Тема 2.3. Принятие решений

2.3.1. Природа процесса принятия решений.

2.3.2. Этапы рационального принятия решений.

2.3.3. Модели и методы принятия решений.

2.3.1. Природа процесса принятия решений.

Решение – выбор альтернатив. Организационное решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнять обязанности, обусловленные его должностью. Цель организационных решений – обеспечить движение к поставленной перед организацией цели. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле организован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его авторитета и официальной власти.

Персональное решение принимается менеджером как частным лицом. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами и объективными целями и нуждами. Различия помогают менеджеру обратить внимание на главные вопросы, стоящие за принятием решений, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах.

Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто  связаны  с  такими  макроэкономическими  переменами,  как  состояние  экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. На повседневные действия и решения руководства оказывает влияние его ценностная ориентация и поведенческие факторы. Организационное решение можно квалифицировать как запрограммированное или незапрограммированное:

Запрограммированное – результат реализации определенной последовательности шагов и действий, подобно тем, что принимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Среда принятия решения изменяется в зависимости от степени риска. Условие определенности существует, когда руководство знает результат, который будет иметь каждый выбор.

Рекомендуемые материалы

Незапрограммированное – требуется в новых, неструктурированных ситуациях, сопряженных с неизвестными факторами. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способности человека усваивать и использовать ее ограничены, то такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить, оправдана ли выгода от более качественного решения затратам на получение дополнительной информации. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Решения, типичные для функций менеджмента:

Планирование – определение сверхзадачи и природы бизнеса, целей, выбор тактики и стратегии для достижения поставленных целей; учет отражения происходящих изменений на деятельности организации.

Организация – структурирование работы организации по блокам выполняемых работ, их координация, изменение структуры организации в зависимости от внешнего окружение, делегирование ответственности на нижестоящие уровни.

Мотивация – определение нужд подчиненных, степени их удовлетворенности, возможностей для повышения ее уровня.

Контроль – способ, частота, оценки результатов деятельности компании, степень достижения поставленных целей, и способ корректировки деятельности, если она неудовлетворительна.

Каждое важное решение связано с компромиссами и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важная идея требует многочисленных последующих решений и влияет на все сегменты жизни организации.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Однако, менеджер, полагающийся исключит на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики не высоки..

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Но в этом случае, руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Рациональное решение не зависят от прошлого опыта, оно основывается с помощью объективного аналитического процесса.

2.3.2. Этапы рационального принятия решений.

Первый шаг на пути рационального разрешения проблемы – ее диагноз. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Второй шаг – формулирование ограничений и критериев для рационального принятия решений.

Третий шаг – выявление всех возможных действий, которые могут устранить причину проблем.

Четвертый шаг – составление списка альтернатив и их оценка.

Пятый шаг – выбор альтернативы.

Вслед за принятием решения идет сообщение нижестоящим о принятом решении, его реализация и оценка результатов реализации.

2.3.3. Модели и методы принятия решений.

Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Формирование гипотез состоит из 3 стадий:

1. Наблюдение – сбор и анализ информации о системе.

2. Формулирование гипотезы – выявление альтернативных планов действия. Делается прогноз, основанный н этих наблюдениях с целью установления взаимосвязей между компонентами.

3. Подтверждение или опровержение достоверности гипотезы.

Необходимость моделирования вызвана сложностью многих организационных ситуаций, которые можно упростить с помощью моделирования, невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы и ориентацией руководства на будущее. Моделирование - есть единственный в настоящее время способ увидеть варианты будущего и определить возможные последствия альтернативных решений, что позволяет их эффективно сравнивать.

Существуют 3 базовых типа моделей:

1. физическая модель - представление того, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика - в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: макет будущего здания. Модель упрощает визуальное восприятие.

2. Аналоговая модель - представляет собой объект, который ведёт себя как реальный, но не выглядит как таковой. Примеры - организационная схема, графики.

3. Математическая модель использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Примеры - мат зависимость между объемом производства и издержками. Такие типы моделей чаще всего используются при принятии организационных решений

Этапы процесса построения моделей:

1) постановка задачи - это самый важный этап, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Здесь следует чётко определить, в чём заключается проблема.

2)построение модели - разработчик должен определить гл. цель модели, какие выходные данные предполагается получить, чтобы помочь руководству разрешить стоящие перед ним задачи. Также требуется определить, какая информация необходима для разрешения нужной проблемы, а также расходы и реакцию людей.

3)проверка модели на достоверность - определяется степень соответствия модели реальному миру. Все ли существенные компоненты встроены в модель. Определяется степень в которой информация, получаемая с помощью этой модели действительно помогает руководству справится с проблемой. Кроме того, было бы хорошо опробовать модель на сходной ситуации из прошлого.

4)применение модели - зачастую созданные модели используются не в полной мере, основная причина заключается в том, что руководители опасаются или не понимают данную модель, чтобы этого избежать следует давать возможность линейным руководителям, для которых предназначены модели, участвовать в постановке задач и установлении требований к моделям. Кроме того, руководителей нужно научить использовать модели.

5)обновление модели — модель обновляется с целью получения дополнительных выходных данных и с учётом изменившихся целей организации или внешней среды.

Как и все средства и методы науки управления, модели могут привести к ошибкам из-за общих проблем моделирования:

1 .недостоверные исходные допущения,

2.ограниченные возможности получения необходимой информации,

3.страх пользователей,

4.слабое использование на практике,

5. чрезмерно высокая стоимость модели.

К основным методам принятия решений относятся:

А) Теория игр – метод, используемый для оценки влияния действия на конкурентов.

Б) Теория очередей – оценка удовлетворяемости спроса.

Бесплатная лекция: "4.2. Классификация ИС по функциональному признаку" также доступна.

В) Модели управления запасами – для размещения заказа на ресурсы, оптимизацию их объема и определения оптимального количества готовой продукции для склада.

Г) Модели линейного программирования – для установления оптимального способа распределения дефицитных ресурсов.

Д) Имитационное моделирование – использование устройств, имитирующих реальный мир (физические модели).

Е) Метод платежной матрицы – для установления, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение поставленных целей. Решение – от конца к началу.

Ж) Дерево решений – сравнение возможных альтернатив с помощью схемы. Используется в ситуациях, когда принимаемое решение влияет на последующие. Решение – от начала к концу.

Для выявления альтернатив используются также методы прогнозирования, как количественный (анализ временных рядов), так и качественные (мнение жюри, метод экспертных оценок).