она может сказать себе, что составленный три месяца назад план неудачный. Она проявляет гибкость в работе, может менять направ­ления своей деятельности. Не слишком эффективные организации те, у ко­торых есть план, которого они придерживаются до конца, даже если они не уверены в его эффективности - в том, что продукция будет раскупаться.

Анри Файоль писал о разработке формальной организации, гибкости в организации. О том, что, если вы даете человеку поручение, вы даете ему право выполнять это поручение без одобрения его действий со стороны. Так поступают в организациях с хорошо поставленной системой управле­ния. А в организации с плохой системой управления мне, как менеджеру, надо испрашивать у начальника разрешения что-то сделать. В такой орга­низации система управления поставлена плохо. Большинство организаций довольно плохо управляемы. Таков принципиальный подход Файоля к управлению.

Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации» и по праву считается создателем административной или классической школы менеджмента. Его по праву иногда называют «отцом менеджмента». Важную роль в развитии идей этой школы сыграли Линдалл Урвик, который был консультантом по вопросам управления в Англии, Джеймс Д.Муни, который писал работы совместно с А.К.Рейли и работал под руководством Альфреда П.Слауна в компании «Дженерал мо­торе». Из других представителей «административной школы» можно от­метить М.Блюмфилда, разработавшего концепцию «менеджмент персона­ла» или управление рабочей силой и М.Вебера предложившего концепцию «рациональной бюрократии». М.Вебер дал характеристику идеальных ти­пов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной фор­мой человеческой организации.

С возникновением классической школы управления специалисты начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления органи­зацией в целом. Целью классической школы было создание универсаль­ных принципов управления. Ее последователи исходили из идеи, что сле­дование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Первый - разра­ботка рациональной системы управления организацией на основе лучшего способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. С этим тесно связано и определение основных функций управления. Второй аспект - построение структуры организации и управления работниками. Пример - принцип единоначалия, согласно которому работник должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Считалось, что, как только определялась суть работы управляю­щего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руково­дства.

Большой вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из не­скольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организа­ция, распоряжение, координация и контроль.

Планирование - функция управления, которая определяет цели дея­тельности, средства и эффективные методы, необходимые для их дости­жения, прогноз развития с учетом окружающей среды.

Организация - включает формирование структуры объекта и обес­печение его всем необходимым для его нормальной работы.

Мотивация - побуждение работающих эффективно трудиться для выполнения поставленных целей с помощью экономического и морально­го стимулирования, создания условий для проявления творческого потен­циала работников.

Координация - достижение согласованности в работе всех звеньев системы с помощью установления эффективных связей между ними.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результа­тов работы. Его следует рассматривать как элемент обратной связи и на основании его данных производится корректировка принятых ранее реше­ний.

Файоль считал предложенные им принципы универсальными, но в то же время он указывал, что их надо применять гибко с учетом сложив­шейся ситуации. Он не считал предложенную им систему принципов за­вершенной, она всегда открыта для дополнений и изменений, основанных на изменениях внешней среды и анализе нового опыта.

Теоретические построения Файоля не потеряли своего значения и актуальны в настоящее время. Некоторые его принципы повернуты к человеческому фактору. Файоль считал, что менеджмент основан на знании психологии и учет человеческого фактора в управлении очень важен.

Файоль утверждал, что менеджер обязан обладать определенным набором личных качеств, из которых наибольшее значение имеют компе­тентность и наличие необходимых знаний, которые растут вместе с опы­том. Он поставил вопрос о необходимости выделения управленческой дея­тельности в виде объекта исследования.

Теории управления Тейлора и Файоля имеют определенные разли­чия, т.к. они рассматривают разные уровни организации производства (Тейлор - уровень цехового управления, Файоль - высшее администра­тивное ).

Многие исследователи в дальнейшем занимались изучением и тео­ретическим описанием принципов управленческой деятельности, но они были только последователями Файоля, которые развивали и дополняли его учение.

Макс Вебер сформулировал ряд концепций рационального управле­ния и обосновал необходимость бюрократии для обеспечения рациональ­ного функционирования организаций. Он полагал, что предприниматель­ский капитализм нуждается в формальных правилах управления, без кото­рых возможен только авантюристический торговый капитализм. Рацио­нальная система управления создается на основе тщательной проработки функциональной структуры управления организацией с определением главных функций каждой службы и должностных лиц и устанавливается строгий порядок их взаимодействия оформленный документально.

Бюрократическая система представляла определенный прогресс в сравнении с практикой тех фабричных систем, где процветали волюнта­ризм и унижение работников. Она позволила упорядочить осуществление власти предпринимателя над подчиненными и ограничить ее. Действи­тельно, если подчиненный действовал в строгом соответствии с дейст­вующими правилами и инструкциями, то его начальник был вынужден считаться с принятой регламентацией труда. Теперь процесс управления зависит не от конкретных людей, а от совокупности формальных админи­стративных принципов.

Вклад классической школы в теорию менеджмента заключается в том, что она сформулировала четкие принципы управления и показала, что произвол в управлении можно устранить формальными процедурами. Ос­новная ее черта заключается в том, что ее представители считали, что су­ществует только один способ достижения эффективности работы. Поэтому цель менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления.

Однако формальная бюрократическая модель управления, предло­женная классической школой, оказалась в итоге недостаточно связанной с реальными проблемами управления из-за игнорирования проблемы чело­веческого фактора. В отличие от Тейлора, который стремился повысить эффективность работы организации за счет личной заинтересованности работников, последователи классической школы управления осознавали это не в полной мере. Они стремились поднять эффективность организа­ции за счет соблюдения и выполнения административных процедур управления, разработанных на основе научных принципов управления.

Социологи называли бюрократическую форму организации управ­ления бесчеловечной и безразличной к человеческим нуждам, она форми­ровала тенденцию нивелировки людей. Статус работника и его вознаграж­дение зависели не от результатов его труда, а от занимаемой должности. Не уделялось должного внимания совмещению личных целей работников с задачами организации. Поэтому практически отсутствовала личная заин­тересованность работников в результатах своего труда. Формальные ад­министративные структуры к тому же оказались инертными, неповоротли­выми и неспособными в короткий срок адаптироваться к условиям изме­нения динамичной внешней среды.

Итак, основным недостатком административной школы управления было отношение к человеку. Это было связано и с тем, что в это время психология находилась еще в зачаточном состоянии, а те, кто интересо­вался психологией, не интересовались управлением, так как имевшиеся знания о человеческом сознании не были связаны с проблемами трудовой деятельности.

Таким образом, на рубеже 30 годов созрела проблема поиска новых эффективных форм управления, которая приняла ярко выраженный соци­ально-психологический уклон. Маятник развития теории управления кач­нулся в другую сторону. В ответ на неспособность полностью осознать че­ловеческий фактор, как основной элемент эффективности организации, получила развитие школа человеческих отношений, для которой харак­терен перенос центра тяжести в управлении с выполнения заданий на от­ношения между людьми. Она уделяла основное внимание анализу психо­логической деятельности работника и выдвинула требование, что главным объектом внимания является человек.

Создатели этой школы использовали достижения психологии и со­циологии - наук о человеческом поведении. Они развивали концепцию со­трудничества между рабочими и предпринимателями. Поскольку эта шко­ла возникла как реакция на недостатки классического подхода, она иногда называется неоклассической школой. В отличие от классической школы, она пошла от человека, которому необходимо создавать необходимые ус­ловия, и тогда он будет работать хорошо.

Возникновение школы человеческих отношений связано с именем Гуго Мюнстерберга - немецкого психолога, переехавшего в США и пре­подававшего в Гарвардском университете. В своей работе «Психология и промышленная эффективность» он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководя­щие должности. Он провел большое количество экспериментов, которые позволили ему создать психологические тесты, с помощью которых он изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утом­ляемости и травматизма на производстве. Он первым осознал, что менед­жер должен уметь управлять людьми, а не машинами. Его школа вела под­готовку первых в мире промышленных психологов для предприятий и ор­ганизаций.

Исследованиями психологических аспектов менеджмента активно занималась американка Мэри Паркер Фоллетт. В своей книге «Новое го­сударство» она указывала на важность изучения сферы человеческих от­ношений. Фоллетт провозгласила новую для своего времени идею гармо­нии труда и. капитала, которую можно достичь при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. Она пыталась объеди­нить в единое целое три школы менеджмента: научного управления, адми­нистративную и школу человеческих отношений.

Фоллетт дала определение менеджменту как «обеспечение выпол­нения работы с помощью других лиц». Она считала, что менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным ими, а не просто начальником, назначенным администрацией. Она считала также, что менеджер должен управлять в соответствии с си­туацией, а не с предписанными функциями управления. Фоллетт проана­лизировала стили руководства и разработала теорию лидерства.

В отличие от классической школы, которая заботилась в первую очередь о производстве, школа человеческих отношений во главу угла по­ставила заботу о людях. Идея заключается в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Эффективность организации может быть по­вышена за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Мы рассмотрели научное управление. Обсуждение касалось мето­дов организации работы в низовых звеньях, тех, кто трудится на станке или тех, кто встречает клиентов в торговом зале магазина. Рассмотрим еще одну сторону управления. Она называется поведенческим фактором. По­чему люди работают? Какова мотивация у человека? Как руководить людьми? Это называется поведенческой стороной управления, некоторые называют это организационным поведением, а некоторые - организацион­ной динамикой. Многие предпочитают говорить «руководство людьми», «человеческий фактор» или «поведенческий фактор».

Обратите внимание на лекцию "Эпидемии".

Сейчас мы рассмотрим начало экспериментов, которые в основном и породили интерес к вопросу, что же заставляет людей работать. Экспери­менты эти начались довольно давно - в 1924 году, а закончились в 1933 году. Называются они экспериментами Хоторна. Недалеко от Чикаго в штате Иллинойс, начиная с 1924 года, проводились эксперименты, связан­ные с людьми. Эксперименты были разделены на четыре отдельные час­ти, в первой части изучалась реакция на освещение, при котором работают люди. Затем перешли к более известной части экспериментов, связанных с созданием групп, смен.

Первыми тестами в экспериментах Хоторна были тесты на освеще­ние, начатые в 1924 году и завершенные в 1927 году. Эксперименты про­водились на заводе, принадлежащем Западной электрической компании. Компания была частью телефонной корпорации. Цель экспериментов выяснить как яркость освещения, при которой работает рабочий, влияет на производительность труда. Эксперимент разработал Эрнест Фокс Николз, но он, к сожалению, скончался еще до начала эксперимента. Пришлось за­менить его двумя специалистами, один из них был Томас Элва Эдисон, знаменитый американский изобретатель, а вторым человеком был Дугал Джексон - инженер-электрик из Массачусетского технологического ин­ститута. Фрэнк Джуэтт возглавлял лабораторию Белла, проводившую ис­следование. Инспектору завода Хоторна Джорджу Пенноку было поруче­но работать вместе с Дугалом Джексоном. Профессор Джексон был силь­но занят преподавательской работой, и он послал на завод на 3 года одно­го из своих студентов Чарльза Сноу. Многие считают, что эксперименты были очень сильно испорчены тем, что рабочим заранее о них сообщили и они вели себя уже по-другому.

Важно то, что эти эксперименты показали руководству, что рабочие такие же люди, как и сами руководители. У них есть свои мечты, надежды и стремления. Они хотят, чтобы их поощряли материально и морально. Это-то и показали тесты. Когда Чарльз Сноу приехал проводить экспери­менты, глава предприятия Джордж Пеннок сказал: «Если они прислали молодого студента проводить эксперименты, пошлю и я одного из моих служащих Хоумера Хайбаргера». Сноу и Хайбаргер и проводили все экс­перименты. Им обоим было по 20 с небольшим лет, и они стояли у исто­ков одних из самых известных экспериментов в этой сфере.

Эксперимент состоял в следующем. В трех разных комнатах, по 150 человек в каждой, изменяли яркость освещения. Каждый день через каждые два часа экспериментаторы приходили и измеряли яркость освещения. Ежемесячно они составляли отчеты. С увеличением освещенности рабо­чего места производительность возрастала. Потом один из исследователей предложил слегка уменьшить освещенность, но производительность уве­личилась. Еще уменьшили освещенность - производительность снова воз­росла. Они уменьшили освещенность до первоначального уровня, а произ­водительность возросла снова. Сделали освещение слабее первоначально­го уровня - производительность увеличилась.

Возникла проблема. Когда освещение делали ярче, росла производи­тельность. Когда его делали менее ярким - производительность росла. По­чему производительность улучшается и при усилении и при уменьшении яркости света? А на другом участке завода, где не изменяли освещение, производительность увеличивалась понемногу. Они пришли к заключе­нию, что производительность труда увеличивается уже только потому, что рабочие знали, что они участвуют в эксперименте. Вы ведете себя по-другому, если знаете, что за вами наблюдают. Они сделали заключение, которое в психологии теперь называют эффектом Хоторна. Простое вни­мание к рабочим увеличивает их производительность труда. Согласно эф­фекту Хоторна, человек ведет себя иначе, если знает, что за ним наблюда­ют. В эксперименте с освещением производительность росла, т.к. за рабо­чими наблюдали. Но не забудьте, что эксперимент длился 3,5 года. Эти рабочие знали, что ежечасно за ними наблюдают. Это стало нормальным. В таком режиме работала фабрика эти годы. Но однажды, когда все рабо­чие были женщинами, при проведении эксперимента производительность вообще не изменялась. Они пришли к выводу, что и это утверждение не всегда верно. Проблема была в том, что компания была не вполне увере­на, почему увеличивалась производительность. Говорили, что нет смысла в таком внимании к рабочим.

Далее мы продолжим разговор об экспериментах в Хоторне, пока­жем, что изучение людей помогло управляющим более эффективно вести руководство. Покажем, как некоторые корпорации используют это на практике. Начнем изучать теорию мотивации, типы поведения людей и по­знакомимся с биографией Э. Маслоу.