Сущность, принципы и модели корпоративного управления
2. Сущность, принципы и модели корпоративного управления
Ключевые слова: корпоративное управление, структурные элементы корпоративного управления, цель корпоративного управления, эффективность корпоративного управления, модель корпоративного управления
2.1. Понятия и принципы корпоративного управления.
Наука корпоративного управления – одно из важнейших достижений ХХ столетия. В США раньше, чем в других странах, оформились все “классические” структурные элементы корпоративного управления – разграничение прав и функций собственников и менеджеров, иерархическая пирамида, линейные и штабные менеджеры с четко очерченными правами и обязанностями.
Для определения понятия «корпоративное управление» необходимо заметить, что слово «corporatio» в переводе с латыни означает объединение, союз, товарищество. Несмотря на большую актуальность проблемы корпоративного управления для Украины до сих пор само понятие «корпоративное управление» трактуется по-разному.
Одно из определений трактует корпоративное управление как систему отношений в треугольнике «собственники – менеджмент – наемные работники», которая должна обеспечить эффективное функционирование корпорации.
В отечественной литературе «корпоративное управление» часто определяют как согласованное участие в управлении любым реально существующим социально-экономическим объектом, в первую очередь участие в управлении хозяйственных обществ.
Также корпоративным управлением считается система отношений между органами акционерного общества и его собственниками по поводу управления деятельностью акционерного общества.
Корпоративное управление объединяет в себе нормы законодательства, нормативные положения и практику хозяйствования в частном секторе. Главными характерными чертами эффективного корпоративного управления являются:
Рекомендуемые материалы
- прозрачность (раскрытие) финансовой информации и информации о деятельности корпорации;
- осуществление акционерами контроля за деятельностью исполнительного органа корпорации;
- всесторонняя защита прав и законных интересов акционеров;
- независимость контролирующего органа (наблюдательного совета) в определении стратегии общества, мониторинга его деятельности.
Корпоративное управление в широком понимании этого термина является элементом общей системы управления, присущей только фирмам в организационно-правовой форме акционерных обществ и состоит в организации взаимодействия участников корпоративных отношений. Под участниками корпоративных отношений понимаются не только акционеры и менеджеры, но и кредиторы, работники, поставщики, клиенты, кредиторы и т. д., т. е. все, на кого влияет деятельность акционерного общества.
В узком понимании корпоративное управление рассматривается как организация взаимодействия акционеров, а также акционеров и менеджеров.
Корпоративное управление – это предусмотренная действующим законодательством система органов, которые осуществляют управление деятельностью хозяйственного общества с целью обеспечения ее эффективности и прибыльности, а также с учетом интересов участников общества и других заинтересованных лиц (кредиторов, инвесторов, работников, поставщиков и покупателей, государственных органов).
Полное определение корпоративного управления включает такие компоненты как:
1) права и обязанности представленных в корпорации сторон и их взаимодействие;
2) общие юридические нормы, в рамках которых функционирует корпорация;
3) фактическое поведение основных участников.
На сегодняшний день в мировой практике не существует общепризнанного определения корпоративного управления, но можно привести определение корпоративного управления, которое используется Всемирным банком:
«Корпоративное управление – это объединение норм законодательства, нормативных положений и практики хозяйствования в частном секторе, которое позволяет обществам привлекать финансовые и человеческие ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность и таким образом продолжать свое функционирование, увеличивая долгосрочную экономическую стоимость путем повышения стоимости акций и соблюдать при этом интересы акционеров и общества в целом».
Такое определение позволяет широко подходить к определению корпоративного управления, исследовать его как особый тип управления с целью повышения его регулятивности, разрабатывать соответствующие практические рекомендации относительно механизмов его функционирования для организаций разных типов.
Общепринято, что основами корпоративного управления являются:
1) нормы корпоративного законодательства, которые регулируют порядок создания и ликвидации корпорации, права и обязанности акционеров и менеджеров;
2) существующая практика хозяйствования, которая определяется состоянием экономики и режимом предпринимательства;
3) корпоративная культура, т. е. совокупность обычаев и правил, которые базируются на общем культурном уровне общества, нормах этики и морали.
Цель корпоративного управления (как это трактуется в западной литературе) – это контроль за деятельностью менеджеров, а не осуществление их воли. Т.о., происходит защита интересов акционеров.
Система корпоративного управления строится в соответствии с положениями действующего законодательства, учредительными документами и другими внутренними нормативными актами хозяйственного общества.
Корпоративное управление в Украине основано на следующих принципах:
1) Стратегическое руководство и контроль участников корпорации за ее деятельностью.
2) Прямая зависимость степени влияния участника на управление корпорацией от размера его взноса в капитал корпорации.
3) Защита интересов корпоративного меньшинства.
4) Централизация управления и размежевание компетенции органов корпорации (высший орган – контролирующий орган – исполнительный орган).
5)Возможность привлечения к управлению корпорацией лиц, которые не являются ее участниками.
Сотрудники Американского института права в 1992 году сформулировали 6 принципов корпоративного управления:
1) отчетность;
1) прозрачность;
2) справедливость;
3) голосование;
4) кодексы принципов;
5) стратегическое планирование.
1) Отчетность трактуется ими как главное обязательство избранных или назначенных органов управления перед акционерами. Этот механизм позволяет осуществлять надзор, вести постоянные наблюдения и давать оценку деятельности как руководителей, так и всего АО с точки зрения избранных ориентиров и интересов отдельных акционеров.
2) Прозрачность тесно связана с предыдущим принципом, она базируется на разработанных стандартах отчетности и является результатом придерживания кодекса принципов взаимосвязи с акционерами. Прозрачность позволяет оценивать реальное соответствие провозглашенных и осуществляемых целей, ориентиров, принципов деятельности корпорации, фиксировать отклонения, исследовать причины их возникновения.
3) Справедливость как принцип корпоративного управления направляет деятельность корпораций на обеспечение равноправности, одинакового отношения ко всем акционерам независимо от их гражданства, а также количества акций, которыми они владеют. Согласно этому принципу остается неоспоримым: одна акция дает один голос.
4) Голосование является принципом принятия наиважнейших решений относительно деятельности корпорации. Реализация этого принципа выдвигает повышенные требования к технологии персонального голосования и (или) голосования по поручению, организации собраний акционеров, их проведение (в том числе подсчет голосов), защите прав акционеров и т.д.
5) Разработка и использование кодексов принципов касается взаимоотношений всех групп акционеров с руководящим составом АО, а также с менеджментом. Это означает направленность деятельности корпорации на установление эффективных связей, позволяющих повысить конкурентоспособность путем формирования предпринимательского поведения, соответствующего мировым стандартам. Кодексы принципов должны постоянно пересматриваться с целью их усовершенствования, так как изменяется среда функционирования корпорации.
6) Стратегическое планирование ориентирует деятельность корпорации на долгосрочную перспективу. Этот принцип особенно важен для крупных предприятий корпоративной формы собственности, так как существуют взаимозависимые, но разновекторные ориентиры в деятельности корпораций. Например, выплата дивидендов – реинвестирование прибыли; получение краткосрочных (немедленных) результатов – обеспечение долгосрочной прибыльности; стабилизация отношений между отдельными органами управления - необходимость развития предприятия и т.д. Решить эти проблемы, как правило, возможно только с помощью постепенных действий на долгосрочной основе, т. е. путем разработки стратегий, стратегических планов, проектов программ, являющихся обязательным условием существования корпорации в долгосрочной перспективе.
Странами-членами ОЭСР разработаны и приняты следующие принципы корпоративного управления:
1. Права акционеров. Сюда входит комплекс прав, включая защиту прав собственности на акции, участие в голосовании, принятии решений про продажу или трансформацию корпоративного имущества, в том числе слияний компаний и выпуск новых акций.
2. Справедливое отношение к акционерам. Имеется в виду защита прав меньшинства акционеров путем разработки схем, которые удерживают директоров и менеджеров от злоупотреблений.
3. Роль других заинтересованных лиц в корпоративном управлении. Например, сотрудники являются заинтересованными лицами в принятии и выполнении решений в компании.
4. Полная информация и прозрачность. ОЭСР предлагает ряд положений относительно публикации основной информации. Ежегодный аудит проводится независимыми аудиторами.
5. Ответственность совета управляющих. Основные принципы, предлагаемые ОЭСР, детализируют функцию совета управляющих по защите компании, ее акционеров. Это включает вырабатывание стратегии, определение риска, размера заработной платы руководства и т. д.
Принципы ОЭСР являются несколько обобщенными. Англо-американская и немецкая системы вполне соответствуют им. Классическим примером модели корпоративного управления, в которой использованы большинство принципов ОЭСР, является общая стратегия «Дженерал Моторс», которая часто используется другими компаниями как кодекс корпоративного управления.
Считается, что в аутсайдерских моделях (с большим количеством мелких акционеров) существует большая необходимость в процедурах корпоративного управления.
Вышеперечисленные принципы корпоративного управления не исчерпывают всего его многогранного содержания и требуют уточнения, расширения и дальнейших исследований относительно необходимости и возможности их использования в практике работы украинских предприятий.
В настоящее время даже в промышленно развитых странах существует глобальная тенденция к укреплению корпоративного управления. Так, в США растет обеспокоенность уровнем «независимости» независимого аудита, существуют случаи нарушения правил, которые запрещают аудиторам инвестировать в компании, в которых они проводят проверки.
Сильная система корпоративного управления является большим преимуществом для государства. Проведенные исследования показали, что государства с сильной системой корпоративного управления, направленной на защиту мелких акционеров, имеют более крупные и ликвидные рынки капитала. В государствах с более слабой системой корпоративного управления большинство компаний контролируется основными инвесторами, что не стимулирует мелких инвесторов к вложению средств в акции. Таким образом, для стран, которые стремятся привлечь инвесторов, корпоративное управление имеет очень большое значение.
Корпоративное управление также имеет отношение к такому важному вопросу, как борьба с коррупцией. Например, слияния и приобретения компаний должны происходить на основании веских экономических причин.
Под эффективным корпоративным управлением обычно понимают управление, которое позволяет корпорациям реализовывать свои потенциальные возможности по привлечению инвестиций, рационально использовать полученные средства, а также обеспечивать повышение стоимости капитала акционеров.
До настоящего времени не было дано точного определения составляющих эффективного корпоративного управления. Например, финансовым показателем считается средний размер премии, выплаченный за контрольный пакет акций компании. Если превышение рыночной стоимости акций над номинальной относительно небольшое, то корпоративная система считается эффективной с точки зрения стимулирования максимизации нераспределенной прибыли и пропорциональной выплаты дивидендов. В таких условиях портфельные инвесторы будут согласны платить номинальную стоимость небольших пакетов акций, что, в свою очередь, распространит практику финансирования путем выпуска акций.
Таким образом, эффективное корпоративное управление означает максимизацию нераспределенной прибыли и пропорциональную выплату дивидендов (если контрольным пакетом акций владеют инвесторы).
Во многих странах с переходной экономикой существуют проблемы, связанные с непропорциональным разделением прав собственности. Например, инсайдеры уменьшают стоимость акций внешних акционеров, присваивают активы, не выплачивают дивиденды.
Среди причин неэффективного корпоративного управления – недостаточная прозрачность управления, отсутствие эффективных судебных наказаний за нарушения корпоративного законодательства, невыполнение решений суда. Также очень важны стартовые условия приватизации и изначальное распределение имущества компаний.
Если имуществом компании распоряжаются инсайдеры и используют свои права, чтобы ущемить права других акционеров, то корпоративные активы могут быть растрачены. Так, опыт России и Украины опровергает все теоретические и эмпирические исследования, результаты которых доказывали, что контроль со стороны крупных акционеров всегда улучшает эффективность компании. В России и Украине контроль над предприятиями получили директора, которые широко проводили внутренние сделки (сделки, проводимые не на коммерческих условиях). Многие предприятия были проданы по минимальной цене.
Изучение принципов управления корпорациями, варианты взаимодействия корпораций с внешней средой, используемые в различных странах, является актуальным для нынешнего этапа социально-экономического развития Украины.
Мировой опыт в направлении попыток скомбинировать лучшие элементы для создания «типовой эффективной системы» корпоративного управления доказал, что не существует идеального механизма, который был бы избавлен от всех недостатков, присущих любой из существующих моделей корпоративного управления.
2.2. Модели корпоративного управления.
Модель корпоративного управления – это система управления определенного типа, которая содержит определенный набор органов управления АО с особенными взаимосвязями, подчиненностью, в которых воплощается определенный набор полномочий и ответственности.
В мире нет единых правил корпоративного управления. Сегодня корпоративный мир разделяется на конкурирующие системы распыленной и концентрированной собственности, каждая из которых характеризуется различными моделями корпоративного управления.
Между различными системами существуют многочисленные различия, однако часто все модели корпоративного управления делят на две – модель «инсайдеров» и «аутсайдеров».
В первом случае акции компании сосредоточены в руках небольшого количества собственников - инсайдеров и на первый план выходят механизмы внутреннего корпоративного контроля. Соответственно, внешние механизмы корпоративного управления (поглощения, соперничество за доверенность) практически не играют большой роли. Главным преимуществом инсайдерской системы является стабильность структуры собственности, однако традиционная закрытость системы создает предпосылки для чрезмерной концентрации власти и коррупции.
Аутсайдерская система присуща структуре распыленной собственности. При такой системе контроль акционеров осуществляется через фондовый рынок, независимых директоров и т. д. Внешние директора осуществляют независимую оценку деятельности управленческого аппарата. Однако при такой системе тяжело прямо увязать интересы независимых директоров и инвесторов, а конфликты между исполнительными и независимыми директорами создают атмосферу нестабильности. Обе системы доказали свою жизнеспособность и нашли практическое использование в конкретных моделях корпоративного управления.
В данный момент можно выделить три модели корпоративного управления: англо-американскую, немецкую (континентальную) и японскую. Англо-американская является аутсайдерской, а немецкая (континентальная) и японская – инсайдерскими.
Каждая модель имеет свои особенности формирования состава акционеров, совета директоров и раскрытия информации о деятельности корпораций. Анализ отличий этих моделей осуществляется по таким показателям:
1) индивидуальные инвесторы и степень их участия в процессе управления;
2) другие группы инвесторов;
3) правление компаний;
4)институциональные инвесторы;
5) механизм контроля за деятельностью АО.
Системы корпоративного управления в разных странах строятся исходя из конкретных экономических (прежде всего - структура корпоративной собственности) и социальных условий. Два основных полюса - Германия и США.
Англо-американская система корпоративного управления.
Особенности англо-американской системы корпоративного управления самым непосредственным образом связаны с особенностями акционерной собственности в США, в частности с отсутствием в американских корпорациях крупных, доминирующих над прочими, инвесторов.
Англо-американская модель отличается от других наличием среди акционеров большого количества индивидуальных и институциональных инвесторов.
Корпорации США и Великобритании руководятся внешними акционерами. Поскольку большинство граждан этих стран являются акционерами, существуют твердые правила раскрытия информации о деятельности корпораций. Так, финансовая информация должна предоставляться государственным органам по результатам каждого квартала. Обязательно предоставляется информация о предшествующей деятельности вновь назначенных директоров, а также размер вознаграждений, которые предоставляются руководству. Корпорации предоставляют информацию об акционерах, которые владеют пакетами акций, более чем 5% акционерного капитала. Изменения в устав тоже не вносятся без предшествующего обсуждения акционерами.
Поскольку количество внешних акционеров (то есть не работающих в корпорации), очень большое, все зарегистрированные акционеры получают по почте полную информацию о проведенных собраниях, годовой отчет корпорации и бюллетень для голосования. Таким образом, все акционеры имеют возможность голосовать у себя дома.
Обязательное одобрение акционеров необходимо при выборе совета директоров и назначении аудиторов корпораций. В США акционеры не имеют права устанавливать размер дивидендов. Совет директоров самостоятельно устанавливает, сколько дивидендов выплачивать акционерам на их акции. В Великобритании, наоборот, этот вопрос выносится на голосование акционеров.
В англо-американской системе феномена ключевого банка (как в Японии) не существует. Коммерческие банки предоставляют кредиты, инвестиционные банки могут выпускать акции корпораций, а специализированные консалтинговые фирмы предоставляют услуги по голосованию по доверенности и другие услуги.
Акционерный капитал американских корпораций в значительной степени распылен, причем огромное количество корпораций США не имеет в своих реестрах ни одного индивидуального акционера, чья доля составляла бы более 1% от совокупного капитала. В результате ни одна из групп акционеров не может предъявить претензий на особое представительство в совете директоров.
Другой важной особенностью является то, что большинство акций, принадлежащих не индивидуальным инвесторам, сконцентрировано в руках институциональных инвесторов - пенсионных и взаимных (паевых) фондов. Эти инвесторы, сконцентрировавшие в своих руках более 50% акционерного капитала, склонны выступать, скорее, в роли финансовых менеджеров: они не стремятся к представительству в советах директоров и, как правило, избегают брать на себя ответственность за те компании, где они располагают крупными пакетами акций.
Распыленность облегчает переток акций от одних собственников к другим. Мелкому акционеру гораздо проще принять решение о продаже принадлежащих ему акций, чем крупному, для которого продажа его пакета часто означает изменение стратегических планов и может повлечь потери из-за падения курсовой стоимости продаваемых акций (в результате значительного разового их предложения на рынке).
Американский рынок ценных бумаг отличается высокой эффективностью и ликвидностью, что делает продажу пакетов мелкими инвесторами быстрым и технически легко осуществимым делом. Американским гражданам и корпорациям принадлежат 55% всех выпущенных в мире акций.
Слияния, поглощения, захваты и выкупы компаний являются широко распространенной практикой на американском фондовом рынке.
Американские компании являются собственностью акционеров. Однако, по американским законам, право акционеров принимать участие в делах компании сведено к избранию директоров компании, которые затем управляют компанией от имени владельцев (акционеров).
Акционеры имеют право участвовать в голосовании по поводу изменений тех или иных положений устава, избирать и смещать директоров, а также одобрять или отвергать важнейшие изменения, которые могут привести к исчезновению компании (в случае ее слияния или продажи). Сверх этого, у акционеров американских компаний нет никаких прав в отношении влияния на текущие дела компании. Акционеры не играют прямой роли в установлении уровня дивидендов компании, в найме и увольнении менеджеров или определении крупных инвестиций, совершаемых компанией. За исключением рассмотрения пенсионных планов в частном секторе, акционеры не обязаны принимать участия в голосовании по проблемам корпоративного управления.
Общие собрания акционеров, которые обязаны проводиться ежегодно, обычно являются церемониальными действиями, проводимыми, скорее из процедурных соображений, чем в силу реальной необходимости. Важным исключением является лишь борьба за голоса акционеров, именуемая "состязание за доверенность". Акционеры могут передать свои голоса действующему составу менеджмента, стороне, отстаивающей альтернативную программу, или могут выступить с собственной программой.
Фактически, в рамках американской модели корпоративного управления, право акционеров оказывать воздействие на текущие дела компании сводится к выборам и, в случае необходимости, к смещению директоров, которые управляют компанией от имени владельцев.
В основе работы совета директоров американской компании лежат два фундаментальных принципа:
1) они являются представителями единого коллектива акционеров и обязаны следовать задачам реализации их общего интереса;
2) владельцы акций компании есть единственная группа, избирающая директоров, и те обязаны служить интересам этой группы.
Законодательно определенных индикаторов благосостояния акционеров в американской практике не существует. Но внимание как менеджеров, так и директоров обычно обращено на финансовые показатели деятельности компании, в особенности - на прибыльность ее активов и курсовую стоимость акций.
На протяжении последних двух десятилетий в США было принято значительное число государственных законодательных актов (особенно на уровне отдельных штатов), которые позволяют советам директоров компаний учитывать интересы различных участников корпоративных отношений, которые не владеют акциями (и, соответственно, правом голоса). Например, законы штата Огайо позволяют директорам принимать во внимание по их усмотрению:
1) интересы служащих, поставщиков, кредиторов и потребителей;
2) интересы экономики штата в целом;
3) социальные интересы местного населения.
Однако большая часть подобных актов имеет силу, прежде всего, в отношении процессов перехода контрольного пакета акций из одних рук в другие и ни один из них не обязывает совет директоров принимать во внимание интересы неакционеров компании.
В США по-прежнему доминирующим остается общепризнанное представление о том, что главной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и максимальное увеличение их богатства. В силу этого американские советы директоров нацеливают свои долгосрочные стратегии на реализацию интересов владельцев (акционеров) компаний даже тогда, когда законодательство о выборах в советы директоров дает им более широкие возможности.
По американским законам, деятельностью компании руководит унитарный совет директоров.
Американские законы не дифференцируют распределение функций между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми директорами (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяет ответственность совета в целом за дела компании. Решение о распределении функций между членами совета директоров между этими двумя категориями директоров должны принимать акционеры компании. Численно в советах директоров американских компаний составляют независимые директора: при обычном составе в 12 человек независимые составляют 9 человек.
Общей тенденцией последних двух десятилетий было увеличение числа независимых директоров в общем составе совета директоров и уменьшение представительства исполнительных директоров. Существуют компании, где единственным представителем управленческого аппарата в совете директоров является главный управляющий.
Подавляющее большинство из независимых директоров является или являлись в недавнем прошлом главными управляющими других компаний. Обе категории директоров выступают в качестве доверенных лиц компании и ее акционеров и несут солидарную ответственность за дела компании.
В американских компаниях нет четкой грани, отделяющей независимого директора, поставляющего идеи для формирования корпоративной стратегии, и директора-управляющего, который занимается практической работой по управлению компанией.
Как в США, так и в Германии, независимые директора являются совместителями. Американское законодательство не оговаривает количественный состав совета директоров, поэтому он варьируется в довольно широких пределах. Молодые компании обычно имеют небольшие советы (5-7 человек), которые главным образом состоят из инвесторов и управляющих. Иногда в состав такого совета входят 1-2 специалиста, обладающие особыми знаниями в сфере деятельности компании. Более крупные компании, имеющие в большей степени разветвленную систему акционерной собственности, чаще всего формируют свои советы из 10-12 человек. В совет обычно входит и главный управляющий (президент) компании, который в подавляющем большинстве случаев исполняет роль председателя совета директоров.
Хотя американское законодательство не фиксирует круг обязанностей, закрепленный за советом директоров, выделяются следующие обязанности:
1. Надзор за процедурами избрания и переизбрания членов совета директоров и менеджмента и оценка их деятельности.
2.Оценка стратегии компании.
3.Оценка финансовой деятельности компании и распределение ее фондов.
4.Проверка выполнения норм поведения компании и ее социальных обязательств.
5. Обеспечение соответствия деятельности компании закону.
Заседания советов директоров американских компаний обычно проходят 5-6 раз в год, хотя этот показатель может сильно варьироваться в разных компаниях. Так, в одних, они проходят не чаще 4 раз в год, а в других - до 10 раз.
Большинство заседаний длится от половины до двух третей рабочего дня. С недавнего времени многие компании стали включать в распорядок работы своих советов директоров дополнительное ежегодное заседание, посвященное исключительно обсуждению долгосрочной стратегии развития компании. Такое заседание может длиться 1-2 дня.
Американские советы, особенно большие по численному составу, большую часть своей деятельности осуществляют в комиссиях. Последним поручается разработка конкретных проблемных блоков, а результаты работы докладываются на общем заседании совета. Если в докладе комиссии содержатся особые рекомендации, то они должны получить одобрение всего совета, и тогда ответственность за них несет весь состав совета. Количество комитетов меняется от компании к компании. Но в соответствии с правилами американского фондового рынка каждая компания должна иметь в составе своего совета комитет по аудиту (иногда он называется ревизионной комиссией), который полностью состоит из независимых (внешних) директоров.
Большинство советов имеет комитет по вопросам вознаграждения, также состоящий из независимых директоров (с недавнего времени, в соответствии с требованиями Комиссии по ценным бумагам и биржам, этот комитет стал обязательным для всех компаний), который рекомендует и утверждает оплату высшим управляющим и членам совета директоров.
В соответствии с требованиями Комиссии по ценным бумагам и биржам, этот комитет обязан публиковать отчеты компании, увязывающие уровень вознаграждения менеджмента и качество работы компании.
Комитет по подбору и назначению членов совета директоров (на практике, комитет по назначению крайне редко осуществляет выбор кандидатов без согласия главного менеджера, а хорошие отношения главного менеджера и этого комитета считаются очень важными для работы совета) одобряет кандидатуры членов совета директоров.
Некоторые из советов имеют в своем составе специальные комитеты по стратегическому планированию, хотя в большинстве компаний к обсуждению данного вопроса привлекаются все директора.
Большинство американских советов уделяет значительное внимание контролю за финансовым аспектом деятельности своих компаний, делая это на постоянной основе: менеджмент компаний представляет финансовые результаты работы компании на заседаниях совета не реже одного раза в квартал.
Процесс оценки главного управляющего начинается с того, что главный управляющий составляет отчет, обычно включающий в себя:
- доклад о достигнутых результатах в тех сферах, которые рассматриваются на аттестационном заседании совета годом ранее;
- соображения о работе компании по реализации целей, заявленных в стратегическом плане;
- самооценку работы главного управляющего.
Отчет, проводимых в присутствии всех членов совета директоров, длится час или чуть более.
Заслушав отчет, менеджеры покидают комнату заседания совета директоров, чтобы позволить независимым директорам свободно обсудить его. По окончании дискуссии совет вновь собирается в полном составе, и каждый его член заполняет стандартную форму с оценкой деятельности главного управляющего. Все анкеты передаются директору по кадрам, который встречается с вице-председателем совета (который является независимым директором), чтобы свести все мнения членов совета директоров в единый документ, содержащий оценку деятельности главного управляющего.
Проект документа рассматривается независимыми директорами на следующем заседании совета. После внесения предложенных членами совета изменений вице-председатель встречается с главным управляющим для обсуждения документа.
В качестве финального этапа процедуры главному управляющему дается возможность выступить на следующем заседании совета с ответным словом.
Критерии оценки менеджмента компании (как главного управляющего, так и других членов высшего менеджмента) в американских компаниях варьируются в зависимости от характера задач компании и полномочия ее директоров. Учитывая ту во многом уникальную роль, которую играет в экономике США фондовый рынок, американские советы директоров ставят во главу угла те аспекты деятельности компании, которые связаны с изменениями в уровне благосостояния акционеров, а также полагаются на фондовый рынок, где определяется большинство показателей производственной деятельности компаний.
Хотя законодательство и не разделяет компетенции исполнительных и независимых директоров, роль последних достаточно ясна. Это - осуществление независимой оценки деятельности менеджеров.
Независимые члены совета наделены значительными и практически неограниченными полномочиями для обеспечения подотчетности себе менеджеров. В большинстве случаев независимые директора видят свою роль в подборе, назначении и поддержке компетентного главного исполнительного директора (президента компании).
В целом американские директора чувствуют себя в достаточно большом отдалении от своих акционеров. Однако совет директоров в американской компании еще во многом сохраняет традиции номинального участия в делах компании, что отражает соответствующее "символическое" участие акционеров в управлении компанией, по-прежнему больше полагающихся на биржу, т.е. на контроль через "голосование продажей акций".
Как доверенные лица своих акционеров директора могут быть привлечены к ответственности за действия, которые в обычных деловых отношениях считаются нормальными.
Например, директор компании, покупающий активы другой компании, не обязан информировать продавца о предстоящем росте их стоимости. Однако если этот директор покупает активы компании, в которой он является членом совета директоров, он обязан раскрыть такую информацию. Если он не сделает этого, то может быть привлечен к ответственности.
Директор также обязан известить принимающих решение лиц о потенциальном конфликте интересов и отказаться от участия в подготовке и проведении соответствующей операции. Более того, сам факт извещения о конфликте интересов и самоустранения директора от участия в сделке недостаточен: если такая сделка была все-таки осуществлена, степень ее соответствия интересам компании должна стать объектом внимательного и критического рассмотрения.
Директорам запрещается использовать свое положение для нарушения своих обязанностей как доверенных лиц акционеров. Закон особенно тщательно охраняет конфиденциальность информации: сделки, основанные на внутренней информации компании, запрещены и преследуются внутренними нормами, судопроизводством и административными ведомствами.
Практика коллективных исков и привлечения членов совета директоров к суду являются эффективными инструментами защиты акционеров от небрежности и обмана. Американские суды часто рассматривают доходы директоров компании, происхождение которых они не могут объяснить, как незаконные и полученные в нарушение своих обязательств перед акционерами.
В американских компаниях главный управляющий (главный менеджер), как правило, является ключевой фигурой всего процесса управления. Главный управляющий принимает все основные решения, опираясь на подчиненных ему менеджеров. Часто в компаниях формально существует комитет по управлению (правление), но его члены назначаются главным управляющим, который руководит ими. Практика доминирующего положения главного управляющего заметно отличает их от системы управления в немецких компания. Главный управляющий имеет очень значительное влияние при назначении членов совета директоров.
Немецкая система корпоративного управления.
В отличие от США, большая часть акционерного капитала Германии находится во владении других компаний: система взаимного участия компаний во владении акциями охватывает более половины совокупного акционерного капитала в Германии. Хотя индивидуальные инвесторы и являются второй крупнейшей в Германии группой акционеров (в их руках находится примерно 16% акций немецких компаний), их акции представляют собой большей частью сертификаты на предъявителя, которыми по поручению их владельцев управляют банки, где сконцентрировано значительное число акций индивидуальных акционеров. Поэтому львиная доля (более 90%) свободно обращающихся акций компаний в Германии представлена организациями-инвесторами (хотя они и не обязательно являются их владельцами).
Акционерный капитал немецких компаний в высшей степени сконцентрирован. По данным начала 2000-х гг. в реестрах 27 из 40 ведущих немецких компаний значился, по крайней мере, один акционер, чей пакет составлял более 10% совокупного капитала, а в большинстве случаев три самых крупных акционера вместе располагали более чем 50% акций в своей компании. [12, с.67].
Таким образом, немецкие владельцы и финансовые институты, управляющие их капиталами, имеют гораздо более тесные деловые связи со своими компаниями, чем их американские коллеги. И как результат, они в большей степени заинтересованы в том, чтобы активно пользоваться правами собственности и принимать участие в контроле над деятельностью компаний.
Кроме того, в Германии, по сравнению с США, фондовый рынок развит в несравненно меньшей степени. При всех размерах и мощи немецкой экономики в стране действуют чуть более 600 компаний открытого типа, причем лишь около одной пятой их части включено в списки Лондонской фондовой биржи и около одной десятой - котируются на биржах США.
Несмотря на некоторый рост значения финансирования через выпуск акций, акционерный капитал не является основным источником финансовых средств для немецких компаний, которые традиционно прибегают к услугам банков как основному источнику внешнего финансирования. В результате, немецкие акционеры достаточно мало интересуются деятельностью фондового рынка и имеют несравненно меньше возможностей, по сравнению с их американскими коллегами, выразить свое недовольство менеджментом той или иной компании через массовую продажу ее акций.
В Германии практически не существует рынка "корпоративного контроля" - враждебных слияний и поглощений, осуществляемых вопреки воле менеджмента поглощаемой компании путем скупки ее акций на свободном рынке. Подавляющее большинство таких операций осуществляется путем "дружеских" слияний и приобретений.
К тому же, немецкие законы разрешают компаниям ограничивать право голоса на долю, принадлежащую одному акционеру, что еще больше затрудняет использование продажи акций как механизма корпоративного контроля.
Многолетней традицией немецкой экономики является ее социальная направленность, ориентация на активное сотрудничество различных социальных групп во имя повышения благосостояния нации в целом. Это, в частности, получило выражение в принципе "взаимообусловленности", который предоставляет группам, не являющимся акционерами данной компании, но зависящей от тех или иных ее решений, возможность участвовать в их принятии. Общественные обязательства, налагаемые на частную собственность, в Германии выражены несравненно более отчетливо и масштабно, чем в США.
В Германии не существует специальных норм и правил, которые предписывали бы те или иные формы представительства акционеров в совете директоров (за исключением положений, закрепляющих обязательное представительство за другими "соучастниками" в деятельности компаний). Но чаще всего право представительства предоставляет организациям и в особенности банкам. Поэтому представительство акционеров в немецких компаниях обычно реализуется в форме крупных пакетов акций.
В немецких компаниях интересы индивидуальных акционеров часто проигрывают интересам прочих "соучастников" компании - ее корпоративным партнерам, корпоративным держателям акций, кредиторов, служащих, поставщиков, покупателей, общества в целом (в лице властей).
Главной заботой многоуровневой системы представительства интересов в германских компаниях является не предпочтение интересов одной из участников корпоративных отношений компании в ущерб другим и не защиты интересов одной группы от посягательств других. Главная забота состоит, скорее, в признании общих для всех интересов, которые сводятся к поддержанию постоянной конкурентоспособности компании, и обеспечение "здоровья" компании на длительную перспективу.
В немецкой модели корпоративного управления долгосрочными акционерами выступают банки и представители банков избираются в совет директоров. Большинство немецких корпораций отдают предпочтение банковскому финансированию, а не акционерному. Банки одновременно выступают акционерами и кредиторами корпорации; выполняют функции эмитента ценных бумаг; являются депозитариями корпораций, а также голосующими агентами на годовом общем собрании.
В немецкой модели также используются иные, чем в США правила раскрытия информации о деятельности корпораций. Так, финансовая информация сообщается раз в полгода, а не ежеквартально. При этом предоставляются совокупные данные о вознаграждении директоров и менеджеров, а не каждого из них в отдельности. Не сообщаются данные о владении акциями членами наблюдательного совета. Это связано с тем, что существуют различия между немецкими и американскими стандартами финансовой отчетности корпораций. К примеру, немецким корпорациям разрешено иметь значительную нераспределенную прибыль.
В немецкой модели большинство акций выпускаются на предъявителя и их не нужно регистрировать. Корпорации, которые выпускают эти акции, должны объявлять в средствах массовой информации о проведении общего собрания, направлять отчеты и повестку дня собрания в банк-депозитарий. Банк-депозитарий, в свою очередь, направляет их тем акционерам, в которых он заинтересован. Это часто усложняет процедуру получения сведений иностранными акционерами.
В Германии большинство акционеров покупают акции через банки. На общем собрании акционер должен присутствовать лично или быть представленным своим представителем от банка-депозитария.
Корпоративная система Германии имеет следующие особенности:
- двухпалатное правление (исполнительный и наблюдательный советы);
- ограниченное право при голосовании на общем собрании. Согласно уставу ограничивается количество голосов, которые имеет акционер. При этом число акций, которыми он владеет, может не влиять на число голосов на общем собрании.
Немецкая модель корпоративного управления существует не только в Германии, Австрии, Голландии, Скандинавских странах, некоторые ее аспекты используются во Франции и Бельгии.
В отличие от совета директоров в США, немецкое правление состоит из двух органов: наблюдательного совета, полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании. В германской модели существует строгое разделение наблюдательных и исполнительных функций, а сами два совета имеют ясно дифференцированную юридическую ответственность и полномочия.
Немецкие законы проводят четкую границу между непосредственным управлением и надзором. Исполнительный совет, в рамках этой модели, подотчетен наблюдательному совету.
Главной задачей наблюдательного совета является обеспечение того, чтобы управление компанией было доверено компетентным менеджерам. Соответственно, обязанности наблюдательного совета, в значительной мере, сводятся к подбору, а в случае необходимости - к смещению членов исполнительного совета.
Наблюдательный совет назначает членов исполнительного совета (менеджеров) на возобновляемые сроки работы (каждый не превышает 5 лет), и только наблюдательный совет имеет право прервать срок контракта компании с менеджером (при наличии серьезных причин). Помимо назначения высшего управленческого состава, немецкие наблюдательные советы отвечают за утверждение годового баланса, ежегодного отчета компании, крупных капиталовложений, закрытия производств и определение уровня дивидендов.
Наблюдательный совет редко собирается чаще одного раза в квартал, причем эти совещания обычно носят формальный характер. Тем не менее, в целом, германские директора чувствуют себя значительно ближе к акционерам своей компании, чем их американские коллеги.
В Германии объем и характер участия наблюдательного совета в решении вопросов стратегического значения юридические четко очерчен: совет имеет право лишь на утверждение главных стратегических решений, которые без одобрения наблюдательным советом не имеют силы. Круг вопросов, по которым принимаются такие решения, устанавливается законом: они могут касаться приобретения других компаний, отторжения части активов или закрытия предприятий. Хотя независимые директора могут неформально участвовать в разработке других аспектов стратегии компании, их влияние на характер стратегических решений компании сказывается только при рассмотрении работы компании и в ходе избрания членов советов управляющих (правления). Последнее право реализуется только по истечении срока контракта, заключенного менеджером с компанией, если только для досрочного расторжения контракта нет веских юридических оснований.
Критерии оценки менеджмента компании в немецких компаниях отличаются от американских. Положение на фондовом рынке не является для немецких советов предметом главного внимания, а информация о краткосрочных результатах деятельности компании вызывает ограниченный интерес.
Членами наблюдательного совета могут быть только независимые директора. Как и в США, в Германии независимые директора являются совместителями.
Немецкая практика опирается на три фактора, которые должны побуждать членов наблюдательного совета глубоко вникать в дела компании:
- их личная репутация (которой будет нанесен удар в случае краха компании);
- материальная заинтересованность (обычно члены наблюдательного совета владеют акциями компании или же их вознаграждение привязывается, тем или иным образом, к показателям деятельности компании);
- закон (привлечение к ответственности в случае пренебрежения своими обязанностями).
Структура наблюдательного совета в значительной степени определяется общефедеральными законами, а не собственными уставами компаний. Она зависит от размеров компании.
Две основные группы, представленные в наблюдательном совете - акционеры и служащие компании. Возможность возникновения конфликтов между ними снимается правом вето, которое каждая группа имеет в отношении избрания представителей другой группы.
Например, в компаниях с количеством служащих более 500 человек последним гарантировано представительство в наблюдательном совете. Требования в отношении представительства служащих варьируются в зависимости от отрасли промышленности и размеров компании.
В сталелитейной и угольной промышленности служащие представлены в равной пропорции с акционерами. В компаниях других отраслей со штатом менее 2000 человек служащие могут рассчитывать на одну треть мест в наблюдательном совете. В более крупных компаниях служащие и акционеры представлены почти в равной пропорции (председателя наблюдательного совета, имеющего решающий голос, выдвигают акционеры). Среди представителей служащих должны быть как минимум один рабочий, один служащий среднего звена и один представитель высшего эшелона.
В число членов наблюдательного совета, помимо акционеров и служащих, входят также уполномоченные от банков, а также, довольно часто, крупных поставщиков/покупателей и общественности. В обычных случаях около 30% мест в наблюдательном совете остается за акционерами, 20% - за прочими "участниками" компании, за исключением служащих, которым достаются оставшиеся 50% мест.
Высокая норма представительство служащих в составе наблюдательного совета - отличительная черта формирования совета директоров немецкой компании. Однако поскольку наблюдательный совет не наделен управленческими функциями и полномочиями, представительство служащих здесь есть лишь признание их права на информацию и разъяснение важнейших решений, определяющих жизнь корпорации.
Германское законодательство предписывает крупным компаниям иметь многочисленные наблюдательные советы, которые часто насчитывают более 20 директоров.
В немецких компаниях заседания советов директоров проходят реже, чем в американских компаниях - обычно 1-3 раза в год. По сравнению с советами директоров американских компаний, комитеты в составе совета играют значительно меньшую роль и большинство вопросов рассматривается непосредственно на заседаниях совета.
Став членами наблюдательного совета, директора обязаны стремиться к реализации интересов компании в целом, а не только тех групп, которые их выдвинули. Стандарты лояльности и заботы, которые должны соблюдать члены наблюдательных советов немецких компаний, имеют иное значение чем те, которыми должны руководствоваться члены совета директоров в США.
Членами наблюдательных советов немецких компаний очень часто становятся чиновники банков и других организаций, являющихся владельцами части акционерного капитала или долга компании. В силу этого, они обладают большими знаниями и прямо используют результаты анализа деятельности данной компании для оценки работы ее менеджмента. В результате, они демонстрируют значительно более высокую степень усердия в своей работе, чем обычная "предусмотрительность", как того требуют от членов советов директоров американских компаний.
Законы Германии не запрещают одной и той же организации участвовать в советах конкурирующих компаний и не ограничивают числа советов, в которых одна и та же организация может выступать в роли директора (хотя один и тот же человек не может одновременно работать более, чем в 10 советах).
В результате, широкое распространение получила практика взаимоучастия значительного числа немецких корпораций в работе друг друга, и особенно - участия представителей банков в наблюдательных советах множества компаний. Эта ситуация чревата потенциальными конфликтами интересов, которые выходят за рамки соблюдения конфиденциальности (по законам Германии несоблюдение принципа конфиденциальности является уголовным преступлением).
Особенно серьезный потенциальный конфликт интересов связан с участием представителей банков в советах директоров (наблюдательных советах) одновременно как кредиторов, акционеров и доверенных лиц других акционеров. Тем не менее, участие банков в управлении компаниями является непременным признаком "немецкой системы". Взятые вместе, банки, выступая в вышеуказанном многоликом качестве, имеют возможность определить состав наблюдательных советов - за исключением представительства служащих - и блокировать любые изменения в уставах и инструкциях большей части немецких компаний, особенно тех, где нет доминирующего держателя акций.
Роль банков усиливается еще и тем, что помимо предоставления кредитов, они стали важным звеном в других каналах финансирования: именно они занимаются размещением новых выпусков ценных бумаг компаний, предоставляют брокерские и консультационные услуги при получении компаниями небанковских, иностранных и правительственных ссуд.
Как правило, немецкие компании не возражают против сильного представительства банков в их системе управления. Вместе с тем, ряд специалистов указывает на то, что банки стремятся формировать в акционерном секторе экономики систему, ориентированную скорее на банки, чем на рынок. В частности, банки склонны предлагать компаниям инвестиционные программы, в которых концепция безопасности капиталовложений преобладает над концепцией прибыльности. Иными словами, банк может помешать реализации прибыльных, но рискованных возможностей.
Банки реализуют свою власть не только и не столько через наблюдательные советы (которые имеют ограниченную власть) или через официальные связи между наблюдательными и исполнительными советами. Большей частью влияние банков на компании проявляется в неформальном режиме - в непосредственных контактах с высшим менеджментом, вне официальных каналов процедур управления. В этой связи широкое распространение в Германии получили скрытые формы управления компаниями, связанные с участием банков. Так, по немецкому законодательству, банки не обязаны публиковать сведения о принадлежащих им пакетах акций, если таковые не превышают 25% совокупного капитала компании. В результате, финансовые отчеты немецких компаний в значительной степени "непрозрачны" и многое в процедурах их управления проходит вне поля общественности.
В последние годы в Германии усилились призывы к ужесточению требований по раскрытию информации: сократить размеры принадлежащих банкам пакетов, запретить представителям банков участвовать в советах конкурирующих компаний, прекратить практику взаимоприсутствия крупных промышленных компаний в советах друг друга.
Правление (совет управляющих) в немецких компаниях является в очень значительной степени коллегиальным органом. Состав правления избирает своего председателя (главного управляющего), но технически все члены правления, как правило, имеют равные права.
Члены правления, как правило, подотчетны всему составу правления, а не отдельной личности в его составе (исключением могут быть те случаи, когда главой правления является основатель компании или кто-то из членов его семьи). Члены правления обязаны действовать коллегиально, добиваясь консенсуса в процессе принятия решений. Когда же дело доходит до столкновения мнений (что случается крайне редко), решение принимается голосованием, где каждый член правления имеет один голос.
Правление само осуществляет контроль и оценку деятельности своих членов. Если качество работы того или иного члена правления снижается, правление действует в зависимости от тяжести положения и возраста "провинившегося" менеджера. В случаях, если это приемлемо, данному члену правления дают возможность доработать до конца срока его контракта, но дают ему заместителя. Если же эта мера не подходит, ему конфиденциально предлагают подать в отставку, как правило, на очень выгодных условиях.
Но ни само правление, ни собрание акционеров не могут отправить его в отставку. Это может сделать только наблюдательный совет и только по действительно веским основаниям: серьезное нарушение обязанностей, неспособность выполнять свои обязанности или выражение недоверия общим собранием акционеров.
Системы корпоративного управления других стран с развитой рыночной экономикой.
Американская и немецкая системы корпоративного управления представляют собой полярные точки, между которыми располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления, существующих в других странах.
Японская модель корпоративного управления характеризуется высоким процентом банков в составе акционеров компаний. Корпорациями руководят “кейрецу”, то есть компании, которые объединены общим владением и управлением. Как правило, они занимаются торговлей и предоставлением услуг и имеют общий заимствованный капитал.
Эта система корпоративного управления является очень сложной. Акционерные отношения базируются вокруг ключевого банка или финансово-промышленной группы. Банки являются основными держателями акций корпораций. Банки предоставляют своим корпоративным клиентам кредиты и услуги по выпуску облигаций, акций, ведению расчетных счетов, а также консалтинговые услуги.
В совете директоров корпораций Японии обязательно присутствуют официальные и неофициальные представители правительства. При этом японцы считают, что это дает возможность правительству решать проблемы занятости населения.
Формальная структура совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (после окончания второй мировой войны американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80% японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании и их главных "соучастников". Хотя две отличительные черты германской модели - представительство служащих и присутствие представителей банков - здесь отсутствуют.
Почти все члены советов директоров японских компаний - это представители высшего уровня управления или бывшие управляющие, а участие банков сводится к тому, что их представители проводят надзор лишь за состоянием счетов компаний и аудиторской службы, что на порядок ниже, чем в Германии.
Японская модель, по своей сути, не похожа ни на американскую, ни на германскую. Она является частью японской экономики, для которой характерно существование мощных промышленных групп, наличие крупных банковских инвестиций в промышленность с высокой долей перекрестного владения акциями.
Компании, являющиеся членами одной промышленной группы, извлекают наибольшую выгоду не из дивидендов, получаемых на акции других компаний группы, которыми они владеют, а из долгосрочных деловых отношений с этими компаниями.
В Швеции действует система унитарных советов (т.е. без выделения наблюдательного совета в качестве отдельной структуры), но в отличие от американского ее варианта, здесь законодательно закреплено участие в советах директоров представителей "низшего" уровня служащих компаний, в то время, как участие менеджмента компаний сведено к участию президентов компаний. Такая ситуация, в немалой степени, является отражением общей социально-экономической системы "шведского социализма".
В Голландии распространена система двойных советов, но, в отличие от Германии, служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят исключительно из независимых директоров.
В Италии советы директоров, хотя и являются унитарными, действуют в рамках структуры промышленности и системы акционерной собственности, которая в большей степени напоминает ситуацию в Германии, чем в США. Итальянские компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры здесь почти всегда являются и менеджерами-директорами.
Во Франции формальная структура совета директоров имеет мало значения, так как законодательство допускает существование и унитарных, и двойных советов. Унитарный совет обычно имеет в своем составе как минимум двух-трех независимых директоров. В двойных советах наблюдательные советы состоят только из независимых директоров. Но в любом случае главный управляющий (президент, генеральный директор) наделяется практически неограниченной властью над советом директоров (советами) и общим собранием акционеров. Такая система является следствием французской политической традиции и сохранения сильной традиции "семейного" капитала в экономике.
Идеальной модели корпоративного управления не существует, каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Необходимо заметить, что Украина имеет возможность учитывать мировой опыт для внедрения собственной системы корпоративного управления, поэтому целесообразна адаптация, а не прямое заимствование определенных аспектов мирового опыта корпоративного управления.
Вопросы для самоконтроля.
Вам также может быть полезна лекция "12 Культура XX века".
1. Понятие корпоративного управления.
2. Принципы корпоративного управления.
3. Англо-американская модель корпоративного управления.
4. Немецкая модель корпоративного управления.
5. Системы корпоративного управления других стран с развитой рыночной экономикой.
