Организация и проведение совещаний и сборов
Тема 4. Организация и проведение совещаний и сборов
ПЛАН:
1. Виды деловых совещаний
2. Технология проведения делового совещания
3. Особенности проведения совещаний разных видов
1. ВИДЫ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ
Совещания, заседания, сборы являют собой разные формы участия персонала организации в рассмотрении, обсуждении, решении любых вопросов.
Исследования свидетельствуют, что руководители разных рангов используют от 10 до 50 % своего рабочего времени на проведение совещаний и заседаний, много времени тратится и на их подготовку. Иногда руководитель на протяжении рабочего дня бывает на трёх-четырёх| заседаниях и совещаниях.
На совещаниях руководитель разъясняет свою позицию, убеждает собравшихся, готовит к правильному восприятию своего решения. Когда появляется приказ, распоряжение или указание, рабочие, которые были такими, что присутствуют на совещании, воспринимают его как результат решения, в подготовке которого они принимали участие.
Рекомендуемые материалы
Совещания и заседания - наиболее распространенные методы руководства, способы подготовки и принятия управленческих решений, изучения и формирования мнения коллектива, оценки способностей подчиненных. Умелое проведение совещания, искренняя заинтересованность собравшихся в ее решениях дают возможность вовлечь в активную дискуссию даже инертных людей, которые редко выступают.
Овладение знаниями и навыками, необходимыми для организации и проведения совещаний, сборов и заседаний, а также эффективного участия у них - один из важнейших элементов подготовки руководителя, усовершенствования организации его работы. Следует отметить, что практика проведения многочисленных и многолюдных совещаний, которая приобрела значительное распространение на некоторых предприятиях, приводит к тому, что руководители подразделов и главные специалисты нерационально используют свое рабочее время, лишенные возможности планировать рабочий день, отвлекаются от выполнения своих прямых долгов, не могут квалифицированно и оперативно влиять на организацию работы.
Порядок, когда все или большинство вопросов, из которых решения должны быть приняты только конкретными руководителями, рассматривают на совещаниях, снижает ответственность руководящего состава, снижает инициативу, желание самостоятельно принимать решение.
Существует определенное отличие между такими формами коллективной работы, как совещание, заседания и сборы.
Совещание - это форма управленческой деятельности, содержанием которой является совместная работа определенного количества участников управленческого процесса.
Совещание - одна из самых действенных форм привлечения членов трудового коллектива к решению установленных перед ним заданий, управления организацией. Она дает возможность руководителю влиять через ее участников на весь коллектив предприятия.
Заседание - это форма организации работы постоянно действующего органа (комитета, коллегии, совета, комиссии, группы).
В большинстве случаев проведения заседания предусматривается уставом, хотя иногда заседание может проводиться по инициативе руководителя.
Сборы - это общее присутствие в определенном месте людей, объединенных конкретной целью (сборы работников предприятия, подраздела, членов общества и др.).
Следует отметить, что в практике управленческой деятельности преобладают совещания.
Совещания имеют как позитивные, так и негативные стороны.
К позитивным сторонам делового совещания принадлежат:
• возможность оперативно и в короткий срок получить нужную информацию, ознакомиться с разными точками зрения на проблему и пути ее решения;
• принятие коллегиальных решений.
При этом совещание является эффективным и экономически целесообразной, если она выступает средством получения, проверки и учета, а не издания информации.
К негативным сторонам делового совещания принадлежат:
• их высокая стоимость;
• неопределенность коллективной ответственности. Классификация деловых совещаний:
1. По целям:
• учебные (цель совещания - передать участникам определенные знания, и тем самым повысить их квалификацию);
• разъяснительные (руководитель пытается убедить участников совещания в необходимости, верности и своевременности его стратегии и действий);
• проблемные (цель совещания - разработка путей и методов решения проблем);
• координационные (цель совещания - координация работы подразделов);
• информационные (цель совещания - осуществление сбора, обмена и обобщения данных по любой проблеме и определению взглядов участников совещания).
2. По способу проведения: диктаторские
Диктаторское совещание характеризуется такими признаками: право голоса имеет только руководитель; он сам выкладывает свои взгляды, выдает приказ или указание; количество участников не регламентируют. Особенности таких совещаний - сохранение иерархии работников, однозначность в постановке заданий, быстрое осуществление решений; автократичные
Автократичное совещание является разновидностью диктаторской, ее ход предусматривает вопрос руководителя и ответа участников совещания. По требованию или за разрешением руководителя допускаются выступления. Количество участников подобного совещания ограничено. Такие совещания, как правило, являют собой своеобразный отчет участников перед руководителем, во время которого каждый имеет возможность большей или более малой мерой изложить свой взгляд; сегрегативные.
Сегрегативное совещание предусматривает порядок, при котором руководитель сам определяет тех, кто должен выступить, то есть тех, кого он желает выслушать. дискуссионные
Дискуссионные совещания являют собой наиболее демократический способ решения проблем, которые выносят на совещание. Такие совещания организуют в случае необходимости координации действий сотрудников или подразделов, их может проводить как руководитель, так и избранный участниками голова. Количество участников ограничено, обычно не более как 15 чел|. Каждый участник дискуссионного совещания имеет возможность свободно изложить свое мнение, что способствует повышению ответственности за выполнение принятых решений, дает возможность открыто обсуждать любые взгляды, в том числе руководителя, способствует сплоченности членов коллектива; произвольные
Произвольное совещание, как правило, имеет место тогда, когда обмениваются мнениями работники, профессиональные обязанности которых тесно взаимоувязаны. Она происходит без повестки дня, без головы, на ней не принимают никаких решений. Примером такого совещания является обсуждение руководителем, его заместителями, помощниками, ведущими специалистами" общего состояния дел или достаточно большой и важной проблемы.
3. По степени подготовленности:
а) запланированные
К запланированным совещаниям принадлежат:
• совещания, которые регулярно проводят руководители, - еженедельные совещания, например, из качеств, и др. их проводят обычно с установленной периодичностью, в то же время, я относительно стабильным составом участников, часто с практически постоянной повесткой дня, например, подведение итогов недели (месяца), определение задания на следующую неделю, деление работ и ресурсов (рабочей силы, времени), согласования взаимодействия и др|.;
• совещания по важнейшим проблемам деятельности организации, которые требуют, как правило, специальной подготовки, присутствия представителей других учреждений и тому подобное;
б) внеплановые: проводят в случае возникновения непредвиденных, чрезвычайных ситуаций (например, при поступлении нормативного документа, что изменяет порядок работы и др.)
4. За периодичностью:
• разовые;
• регулярные;
• периодические.
5. За количеством участников:
• совещания с узким составом участников (до 5 человек);
• расширенные совещания (до 20 человек);
• представительские совещания (свыше 20 человек).
6. За составом участников:
• совещания с постоянным составом участников;
• совещания с непостоянным составом участников;
• совещания со смешанным составом участников;
• совещания с составом, регламентированным нормативным актом.
2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ
В работе руководителя, связанной с организацией совещаний, можно выделить три этапа:
1) подготовка совещания;
2) проведение совещания;
3) подведение итогов совещания.
1 этап: Подготовка совещания Подготовка совещания включает:
• планирование совещания;
• подготовку доклада и проекта решения;
• подготовку документов и помещения. Планирование совещания
Запланированные совещания проводят обычно согласно с графиком, который составляют на месяц (квартал).
График согласовывают с общим распорядком дня предприятия. Он состоит из таких пунктов:
1. Кто проводит совещание (директор, заместитель директора, главный бухгалтер и др.).
2. Время проведения (день недели и часа дня), например: второй и четвертый вторник в 16 час|. З0| мин|.
3. Место проведения.
4. Состав собравшихся.
В случае необходимости график дополняют повесткой дня.
Однако регулярные совещания типа ежедневных, а также оперативок, как правило, заранее обусловленной повестки дня не имеют. На них решают текущие, оперативные вопросы деятельности предприятия, подраздела.
Решение о проведении совещания принимает руководитель. При этом следует учитывать, что для участия в совещании от выполнения своих основных долгов отвлекаются, как правило, руководящие работники, которые имеют высокую заработную плату. Очевидно, что принятие решения самим руководителем без привлечения широкого круга работников нуждается в меньших расходах, чем проведение совещания. Следовательно, необходимость и целесообразность созыва совещания следует тщательным образом обдумать.
Однако, нередко совещания проводят ради отчета, формально ("для галочки"), иногда без подготовки и определенной Цели, превращают в форму выяснения взаимных претензий и обид.
Недопустимые попытки подменить решение вопросов, которые следует разрешать на основе единоначалия, коллективным обсуждением их. Следует подчеркнуть, что совещание - это орган при руководителе, который использует его по своему усмотрению. Независимо от того, какое решение будет принято на совещании, право окончательного решения, как правило, сохраняется за руководителем.
Не следует сзывать совещания ради мелких, отдельных вопросов, которые можно выяснить и развязать в процессе работы.
Цель совещания необходимо формулировать четко и однозначно. Правильная формулировка цели и заданий совещания будет способствовать ее организованному проведению, предоставит возможности сосредоточить внимание коллектива на важнейших моментах, отделить второстепенные вопросы, правильно определить состав участников, повысить эффективность и целенаправленность решений, организовать контроль за их выполнением.
Цель проведения совещания может быть разной: получение и разъяснение информации (заслушивают и обсуждают отчеты подчиненных и руководителей, выясняют подробности и др.); обмен информацией, инструктаж подчиненных, консультации, обсуждения, необходимы при подготовке важных решений, определение заданий и путей выполнения их; стимулирование новых идей и предложений; выработка и принятие коллективного решения, разборки конфликтных ситуаций; согласование общих действий, координация сроков, деление ресурсов, определения методов работы разных структур управления; обсуждение запланированных мероприятий, программ и проектов решений и др.
Определяя цель совещания, следует четко представлять ожидаемый результат (разработка рекомендаций, убеждение оппонентов, сообщения новой информации, согласования действий в ситуации, что сложилась, и тому подобное).
Повестка дня совещания должна содержать оптимальное количество вопросов (обычно он состоит из одного-двух| пунктов), их формулировка должна быть четкой и понятной для всех участников совещания.
Разрабатывая повестку дня, необходимо сдерживать логично и психологически оправданной последовательности рассмотрения вопросов.
Первыми в повестку дня включают вопросы, из которых не предусматривается острая полемика. Потом обсуждают наиболее спорные проблемы, дискуссия из которых может быть острой и длительной.
Отмеченный порядок дает возможность начать обсуждение дискуссионных проблем в спокойной обстановке, избежать предубежденности, ослабить внимание эмоциональных факторов. Может быть рекомендуемым и другой подход. Если в повестке дня несколько вопросов, первыми целесообразно обсуждать те, которые касаются всех собравшихся, а затем в более узком кругу те, что остались.
Нередко повестка дня включает "Разное". Поскольку срок не несет конкретной информации, рекомендуется дополнять этот пункт коротким перечнем вопросов, которые подлежат обсуждению, например: "О командировке Василенко B.C.", "О сборах членов общества "Знания", "Об участии в семинаре в доме научно-технической пропаганды" и др. Пункт "Разное" можно не расшифровывать тогда, когда вопросы, которые предусматривается рассмотреть, не нуждаются в решении (информация к сведению).
Состав участников совещания устанавливают согласно с ее целью и повесткой дня. Он определяется степенью деловой заинтересованности потенциальных участников, их компетентностью, желанием и способностью активно участвовать в обсуждении, вносить свои предложения, предполагаемым участием в реализации решений совещания и другими факторами.
Не целесообразно приглашать на совещание работников, присутствие которых на ней не обязательная, поскольку такой порядок стимулирует пассивность, иждивенческое настроение участников, приводит к нерациональному использованию времени специалистов.
Следовательно, на совещание следует приглашать не по соображениям "престижности", а тех, кто может эффективно использовать добытую на ней информацию, то есть привлекать сотрудников, от которых можно ожидать реального взноса в решение обсуждаемых проблем.
Количество участников совещания должно быть минимальным, желательно не более чем 20 чел|. Неоправданное увеличение численности осложняет управление ходом совещания, продлевает дебаты, вызывает в собравшихся чувство неудовлетворения, потерянного времени. С определенной степенью условности можно утверждать, что эффект совещания обратно пропорциональный количеству ее участников.
В том случае, когда речь идет о регулярном проведении совещаний с утвержденной тематикой, может быть определенный постоянный контингент участников.
В некоторых ситуациях руководитель, что имеет информацию о совещании, которое должно состояться, сам разрешает, быть таким, что присутствует ему или направить одного из подчиненных.
Если организаторы совещания заинтересованы в присутствии на ней того или другого работника, в приглашении след это подчеркнуть.
Дату и время проведения совещания устанавливают согласно с планом или за указанием руководителя. В случае необходимости их согласовывают с заинтересованными подразделами и работниками. Длительность совещания не должна превышать 1,5 час|., а оперативной - 30-35 мин|.
Совещание целесообразно проводить во второй половине дня, поскольку первая более производительная для самостоятельной работы. Не рекомендуется проводить более чем одно совещание на день, тем более с постоянным составом участников.
В графике, объявлении или сообщении о проведении совещания отмечают часы ее начала и окончания. Это необходимо не только с точки зрения порядка, уважения к участникам, но и для того, чтобы каждый из них мог планировать свое рабочее время. Если совещание назначенно, например на 14 час|., и работник не знает, когда она закончится, это не дает ему возможности назначить деловые встречи, договориться о совместной работе и др.
Определяя возможную длительность совещания, можно ориентироваться на такие, достаточно условные расчеты: доклад - 15-20 мин|., ответы докладчика на вопрос - 5-7, выступления - 2-5, изложение проекта решения - 3-5, обсуждение и принятие решения - 8-10 мин Следовательно, длительность обсуждения одного вопроса не должна превышать 45-50 хв|. Следует учитывать, что через 20 – З0| мин|. дебатов по одному вопросу люди теряют к нему заинтересованность.
Как показывают исследование, длительность совещания свыше 30-40 мин|. приводит не только к потере времени, но и резко снижает ее эффективность. На конец первых часов работы заметно ослабляется внимание участников, на 60-70-й мин|. они начинают разговаривать, часто изменяют позу, на 70-80-й - развивается физическая усталость, на 80-90-й - у некоторых участников наблюдаются признаки депрессии, на 90-100-й - не исключенные локальные конфликты между участниками, на 100-110-й мин|. некоторые участники готовы принять любое решение. Чрезвычайная усталость приводит к безразличию, резкому снижению интеллектуальных возможностей, конформистского настроения.
Способ оповещения участников зависит от условий работы и расположения организации, круга участников, технических средств. При этом используют график, который сообщают всем участникам, объявлению, приглашению, сообщению по телефону или радиосети и др. Не рекомендуется использовать фразу "Присутствие обязательная". Приглашение следует рассылать как можно раньше. Его текст должен быть четким и не вызывать вопросов у адресата.
Подготовка доклада и проекта решения
Подготовка доклада - один из элементов, ответственности организации совещания. Плохой доклад может дискредитировать проблему, покачнуть авторитет руководителя, снизить эффективность совещания.
Подготовка доклада предусматривает: выбор докладчика, собственно подготовку доклада, ее обсуждения и коррекции.
При выборе докладчика учитывают такие факторы:
• значение проблемы; иногда целесообразно, чтобы с докладом выступал руководитель, подчеркивая тем самым важность вопроса;
• наличие среди подчиненных работника, что знает эту проблему, умеет изложить материал и пользуется авторитетом у коллег;
• необходимость в процессе совещания вести полемику по узкопрофессиональным вопросам, к которой руководитель может быть не готов (например, в период перехода предприятий и объединений на новые условия ведения хозяйства на многочисленных сборах трудовых коллективов и совещаниях выступали с докладами, как правило, не первые руководители, а главные экономисты, начальники плановых, экономических, финансовых отделов и другие работники);
• желание руководителя активизировать подчиненных, повысить степень их участия в проведении тех или других мероприятий. Руководитель обсуждает с докладчиком цель, которую он ставит перед
совещанием, основные идеи доклада, ее структуру, предполагаемые решения.
В зависимости от важности выступления, сложности проблемы, уровня подготовки руководителя (докладчика) и аудитории при подготовке к выступлению составляют короткий или развернутый план, тезисы, конспект или полный текст доклада.
План доклада может состоять из таких пунктов: вступление, основная часть доклада, предложения (рекомендации), вывод.
Во вступлении формулируют цель (задание) совещания, положения, которые определяют ее актуальность, предполагаемые результаты (произвести рекомендации, принять решение и тому подобное). Следует четко определить предмет обсуждение и направление дискуссии.
В основном разделе формулируют все вопросы, которые подлежат рассмотрению, подают их характеристику (причины, факторы, обстоятельства, условия) и отмечают пути решения.
Важно, чтобы в докладе не было отклонений от основной темы и она была убедительной. Для проверки этого используют, например, такие контрольные вопросы:
• дает ли возможность вмещенная в докладе информация сделать определенные выводы или разработать рекомендации?
• добавляет ли эта информация что-нибудь к знаниям присутствуют и новое к исходным предпосылкам?
• есть ли информация доклада достаточно аргументированной
освещенных в ней выводов и рекомендаций?
Если предмет обсуждения определен и понятен таким, что присутствует, то вспомогательную информацию можно сократить и освещать только действительно важные, необходимые сведения.
Фактические данные доклада должны быть абсолютно достоверными.
Рекомендации следует выделить особенно. В ряде случаев целесообразно подавать альтернативные варианты, чтобы присутствуют могли самостоятельно сделать выбор.
Вывод может быть представлен в виде итогов или
выводов. В первом случае речь идет о сжатом перечне основных положений доклада, во втором - на основе изложенных аргументов делают выводы и обобщения. В обоих случаях в выводе не рекомендуется использовать новые данные и аргументы.
Материал доклада необходимо выкладывать четко и объективно. ' Следовательно, все положения доклада необходимо тщательным образом продумать, систематизировать и подавать только компетентное установленные факты, данные и характеристики. Непоследовательность, неопределенность, несогласованность, противоречивость суждений, слушатели, как правило, легко чувствуют, что и резко снижает доверие к информации.
Вкладывая сущность дела, следует избегать второстепенных деталей и подробностей. Доклад не нужно перегружать фактами и цифрами, ее основу должны составлять собственное положение, а примеры (цифры, описания, факты) приводят лишь с целью аргументации, убеждения, привлечения внимания.
Необходимо акцентировать внимание на главном выделять аспекты ; которые могут неоднозначное восприниматься слушателями, то есть вызывать полемику, помогать участникам совещания осознать новые элементы, которые есть в докладе, аргументировать предложенные решения и выводы.
Автор доклада должен четко представлять состав и подготовку аудитории, чтобы не повторять известные участникам совещания положения, оперировать доступными и необходимыми фактами.
Целесообразно ознакомить участников совещания с докладом предварительно. Это даст возможность глубже выучить ее содержание, избежать многих вопросов непосредственно на совещании, сократить ее длительность. В некоторых случаях такой порядок дает возможность отказаться от зачитывания доклада и начать совещание непосредственно из ее обсуждения.
Текст доклада и особенно ее выводы должны иметь рубрикацию, то есть их следует распределить на разделы, подразделы, пункты. Отдельную мысль следует освещать в одном или нескольких абзацах. Это облегчает ссылку на доклад, дает возможность более целеустремленно и предметно ее обсуждать.
Если докладчик предусматривает, что ряд положений доклада может вызывать резкое несогласие некоторых работников, то целесообразно предварительно обсудить эти положения с ними. Возможно, что можно будет избежать разногласий к совещанию, достичь взаємоприйнятих решений и тем самым сократить обсуждение доклада непосредственно на совещании, избежать непонимания, острой полемики и тому подобное.
Проекты доклада и решения целесообразно обсуждать с заместителями и специалистами. Это даст возможность учесть более широкий спектр мыслей, интересы отдельных подразделов и служб.
В ряде случаев одновременно с докладом готовят проект решения. Если доклад является результатом индивидуального творчества руководителя (докладчика), то в выработку проекта решения совещания следует вовлекать специалистов, руководителей, тех работников, которые его будут выполнять.
Подробное согласование проекта решения к его вынесению на обсуждение участников совещания даст возможность избежать непродуктивных дебатов, беспредметной полемики, расходов времени на согласование действий, обработку формулировок и тому подобное. Разработанный проект решения обсуждают с руководителем.
Проект решения должен быть конкретным, содержать четкие и однозначные формулировки с указанием исполнителей, сроков выполнения, предполагаемых результатов, форм контроля.
Формулировать каждый пункт след с учетом реальной возможности проверки его выполнения (критерии, количественные показатели, названия объектов и др.). Нецелесообразно использовать формулировку типа "усилить", "обеспечить", "поднять", "обратить особенное внимание...", поскольку они, как правило, беспредметные и не дают возможности эффективно контролировать ход выполнения решений.
В некоторых случаях решения совещания входит в состав протокола, иногда его оформляют в виде отдельного документа. В последнем случае оно, как и протокол, подлежит регистрации.
На практике при проведении совещаний во многих случаях отказываются от докладов. Подготовленную вместо доклада информацию предварительно передают участникам совещания. Эффективность таких совещаний выше, чем традиционных. Участники имеют возможность серьезнее ознакомиться с материалом, тщательнее продумать свою позицию.
Подготовка документов и помещения
Подготовка документов для участников совещания имеет за цель:
• сократить время на изложение доклада;
• убедиться в том, что все ознакомленные с положениями и фактами, которые будут обсуждаться на совещании;
• сконцентрировать внимание участников на тех вопросах, которые докладчик считает основными.
Документы, которые перед началом совещания раздают участникам, содержат основные тезисы|, выводы, предложения, а также описания, выдержки из директивных и нормативных документов, статистический материал, схемы и тому подобное.
Следует учитывать, что при условии надлежащей подготовки аудитории в некоторых случаях можно обойтись вообще без доклада, предложив участникам материал, где отражены основные положения ее.
Документы для участников совещания следует готовить и вручать предварительно. Практика вручения таких документов непосредственно перед началом или тем более во время совещания неоправданная, поскольку участники лишенные возможности серьезно выучить документы, обсудить их со специалистами.
Предлагаемые участникам документы систематизируют, скрепляют или кладут в папку. Недопустимо требовать возвращение документов после совещания.
Подготовка участников к совещанию предусматривает:
• определение своей роли в решении заданий, поставленных перед совещанием, выяснение своей позиции по вопросам, которые предусматривается обсудить;
• подробное ознакомление с документами;
• четкая формулировка вопросов к ведущему и участникам;
• подготовку материалов (данных, аргументов, фактов) к полемике;
• подготовку текста выступления.
Помещения подбирают с учетом численности участников, чтобы каждый мог хорошо видеть и слушать докладчика. Помещением, где проводят совещание, как правило, есть кабинет руководителя или зал (комната) для совещаний.
Помещение может быть оборудовано экраном, демонстрационной доской, средствами для демонстрирования слайдов. Для участников необходимо создать комфортные условия (удобные кресла или стулья, письменные принадлежности, минеральная вода и др.).
Если есть возможность, совещание не рекомендуется проводить в кабинете руководителя, где некоторые из участников могут чувствовать давление подчеркнуто официальной обстановки, находиться в неравноправному с владельцем кабинету положении. Это может в некоторых случаях сковывать инициативу, сдерживать желание выразить собственное мнение.
Если совещание проводят в кабинете руководителя, то на время ее проведения телефон переключают на секретаря, прекращают принимать посетителей и сотрудников.
Варианты размещения участников совещания могут быть разными. Однако не рекомендуется, чтобы они сидели спиной друг к другу. Целесообразно использовать продольный или овальный стол (65-70 см длины стола| на одного человека), а кресла размещать по периметру кабинета.
Помещение должно быть светлым, с доброй вентиляцией и звукоизоляцией, обеспечивать свободный обзор иллюстративного материала.
Надлежащей организации совещания будет способствовать привлечение к обслуживанию технического персонала, заданием которого является обеспечение участников совещания средствами для записи, стенографирования, ведения протокола, выполнения текущих печатных работ и оперативных поручений руководителя, демонстрирования плакатов и тому подобное.
2-й этап: Проведение совещания
Проведение совещания включает:
• открытие совещания;
• объявление доклада;
• ответы на вопрос;
• обсуждение доклада. Открытие совещания
Открывая совещание, руководитель, как правило, объявляет короткую вступительную речь. Он повідомлює состав собравшихся, в случае необходимости поименно называет всех или некоторых участников. Среди участников совещания не должно быть неизвестных лиц.
Потом объявляют повестку дня совещания и повідомлюють регламент. При этом целесообразно указать (напомнить) цель и задание совещания, коротко охарактеризовать проблемы, поставленные перед его участниками (актуальность, важность, трудности, которые возникают при их решении), подчеркнуть их практическое значение..
Мобилизации внимания участников будут способствовать такие советы:
• желательно подчеркнуть связь между повесткой дня совещания и профессиональными или должностными интересами ее участников.
Очевидно, что задания функциональных звеньев управления разные, не всегда совпадают интересы линейных подразделов. Тем выше будет оценено умение руководителя указать роль каждого из них в решении поставленных перед совещанием заданий;
• целесообразно предложить участникам совещания ряд конкретных вопросов, которые предусматривается обсудить и развязать; эти вопросы в повестке дня могут быть не отражены. Полезно выразить мнение о возможных последствиях тех или других решений, принятых на совещании.
Длительность вступительной речи, как правило, составляет 5-7 мин|. Объявление доклада.
После вступительной речи начинается доклад или сообщение. Такой порядок установлен традиционно. Однако не всегда он оправдан. В ряде случаев доклад может заменить короткая информация, представленная участникам в письменном виде, тезисы доклада или ее текст.
Текст доклада должен содержать конкретные предложения, которые будут предметом обсуждения.
Доклад должен быть коротким и четким, при этом следует сделать необходимые акценты. Этому будут способствовать смысловая точность, логика изложения, грамотный язык, необходимая эмоциональность.
Доклад должен вызывать интерес аудитории. Тяжело надеяться на активное обсуждение, если вопросы, нарушенные в доклады, далекие для участников совещания, в целом оставляют их безразличными.
Следует уделять внимание мотивации, которая способствует привлечению внимания слушателей, учитывать реакцию аудитории и изменять эмоциональное построение выступления в соответствии с ней.
Важнейшим элементом, что способствует успешному восприятию доклада, есть смелая и откровенная формулировка трудных, не развязанных вопросов. Это всегда привлекает аудиторию, мобилизирует ее внимание. Доклад должен быть информативным для определенной аудитории. Повторение известных истин может лишь отвлечь внимание участников совещания, снизить интерес к обсуждаемой проблеме.
Перед руководителем нередко возникает проблема: определить свой взгляд или после обсуждения вопроса участниками совещания. Очевидно, что если руководитель в докладе, который следует обсудить, достаточно категорически определит свою позицию или тем более решение, то большой является достоверность того, что многие участники от выступления откажутся, а если и выступят, то это будут лишь дополнения, уточнения, которые не изменяют сути сказанного руководителем. Кроме того, не исключено, что некоторые участники совещания всячески будут поддерживать докладчика. Это нередко порождает лесть, подхалимаж и также не способствует объективной оценке ситуации. Очевидно, что в обоих случаях, хотя и по различным причинам, интеллектуальный потенциал участников полностью не будет использован.
Следовательно, целесообразно, чтобы определение проблемы не сопровождалось изложением взглядов руководителя на способы ее решения. Это даст возможность участникам свободно выразить свои предложения, обменяться мнениями. Руководитель имеет возможность оценить предложения, которые поступили, учесть все факторы, глубже понять проблему. В конце обсуждения он выкладывает и обґрунтовує свои взгляды и соответствующие решения.
Возможен и такой порядок, при котором уже в начале совещания руководитель выкладывает свою позицию. Он целесообразный тогда, когда в коллективе достаточно крепкие демократические традиции и есть уверенность в том, что каждый желающий без препятствий выразит свое мнение.
Большое значение для успеха выступления имеет культура речи того, кто выступает. Как правило, при этом имеют в виду правильность и четкость произношения, логичность языка, ее выразительность и эмоциональность.
Правильность языка, то есть соответствие ее общепринятым языковым нормам, обеспечивает взаимопонимание. Слушатели немедленно чувствуют отклонение от правил произношения. Это ослабляет их внимание, отвлекает от восприятия содержания выступления, снижает доверие до того, кто выступает.
Необходимо следить за языком дикторов радио и телевидения, за тем, как используются слова и выражения в художественной литературе, публицистике, газетных и журнальных публикациях. Следует постоянно обращаться к словарям, справочникам, пособиям.
Точность языка решающей мерой зависит от знания предмета языка. Используемые слова должны отвечать предмету изложение так, чтобы тот, кто выступает, и слушатели однозначно понимали друг друга. Осложняют восприятие языка, снижают образность ее штампы, канцеляризмы, частое употребление вставных слов.
Логичность языка является основой ее доступности, действенности, уместности. Логическое изложение предусматривает непротиворечивую суждений, раскрытия реальных, настоящих связей и отношений.
Богатство языка определяется, в первую очередь, тем, насколько большой активный словарный запас того, кто выступает. Важно также, как он умеет использовать этот запас. Очевидно, что чем более широкий активный запас, тем более выразительной будет его речь. Богатство языка - отображение общей культуры человека.
Достижению цели во многом способствует эмоциональность языка, что повышает восприятие, усиливает влияние на аудиторию, активизирует связь между тем, кто выступает, и слушателями. Особенно это важно во время полемики или дискуссии.
Ответы на вопрос
По окончании доклада (сообщения, информации) докладчик отвечает на вопросы, которые ему задают в устной или письменной форме.
Умение формулировать вопрос - важный фактор управления дискуссией. Кроме того, лицо, что проводит совещание, должно уметь своевременно переключать внимание из одной темы на другую, уместно акцентировать проблемы, требовать от каждого участника дискуссии однозначно и четко выражать свою позицию.
Отвечать на вопрос необходимо и тогда, когда с докладом (в письменной форме) участники были ознакомлены предварительно.
Цель ответов на вопрос - разъяснить изложенное в докладе, углубить и дополнить материал согласно с просьбой участников, убедить их в достоверности информации. Однако вопросы не должны выходить за пределы обсуждаемой темы, отворачивать внимание участников от основной цели совещания.
Порядок постановки вопросов и ответов на них должен быть четко определенный. Следует ориентировать участников на конкретную и точную формулировку вопроса.
Нередко во время ответов на вопрос возникает полемика. В ее основу чаще всего положена подмена вопроса суждением. Такой обмен мнениями непродуктивный и далеко не всегда интересный другим участникам парады. Кроме того, он нарушает нормальный ход совещания.
Отвечая на вопрос, следует придерживаться таких рекомендаций:
1. Если в письменном виде задано несколько вопросов, перед тем как отвечать, нужно ознакомиться с их содержанием. Распределить их так, чтобы вопросы, на которые есть наиболее аргументированные ответы, зачитывали последними.
2. Если вопросы задают в письменном виде, то их следует полностью зачитывать, ничего не изменяя в тексте.
3. Ответы на вопрос должны быть логическими, исчерпывающими по содержанию, понятными за формой и откровенными. Попытки замаскировать или скрыть истину приводят к неосведомленности участников, к созданию обстановки, когда участники совещания не будут стремиться выкладывать свои взгляды и активно участвовать в выработке решения. В последнем случае цель совещания достичь не удается.
4. Тот, кто отвечает на вопрос, должен учитывать цель и задание совещания, его основную тему, предполагаемые результаты.
5. Неэтично оценивать вопрос и тем более лицо, которое его поставило.
6. Тональность ответов на вопрос должна быть выдержанной, доброжелательной, а разговор - взаємоповажною на ровных.
7. Не нужно противопоставлять себя аудитории; вопрос нередко можно разбирать и искать ответы на них вместе с аудиторией.
8. Отвечая на вопрос, следует опираться на знания, которые имеют слушатели. Новую информацию целесообразно подавать лишь в случае необходимости.
Обсуждение доклада
Правильная и четкая организация обсуждения доклада (информации, текста) имеет большое значение для достижения цели совещания.
В процессе обсуждения доклада оказываются мнения участников совещания, раскрываются сильные и слабые стороны идей, заложенных в докладе, формулируются разные взгляды, рождаются новые идеи, подходы и методы.
Именно в процессе обсуждения, диалога с участниками руководитель достает новую информацию, выясняет интересы участников совещания.
Полемика должна происходить в деловой, конструктивной и доброжелательной обстановке. Право выступить на совещании должен иметь каждый ее участник. Ограничивать возможность выступлений не следует. Аргументы типа "У нас нет времени", "Я знаю, о что вы будете говорить" унижают достоинство сотрудников и не добавляют авторитета руководителю. Тем более недопустимо ограничивать выступления тех, чья позиция и аргументация не совпадают с мнением руководителя. Однако при этом никто не должен выступать по одному вопросу более чем один-два| раза.
Если совещание имеет сугубо информационный, ознакомительный характер, руководитель может ограничить количество участников дискуссии, однако это рассматривают в виде исключения.
Не следует, пользуясь правом головы (руководителя), немедленно давать оценку выступлениям или тому, кто выступает, тем более негативную. От этого во много исчезает желание выступать.
Необходимо способствовать тому, чтобы "диктатура" большинства не препятствовала свободному выражению взглядов меньшинства.
Напоминание аудитории о необходимости придерживаться повестки дня и регламента, не уклоняться от обсуждения поставленных вопросов целесообразное, однако перебивать тех, кто выступает, диктовать ему условия, тем более в ультимативной форме, недопустимо.
Нельзя навязывать участникам совещания свою позицию, выкладывать ее след мягко, используя глаголы изъявительного, а не повелительного наклонения. Например: "Может стоит задуматься над...", "Все, о что здесь шло речь, безусловно, полезно, однако вне поля зрения осталось...", "Не стоит ли рассмотреть проблему из другого взгляда...".
Свое несогласие с любой идеей необходимо выражать конкретно, избегая оценочных характеристик ("неубедительно", "с этим нельзя согласиться", "маловероятно" и др.).
Рекомендации ведущему (голове) совещания:
1. Не следует начинать совещание до тех пор, пока приглашенные не заняли места, разместили свои материалы, пока не утих общий шум. Нужно избегать просьб об установлении тишины.
2. Совещания нужно открывать точно в установленное время независимо от того, присутствуют ли все приглашенные в момент открытия. Председатель должен занять свое место за 3-5 мин|. к началу заседания, давая понять, что приближается время открытия.
3. Целесообразно информировать присутствующих о составе участников, о том, кто и почему отсутствует на совещании или сколько человек из приглашенных прибыли на совещание.
4. Необходимо напомнить таким, что присутствует цель заседания, повестку дня, установить регламент. Регламент должен предусматривать 10-15-минутные перерывы после каждых 80-90 мин|. работы. Время, которое отводят для выступления, составляет, как правило, 5-10 мин|. Опыт свидетельствует, что за это время человек, который подготовился к выступлению, успевает изложить свои рассуждения.
5. Рекомендуется выяснить, нет ли у участников вопросов, замечаний, предложений относительно повестки дня, регламента и состава собравшихся. Если они есть, руководитель в зависимости от формы организации совещания принимает решение сам или вместе с участниками совещания.
6. Руководитель должен способствовать тому, чтобы выступил каждый желающий. При этом никто не должен злоупотреблять вниманием других. Ведущий имеет право вежливо напомнить тому, кто выступает, о регламенте, цели совещания и вопроса, который обсуждается, предложить выкладывать свои мнения ближе к теме. Однако при этом недопустимые реплики "Говорите за темой", "Это нам неинтересный" и др.
7. Руководитель, что ведет совещание, не должен одновременно выполнять другие обязанности - подписывать документы, разговаривать по телефону, вести переговоры с сотрудниками и др.
8. Особенное внимание ведущий должен уделять высказыванием оппонентов. Людей, которые ради интересов дела раскрывают неверность принятых методов, выкладывают новые взгляды, нетривиальные подходы к решению проблем, необходимо всесторонне стимулировать. Именно к таким выступлениям следует привлекать внимание участников совещания. Руководитель должен создать обстановку, когда тот, кто выступает, должен быть уверен в том, что он не пострадает за критику. Даже когда руководитель не согласен с тем, кто выступает, его критика должна быть максимально корректной и аргументированной.
9. Ведущий совещания не должен допускать дублирований в выступлениях. Необходимо вежливо указать, что докладчик повторяется, что эти положения уже раздавались, отношение к ним известно и повторное обращение к ним лишено смыслу.
10. Важнейшее задание головы - организовать и поддержать полемику, заинтересованный, откровенный и доброжелательный обмен мнениями между участниками совещания. Для этого он заостряет одни проблемы, просит выразить мнение из других, не допускает бестактных выступлений и реплик, с уважением относится к каждой мысли.
11. Обязанность головы - поддерживать в зале атмосферу заинтересованности, доброжелательности. Не следует вступать в полемику с участниками совещания, навязывать им свое мнение.
Авторитету ведущего совещания будут способствовать такие рекомендации: благодарить каждого оратора за выступление; все сообщения делать стоя за исключением коротких комментариев; называть не только фамилию того, кто выступает, но и его имя, отчество и должность.
Рекомендации тому, кто выступает на совещании:
1. Принимая участие в полемике, не следует читать текст выступления, даже если он был подготовлен предварительно. Наличие текста, тезисов или плана выступления безусловно полезно, поскольку предоставляет уверенности тому, кто выступает, организует его язык, дает возможность сдерживать регламента, облегчает ведение протокола. Однако нужно учитывать, что текст выступления, составленный к началу совещания в соответствии с повесткой дня, в ходе совещания может нуждаться в коррекции или даже оказаться неприемлемым. Следовательно, текст не должен ограничивать возможностей того, кто выступает; он может быть лишь основой для изложения его мыслей. Кроме того, чтение текста выступления, как правило, лишено эмоциональной расцветки, образности, создает представление формального акта и потому негативно воспринимается аудиторией. Живое, непосредственное изложение всегда лучше, чем обычное чтение. Какой бы не было реакции аудитории, основная идея выступления должна быть доказана до слушателей.
Принимая участие в дискуссии и выражая свое несогласие, необходимо подчеркнуть сначала, что из ряда вопросов взгляды ваши и оппонента совпадают; желательно привести один-два| аргумента, что это доводят.
В ходе выступления следует обращаться ко всей аудитории, а не к отдельному оппоненту. Это способствует деловому и спокойному обсуждению. Необходимо четко аргументировать причины своего несогласия с оппонентом. При этом относиться к нему с уважением, не допуская образ; самая резкая критика не должна унизить его. Выступая, нужно критиковать мысль, а не человека. Аргументация должна быть направлена против идеи, принципа, метода, а не их носителя.
Выступления должны ґрунтуватися на взглядах, идеях того, кто выступает, однако при этом основными должны быть цель совещания, интересы аудитории, сущность вопроса, который обсуждают. Типичная ошибка многих участников полемики - подмена рассмотрения вопроса повестки дня освещением собственных проблем, пожеланий и требований.
Каждое выступление должно заканчиваться конкретными предложениями. Если их нет, выступать нецелесообразно. Влияние на аудиторию существенно усиливается благодаря правильно избранной тональности, эмоциональной расцветке выступления, заинтересованному отношению к обсуждаемым проблемам. Еще больше усиливают эффект от выступления яркие примеры, аргументированные аналогии (образные сравнения, афоризмы и др.). Выступление должно быть не только полезным и деловым, но и интересным для слушателей.
9. Необходимо, чтобы выступление было максимально коротким. При этом следует учитывать реакцию аудитории и, если это нужно, корректировать свое выступление, однако в связи с этим не должна, обычно, страдать его основная мысль.
10. Указывая на слабые стороны в других выступлениях, пытайтесь не спорить с участниками совещания, а устно задавая вопрос, убедить в ошибочности их взглядов.
11. Готовясь к выступлению, целесообразно записывать важные предложения других участников совещания. Это даст возможность избежать повторения, изменить акценты, поддержать или отклонить определенные рассуждения.
12. Выкладывать свои мнения след точно и конкретно; выступать только по существу вопроса. Необходимо быть объективным, отмечать не только негативные, но и позитивные стороны; вести разговор о деле, а не о ее значении. Говорить след медленно и негромко, невзирая на раздражение, избегать общих фраз, сдерживать регламента.
13. Не рекомендуется продолжать полемику во время перерыва, который следует использовать, чтобы отдохнуть.
3-й этап: Подведение итогов совещания Подведения итогов совещания включает: принятие решения;
• подписание протокола;
• контроль за выполнением принятых решений. Принятие решения - кульминация совещания.
Существуют следующие способы подготовки проекта решения и вариантов его принятия:
1) к началу совещания руководитель, его помощники или инициативная группа готовят проект решения, который вручают участникам, обсуждают в ходе совещания и принимают с изменениями и дополнениями, внесенными во время обсуждения; при обсуждении такой порядок может быть принципиально измененный;
2) проект готовят к началу совещания, однако участников с ним не знакомят; его авторы в ходе совещания вносят в проект изменения и дополнения, а затем предлагают его для обсуждения и принятия;
3) ведущий совещания готовит решение на основе обобщения мнений участников; как правило, такие решения имеют компромиссный характер и являются приемлемыми для представителей разных взглядов;
4) проект решения готовят в ходе совещания на основе внесенных предложений; таких проектов решения может быть несколько;
5) проект решения готовит руководитель, убеждая потом участников в целсообразности его принятия;
6) решение принимают на основе единоначалия; руководитель формулирует его, игнорируя предложения всех или большинства участников, выкладывая при этом лишь аргументы, которые обусловили такое решение.
При подготовке проекта решения следует, во-первых, обсудить все важнейшие принципиальные положения, которые входят к нему. Во-вторых, необходимо четко отметить, что следует сделать, кто, когда и за какими критериями будет оценивать результат, кто и как будет контролировать ;,. выполнение решения.
До составления проекта решения следует привлекать активнейших участников совещания, в частности, тех, чьи предложения вошли в этот проект. Руководитель (ведущий совещания) обязан своевременно подписать протокол, а технический секретарь (референт, инспектор из делопроизводства '. или другой работник) - выполнить комплекс операций относительно контроля за выполнением принятых решений, своевременного их доведения до заинтересованных лиц.
3. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ РАЗНЫХ ВИДОВ
Инструктивное совещание. Цель такого совещания - передача ее участникам указаний и распоряжений, разъяснение и детализация их относительно конкретных условий работы, установления методов и сроков выполнения указаний, определения заданий подразделов и исполнителей.
Проводить инструктивное совещание целесообразно, если предложенная вниманию собравшихся информация многоаспектная, предусматривает неоднозначные способы действий, отличается неординарностью. Такое совещание необходимо, если информацию нельзя довести до исполнителей в письменном виде.
Следует помнить, что передача информации в письменном виде сокращает расходы времени на ее восприятие, снижает достоверность неправильного понимания, дает возможность сосредоточиться на отдельных вопросах, понять формулировки, сроки, определения.
Оперативное совещание (пятиминутка). Это совещание отличается от других стабильным составом участников, постоянным местом и временами проведение, отсутствием предварительно подготовленной повестки дня, относительной непродолжительностью (20-30 мин|.). Основное задание такого совещания - получение информации "снизу" о состоянии дел. За мерой поступления и обсуждения ее руководитель принимает оперативные решения непосредственно на совещании. По большей части они касаются перераспределения ресурсов, согласования действий, выбора приоритетов и решения других вопросов хозяйственной деятельности организаций.
Решения, которые принимают на оперативном совещании, коротко протоколируют. Обычно для этого используют специальный журнал. При этом фиксируют не выступления и полемику, а только принятые руководителем решения с целью их контроля и однозначного толкования. Целесообразно оперативное совещание начинать с короткого отчета (информации) о состоянии дел, итога прошлого периода (дня, недели), выполнения решений предыдущего совещания, трудностей, которые возникли.
На оперативном совещании руководитель может предложить выступить кому-либо из собравшихся, требовать подробной информации, обязать действовать немедленно и только предложенным путем, заменить исполнителя, прервать того, кто выступает, и др.
Проведение оперативных совещаний в каждой организации отличается свойственным руководителю стилем. Общими должны быть такие моменты:
• сжатость выступлений, как правило, 1-2 мин|.; четкие вопросы и исчерпывающие ответы; согласование вопросов, которые возникают непосредственно на совещании;
• суровая персонификация ответственности, определения четких параметров, предполагаемых результатов, дат;
• недопустимость подмены результатов отчетом о выполненной работе ("мы провели совещание", "написали", "сообщили", "отправили в командировки" и др.).
Практически выработано несколько специальных методов эффективного проведения совещаний. В основу каждого из них положены творческое начало и коллективное участие в решении проблемы. При этом руководитель не только использует знание, опыт, творческий потенциал подчиненных, но и заручается их поддержкой в проведении запланированных мероприятий, информирует о своих решениях.
Совещание методом "мозговой атаки". Это наиболее известен и распространенный метод. За его помощью достают количественные оценки и данные при условии четкой формулировки проблемы.
Особенности метода заключаются в том, что он дает возможность мобилизовать участников совещания, сосредоточить их внимание на решении одного задания, произвести решение, какое бы удовлетворяло всех участников и сознательно принималось ими.
Техника проведения подобных совещаний заключается в следующем. Совещание посвящают только одной проблеме, как правило, достаточно серьезной (например, из которой раньше прийти к общему мнению не удалось). Участники совещания уточняют формулировку проблемы, после чего ее фиксируют на доске или плакате. В последующем каждый участник совещания выражается только по этой проблеме. При уточнении предмета обсуждения голова отвечает на вопрос, дает необходимые объяснения и справки. За время короткий относительно следует найти как можно большее количество вариантов решения проблемы, предложенных участниками без предыдущей подготовки.
В таком совещании принимают участие не более как 10-12 чел|.
Приглашают, во-первых, лиц, заинтересованных в решении проблемы, а во-вторых, работников, которые отличаются высоким интеллектом, самостоятельностью и независимостью суждений, знанием предмета дискуссии. По проблеме выражается каждый участник совещания. Причем основой каждого выступления является конструктивное предложение. Допускается вносить любые предложения, вплоть до парадоксальных. Предложения могут формулироваться интуитивно. Желательно, чтобы предложений было как можно больше. Участник совещания, что не имеет предложений из решения проблемы, заявляет об этом и слова не берет.
При формулировке своих предложений автор избегает ссылок, объяснений, доведения. Аргументация подается только по требованию головы. Критика внесенных предложений запрещена.
Все предложения систематизируют, исходя из определенных критериев - стоимость, оригинальность и др. Потом их в сокращенном виде фиксируют на доске в виде пунктов проекта решения.
Пункты, из которых достигнуто общее согласие, фиксируют в протоколе заседания, который подписывают все участники. В свою очередь, пункты, из которых согласие не достигнуто, фиксируют для последующей их доработки и обсуждения. Описанный метод нельзя признать универсальным. Однако воспользоваться им целесообразно в ситуациях, где решение не может быть принято на основе мнения большинства, где нужны компромисс и согласование интересов. Кроме того, в процессе двух или трех обсуждений появляется возможность относительно объективно оценить способности каждого участника и сделать вывод о целесообразности его последующего участия в подобных совещаниях.
"Совещание без совещания" проводится в три этапа:
1) руководитель формулирует в письменном виде проблему, которая требует коллективного решения;
2) подбираются необходимые данные и исходные материалы для решения проблемы, а также складывается список лиц, которые могут принять участие в поиске оптимальных решений, им высылают бланки с письменной формулировкой проблемы и указанием местонахождения материалов для ее возможного решения;
3) каждый из участников должен произвести свою точку зрения и в письменном виде изложить ее на том же бланке. Один из участников обсуждения, назначенный руководителем, собирает заполненные бланки, знакомится с их содержанием, разговаривает с каждым участником, уточняя предложения и принимает окончательное решение относительно решения проблемы. В решении сложных вопросов принимает участие руководитель. Телеконференции. Сочетание возможностей телефона, телевидения и вычислительной техники дало возможность создать новый тип коммуникаций, что приобрел из значительного распространения, - телеконференции.
Бесплатная лекция: "Лекция №2 Идентификация опасностей" также доступна.
Телеконференция дает возможность ее участникам, не собираясь в одном зале и не отрываясь от своих рабочих мест, общаться. При этом участники конференции могут видеть и слушать друг друга, обсуждать поставленные согласно с повесткой дня вопросы, дискутировать.
Телеконференции проводят в оборудованном большом телеекранному| зале, где размещается телевизионная и акустическая аппаратура. Сравнительно с традиционной техникой проведения конференций телеконференции имеют ряд следующих преимуществ:
1. Экономия средств, связанная с тем, что руководитель или специалист не оставляет своего рабочего места, а предприятие высвобождается от транспортных и других расходов, связанных с командировками.
2. Высокая оперативность организации телеконференции. Нет потребности согласовывать с участниками удобное для них место и время, учитывать ограничения, связанные с расписанием движения транспорта, возможностями размещения в гостиницах, наличием соответствующего помещения и др. Обсуждение проблемы может быть организовано практически немедленно после ее возникновения.
3. В телеконференции может принять участие большее количество работников, чем в обычной конференции. Одно условие - оборудование заинтересованных организаций аппаратурой для проведения телеконференций.
4. Каждый участник конференции может использовать любые материалы - графики, диаграммы, схемы, плакаты, тексты и др. Графические данные могут одновременно появляться на телеэкранах, в случае необходимости у них можно вносить исправление и дополнение. При этом те или другие ситуации могут повторяться, а в ходе обсуждения выполняться необходимые расчеты; если есть связь с разными базами данных, то участники телеконференции могут оперативно использовать любую справочную информацию.
