Управление изменениями

Тема 9. Управление изменениями и нововведениями
в организации

9.1. Сущность и классификация организационных изменений

С древнейших времен учение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок. 540 – ок. 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный»[1], вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды» [2].

Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI веке слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций[3]. Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса: «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации также активно, как сопротивлялись им в прошлом».

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

· плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

· существенные и несущественные (второстепенные);

· количественные и качественные;

· формальные и неформальные;

Рекомендуемые материалы

· регулярные и эпизодические;

· глобальные и фрагментарные (частичные).

Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (см. таблицу 10).

Таблица 10

Основные виды организационных изменений

9.2. Модели управления организационными изменениями

Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70%. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30%?

На последний вопрос следует ответить утвердительно. И это не будет бравадой или лукавством. Для убедительной аргументации ответа познакомимся с некоторыми моделями управления организационными изменениями. Их появление не было случайным. Многие люди, сумевшие стать знаменитыми, дали полезные советы начинающим менеджерам. Они указали ориентиры профессиональной деятельности, и, что особенно ценно, не лишив нас свободы выбора при принятии ответственных управленческих решений. Опираясь на эти модели, либо сознательно отвергая их, наши современники и наши последователи создадут немало нового, ценного и полезного для других. И не будем забывать древнегреческое изречение: «Согражданам советуй не самое приятное, а самое полезное, наилучшее» .

Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Он, например, рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера:

· давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);

· посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);

· диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);

· нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;

· эксперимент (проверка) и корректировка решения;

· мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов:

·  strategy – стратегия;

·  structure – структура;

·  systems – системы, регламенты;

·  skills – способности, навыки;

·  shared values – общепризнанные ценности;

·  staff – персонал, штаб, сотрудники;

·  style – стиль.

Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение».

Комментируя роль и значение четырех обеспечивающих факторов, известный ученый, преподаватель и консультант в области стратегического менеджмента и маркетинга Питер Дойль подчеркивал, что стиль рассматривается как образец поведения и мышления команды менеджеров, а способности – это специфические возможности персонала, позволяющие фирме успешно конкурировать на рынке. Понятие «сотрудники» олицетворяет доминирующий тип культуры в организации, а совместные ценности – это общие интересы и цели, которые служат основой мотивации персонала[4].

Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая две группы факторов:

Рис. 42. Модель организационного развития «7S»

И еще одна модель, отражающая взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода реорганизации. Как было показано в теме 6, основными формами реализации властных полномочий выступают: легитимная, поощрительная, принудительная, рациональная, референтная, экспертная. Все они могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти. Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности – авторитарном, демократическом и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект (см. рисунок 43).

Рис. 43. Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов
организационных изменений[5]

9.3. Методы преодоления сопротивления организационным инновациям

Планируя любые организационные изменения, современные менеджеры не должны игнорировать явление, известное в психологии как когнитивный диссонанс[6]. Так обозначают противоречия мировоззренческого (Что это такое?), аксиологического (Зачем мне это нужно?) или методологического (Смогу ли это сделать?) характера. Они порождают дискомфорт, неприятные переживания и/или побуждают к противодействию инновациям.

Инновация (нововведение, новшество) – это процесс рождения новых идей, подходов, направлений в какой-либо сфере и осуществления их на практике. Обратим внимание на то, что первая часть сложных слов «ин(о)» вносит значение «другой», «иной», «заграничный» (например: инобытие, инопланетный, иноязычный, инофирма, интурист).

Люди всегда сопротивляются переменам, и это закономерно. Специалисты выделяют несколько причин такого поведения, а именно:

· страх неопределенности;

· недостаток достоверной информации (слухи);

· страх перед утратой чувства безопасности;

· отсутствие причин для изменений (подлинное или мнимое);

· страх потерять власть (угроза конкуренции);

· недостаток ресурсов;

· неподходящее время;

· привычка (консерватизм) и необходимость саморазвития[7].

Установить причины любого социального явления – важная и ответственная задача. Но это лишь предварительный этап организационных изменений. Далее необходимо изучить обстановку, проанализировать отношение персонала к изменениям, выявить тенденции групповой динамики, образовавшиеся группировки и их количественный состав.

В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. (Что уж говорить о группах, состав которых непостоянен!) Разобраться и правильно оценить ситуацию в организации поможет специальная матрица:

 

Рис. 44. Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения»

Какие тактические способы и приемы управления такими группами и их активистами следует использовать, чтобы инновационный процесс оказался результативным?

«Союзники» желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту руководителя и ожидают положительного результата для организации и для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе.

«Резервисты» открыто не высказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки.

«Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками, усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. Возможно, внесение некоторых изменений в программу преобразований станет компромиссом в работе с данной группой.

«Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам данного рода.

«Болото» –  это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала.

Подробнее см.: 1, 7, 10, 11, 14, 15.

---

[1] Из единственного сочинения Гераклита «О Вселенной, о государстве, о богословии», написанной метафорическим языком, с намеренной многозначностью, притчами, аллегориями и загадками, сохранилось более 100 фрагментов-цитат.

Информация в лекции "6 Культура и искусство Западной Европы XIX века" поможет Вам.

[2] Поскольку выражение «все течет» не фигурирует ни в одном из дошедших до нас фрагментов Гераклита, сошлемся на авторитетные свидетельства великих мыслителей, подтверждающие его авторство в своих трудах: «В ту же самую реку дважды входим и не входим» (Сенека), «Нельзя дважды вступить в ту же самую реку» (Плутарх), «Все вещи возникают и текут, застывшего нет ничего» (Аристотель). См.: Фрагменты ранних греческих философов. Часть 1 / Отв. ред. И.Д. Рожанский. – М.: Наука, 1989. С.21, 209.

[3] См.: Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. С.422.

[4] См.: Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. С.174,175.

[5] Составлено на основе: Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. С.428.

[6] Теория когнитивного диссонанса была сформулирована в 1957 году американским психологом
Л. Фестингером. Он определил диссонанс как негативное побудительное состояние, возникающее в ситуации, когда субъект одновременно располагает двумя психологически противоречивыми «знаниями» (мнениями, понятиями) об одном объекте.

[7] См.: Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. С.431.