Регулирование и контроль в системе менеджмента
Тема 2.2. Регулирование и контроль в системе менеджмента
2.2.1. Понятие контроля и его основные типы.
2.2.2. Фазы процесса контроля.
2.2.3. Барьеры и сопротивление контролю.
2.2.4. Контроль организационного руководства.
2.2.5. Контроль финансовых ресурсов.
2.2.6. Контроль человеческих ресурсов.
Рекомендуемые материалы
2.2.1. Понятие контроля и его основные типы.
Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Планирование и контроль фактически неразделимы. Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Оперативный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей.
Контроль физических ресурсов – закупки, инвентаризация, контроль за оборудованием и качеством.
Контроль человеческих ресурсов – правильный отбор, обучение, оценка и оплата труда работников организации.
Контроль информационных ресурсов – обеспечение доступности достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности.
Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование доступного капитала.
Стратегический контроль – сбор информации об окружении предприятия, которое может воздействовать на планы компании с целью реагирования на него.
Причины управленческого контроля:
1. Необходимость наблюдения за результатами деятельности людей и производственных единиц.
2. Динамичность внутреннего и внешнего окружения.
3. Возрастающая сложность организаций вследствие роста их размеров и масштабов производства.
Предварительный контроль использует ресурсы в системе организационной деятельности как средство контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля определяются ресурсы или моменты в организационном процессе, которые обеспечивают успех всего процесса. Затем деятельность сосредотачивается на контроле над выбором лучших ресурсов и наблюдении за изменениями. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.
Текущий контроль основан на применение его в процессе работы. На операционном уровне стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом; на стратегическом – внимание сосредотачивается на ключевых вехах для наблюдения за организационным процессом и внесения необходимых корректив.
Обратный контроль сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. На операционном уровне он обеспечивает информацией для оценки эффективности организационной деятельности, используется как база оценки и вознаграждения служащих и настраивает менеджеров на исполнение деятельности наилучшим образом. На стратегическом уровне обратный контроль обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для изменения будущих планов фирмы и оценить успешность текущих планов.
2.2.2. Фазы процесса контроля.
Фазы процесса контроля:
1. Создание стандартов.
Стандарт – желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение, который определяется целями организации.
2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов в сравнении с установленными стандартами, что требует определения соответствующих изменений или указателей для систематического наблюдения.
3. Сравнение исполнения со стандартами и решение, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.
4. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса.
Цель – обеспечение успешного продолжения организационной деятельности или получение скорректированных результатов. Корректирующие действия принимают одну из трех форм:
А) когда результаты совместимы со стандартами – поддержание текущего статуса;
Б) когда результаты отклоняются от стандартов – регулирование;
В) когда результаты значительно отклоняются от стандартов – изменение стандарта или плана.
При применении стратегического контроля полезно задать несколько ключевых вопросов:
- Движется ли организация или производственная единица в нужном направлении;
- Соответствуют ли ситуации ключевые факторы и действия?
- Правильны ли предположения о главных тенденциях и изменениях?
- Нужно ли регулировать или отбрасывать действующую стратегию?
- Как мы исполняем работу?
- Насколько хорошо цены, доходы и наличность соответствуют проектам?
2.2.3. Барьеры и сопротивление контролю.
Среди подчиненных часто возникает сопротивление контролю. Важно понимать причины его возникновения и способы преодоления.
Один из случаев – организации пытаются контролировать слишком много видов деятельности. В этом случае контроль должен пониматься как корректирующий процесс, а не как тактика давления и ограничения личной свободы. Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли потребность в каждом специфическом виде контроля.
Когда стандарты контроля точны, определены по времени и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, т.к. боятся ответственности за свою плохую работу.
Большинство людей принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся по их мнению, неточным, деспотическим или плохо организованным.
Выбор стиля контроля, наилучшего в данных обстоятельствах, может оказать помощь в преодолении сопротивления контролю. Необходимо включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля, т.к. самоконтроль зачастую – лучший вид контроля.
2.2.4. Контроль организационного руководства.
Стратегический контроль связан с наблюдением и регулированием руководства всей фирмы – следование стратегии, обнаружение проблем или изменений в основных позициях и осуществление необходимых корректив. Стратегический контроль осуществляется через вводный контроль, стратегическое наблюдение и контроль выполнения.
Вводный контроль – предварительный контроль, предназначенный для систематической проверке того, имеют ли силу предпосылки, лежащие в основе планов компании.
Стратегическое наблюдение – наблюдение за широким кругом событий внутри и вне компании, которые могли б сделать изменения в стратегии фирмы желательными.
Контроль выполнения – текущий контроль, предназначенный для определения того, стоит ли менять общую стратегию в свете событий и результатов, связанных с выполнением планов компании.
2.2.5. Контроль финансовых ресурсов.
Ключевой аспект процесса планирования и управления – размещение финансовых ресурсов по различным подразделениям для использования при осуществлении работы. Контроль финансовых ресурсов разделяется на финансовое планирование, анализ коэффициентов и проверку отчетности.
Финансовое планирование – выражение будущей деятельности организации или подразделения в денежных единицах. Бюджеты являются естественной связью между управлением и контролем.
Существуют несколько типов бюджетов. Финансовые менеджеры особо связаны с бюджетами движения наличных средств, использующимися для контроля способности фирмы удовлетворять ее текущие обязательства, бюджетами капитальных затрат и сводным балансом предприятия. Менеджер по сбыту связаны с бюджетами доходов от продаж, которые организация ожидает от реализации продукции. Практически все менеджеры сталкиваются с необходимостью в установлении и последующем наблюдении бюджета расходов и бюджета прибыли и убытков.
Существуют два подхода к составлению бюджета.
Финансовое планирование снизу – менеджеры низшего звена составляют начальные бюджетные запросы, которые затем продвигают на следующий управленческий уровень для обзора, корректировки и объединения с другими бюджетными запросами, оцениваемыми бюджетным комитетом с позиции стратегии компании и доступности ресурсов. Далее создаются рекомендации для высшего руководства. Окончательный бюджет учитывает мнения всей организации. В этом случае повышается ответственность за выполнение финансового плана.
Финансовое планирование сверху – первоначальный бюджет составляется на верхнем уровне организации и распространяется по всей фирме для оценки, усовершенствования или запросов для изменений. В этом случае минимизируется время процесса финансового планирования.
Анализ коэффициентов. Эти коэффициенты разделены на 4 группы:
1. Коэффициенты ликвидности – показатели способности фирмы удовлетворить свои кратковременные обязательства.
2. Коэффициенты источников средств определяют источники капиталов фирмы – владельцев или внешних кредиторов.
3. Коэффициенты деятельности показывают, насколько эффективно фирма использует свои ресурсы.
4. Коэффициенты прибыльности указывают, насколько эффективно фирма в целом управляется.
Чтобы анализ коэффициентов был полезным механизмом контроля, у менеджеров должна быть основа для сравнения – либо с предыдущими периодами времени, либо с коэффициентами других компаний или с их каким-то усредненным уровнем.
Финансовые проверки бывают двух типов – внешние и внутренние.
Внешними руководят эксперты, не являющиеся работниками организации. Они осуществляют контроль последействия и подтверждают различным внешним органам точность управленческого отчета о финансовом положении.
В лекции "3.7. Регистр команд" также много полезной информации.
Внутренние проверки имеют такие же цели, но проводит их персонал предприятия, а результаты предоставляются руководству организации.
2.2.6. Контроль человеческих ресурсов.
Эффективное управление и контроль человеческих ресурсов – важные факторы успешного выполнения работы. Механизмы управления человеческими ресурсами: отбор, оценка выполнения, конструктивное делегирование и коэффициенты человеческих ресурсов.
Отбор – пример предварительного контроля в области человеческих ресурсов, увеличивающий вероятность успешного выполнения задания.
Оценка исполнения – сравнение исполнения отдельных лиц и групп со стандартами и проведение необходимых корректив исходя из этих сравнений.
Коэффициенты человеческих ресурсов используются как средство наблюдения и корректировки человеческих ресурсов по всей организации. Пример: текучесть кадров (характеризует зарплату и политику найма), прогулы (использование фирмой человеческих ресурсов).
