Стратегический менеджмент

2. Стратегический менеджмент

2.1. Сущность стратегического менеджмента и его эволюция

Стратегия - термин, который заимствован из военной лексики, представляющий собой часть военного искусства по подготовке и ведению войн (Сунь Цзы «Искусство ведения войны», 500г.до н.э.). Стратегия со 2-й половины XX века - это управление ресурсами: максимально эффективное использование ресурсов, материалов, оборудования для производства наибольшего количества товаров, услуг и предложения их потребителям на рынке. Это процесс формулирования долговременных целей и намерений предприятия и выбор надлежащих направлений деятельности, а также соответствующее распределение тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Пять «П» стратегии (по Г. Минцбергу) [4]:

1. Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное прогнозирование).

2. Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом).

3. Стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции.

Рекомендуемые материалы

4. Стратегия - это перспектива, т.е. основной способ действия организации, т.е. «теория бизнеса» данной организации.

5. Стратегия - это ловкий прием, особый маневр предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

В литературе наряду с термином «стратегический менеджмент» часто используется термин «стратегическое управление». При помощи общего понятия «менеджмент», с одной стороны, обозначается группа лиц, которая занимается управлением другими лицами в пределах своих полномочий (институционная характеристика менеджмента). С другой стороны, данный термин описывает деятельность и функции, которые исполняют вышеуказанные лица (функциональная характеристика менеджмента). Их можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект (рисунок 3).

Рисунок 3. Характеристики менеджмента

В целом стратегический менеджмент (управление) – это искусство управления развитием организации в течение длительного периода времени так, чтобы максимально использовать появляющиеся шансы и избегать угроз, возникающих во внешнем окружении.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса [5]:

1) В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2) В каком положении оно хотело бы оказаться через три, пять, десять лет?

3) Каким способом достигнуть желаемого результата?

Для ответа на первый вопрос руководители предприятия должны хорошо знать текущее состояние фирмы и существующую тенденцию ее развития. Второй вопрос отражает будущее положение фирмы, которое наиболее полно соответствует ее внутренним ресурсам, запросам и возможностям внешнего окружения. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов.

Развитие стратегического мышления шло параллельно с эволюцией производственных процессов. С изменением условий функционирования предприятия менялось и управление. Этот процесс продолжается и по ныне. Можно выделить следующие этапы в развитии стратегического управления (рисунок 4) [6]:

- краткосрочное планирование;

- долгосрочное планирование;

- стратегическое планирование;

- стратегическое управление.

Рисунок 4. Эволюция стратегического менеджмента

2.2. Конкурентные преимущества – основа стратегии

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Для этого ей должны быть присущи определенные качества, позволяющие справляться со своими задачами. Такие качества называют конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно разделить на две составляющие [7] :

1) Продукт (преимущества по продукту : цена, качество, отличительные особенности товара и т.д.);

2) Степень монополизации рынка или положение фирмы на рынке (конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия).

При рассмотрении вопроса о создании и удержании конкурентных преимуществ уделяют внимание трем субъектам :

1)   Наша фирма

2)   Покупатель

3)   Конкуренты

Т.е. необходимо знать : что нужно покупателям, каковы возможности нашей фирмы, кто наши конкуренты? Изучив эти факторы, становится ясно, какими конкурентными преимуществами обладает наша фирма.

2.3. Стратегическое видение

Основной вопрос относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель, звучит так: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?" Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение.

Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей (Hickman C.R., Silva M.A. Creating Excellence, 1984) [10].

Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

- как они видят будущее своей компании;

- в каком направлении она должна развиваться;

- какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

- какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

2.4. Разработка стратегии

Процесс разработки стратегии предприятия можно условно разделить на два этапа.

Первый этап ориентирован на определение существующего положения предприятия по отношению к его конкурентам, а также на формирование его перспективных целей и задач. Конечной его целью является получение ответа на вопрос, что мы хотим в будущем.

Второй этап – определение способов реализации поставленных целей и путей их достижения. В этом случае первостепенное внимание уделяется ответу на вопрос о том, как мы хотим этого добиться и какими производственными, финансовыми и кадровыми возможностями для этого располагаем.

Стратегическое управление требует привлечения всех управленческих навыков, умений и способностей сотрудников предприятия и должно реализовываться на каждом уровне управления. Разработка же стратегии предприятия, придания ей надлежащей направленности, координации ее развития и контроля за ее реализацией является основной обязанностью руководителей высшего звена [11].

Майкл Портер предлагает 10 базовых элементов из которых складывается инструментарий построения стратегии.

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными

Главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги - борьба с конкурентами в одной и той же нише: «Копирование действий конкурентов - это провал с точки зрения стратегии».

Ваша цель – не стать лучшей компанией в своей индустрии, стать номер 1 или 2. Ваша цель - стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение и разработать оригинальные маркетинговые ходы.

2. Ваша главная цель – высокая отдача на инвестиции

Главная цель компании – высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC); рост компании – вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели.

Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т.п., создает серьезные внутренние риски для стратегии компании.

3. Индустрия – основа стратегического анализа

Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба элемента. Сравнивать показатели ROIC у компаний из разных отраслей просто бесполезно.

Например, ROIC фармацевтической компании Pharmacia&Upjohn в период 1985-2002 гг. составил в среднем 19,55%, в то время как этот же показатель за тот же период авиакомпании Southwest Airlines оказался только 12,75%. Однако если взглянуть на общие показатели по отраслям, то средний ROIC в фарме составил 28,14%, тогда как в авиаиндустрии, для которой вообще характерны низкие показатели, - 5,05%. Таким образом, судить об успешности компании на рынке необходимо по ее месту и показателям в своей отрасли.

4. Не бойтесь идти на компромиссы

Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.

Компания Neutrogena Soap добилась потрясающего успеха в 1990 г., сделав выбор в пользу очень мягкого мыла для чувствительной кожи, пожертвовав его моющими свойствами. Бренд завоевал первую позицию по рекомендациям дерматологов и добился необыкновенно высокой лояльности потребителей, несмотря на их достаточно узкий сегмент. Однако позднее, когда компания перестроила стратегию, переориентировавшись на рост компании и массовую рекламу на телевидении с участием звезд, она сразу же утратила лояльность потребителей, которые прислушивались к советам дерматологов и, как результат, ее доля рынка была сведена практически на нет.

5. Стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев

Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

Компания Zara, завоевавшая рынок в рекордно короткие сроки, является ярким примером стратегии, успешной в каждом из своих элементов. Zara сделала ставку на частую смену коллекций – более 15 в год (в то время как другие производители одежды меняют коллекции максимум раз в сезон), ультрамодные тенденции по умеренным ценам, производство в Европе (у нее нет времени перевозить товары из Китая или Гонконга), местоположение магазинов в местах с большим потоком людей (крупные торговые центры, центральные улицы), расчет на «сарафанное радио» и повторную покупку вместо массированной рекламы в медиа и т. п. И что мы получаем: невозможно скопировать одно из звеньев стратегии Zara – она успешна только как целостная цепочка.

6. Стратегия должна быть постоянной

Постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии: «Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени».

7. Выберите свой сегмент

Сегментация – важнейшая часть создания стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей, продукт или мотивацию покупки товара или услуги, даже если на первый взгляд этот сегмент кажется непривлекательным.

Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило «размывания», и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

8. CEO – не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель

Роль главы компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:

- постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

- выбор участников разработки стратегии;

- личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании;

- посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;

- привлечение внешних консультантов.

При этом нельзя забывать, что стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент: «Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает только то, что этот человек НЕ может далее продолжать работу в вашей организации».

9. Стратегией не являются:

цели;

видение;

реструктуризация;

слияния и поглощения;

альянсы и партнерства;

технологии;

инновации;

аутсорсинг;

обучение.

10. Стратегия – это:

-уникальное ценностное предложение;

-отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

-четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать;

-действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

постоянство позиционирования

Стратегия фирмы состоит из действий управленческого персонала по достижению заданных показателей (целей) [8].

Стратегия компании динамична: она постоянно обновляется по мере развития компании. Поэтому для менеджера-стратега важно не действовать по плану, а следить за внешней средой и "ловить момент".

Рисунок 5. Формирование реальной стратегии предприятия

Стратегии компании - как айсберг: основная часть их скрыта и только небольшая часть доступна для окружающих. Основными элементами стратегии фирмы являются:

-действия по использованию новых возможностей (выход на зарубежные рынки, новые технологии, заключение сделок и др.);

-изменение ассортимента продукции, диверсификация продукта;

- защитные меры против действий конкурентов и других внешних угроз;

- усилия по интеграции "вперёд" (покупка каналов сбыта ) и "назад" (покупка каналов снабжения).

2.4.1. Миссия компании

Первый основополагающий шаг стратегического управления - формулирование миссии компании. Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии  предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма несет потребителям?" Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов [9]:

- историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние внешней среды;

- ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.

Наличие миссии позволяет:

- Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;

- Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;

- Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;

- Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;

- Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.

Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании.

Например, ниже приведены миссии некоторых иностранных компаний:

- Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский оператор мобильной связи:

"Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании."

- Компания ДАРЬЯ - лидер на рынке продуктов легкого приготовления России:

"Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления."

- METRO Cash&Carry - лидер в области оптовой торговли:

"METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов.

METRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам.

METRO Cash & Carry - партнер для профессионалов."

- СКАЙЛИНК - оператор мобильной связи:

"Мы расширяем возможности мобильной связи, превращая мобильный телефон в многофункциональное устройство, объединяющее качественную передачу голоса и высокоскоростную передачу данных.

Мы стремимся к тому, чтобы стать ведущим оператором в области уникальных технологий телекоммуникаций. Достижения научной и инженерной мысли мы превращаем в комфорт и легкость общения. Вы можете получить свободный доступ к необходимой информации в любой момент времени по вашему желанию. Мы предлагаем вам широкий спектр услуг и решений, дающих уверенность и обеспечивающих комфорт вашей жизни.

Мы развиваемся вместе с вами. Мы стараемся опережать ваши требования и запросы, постоянно совершенствуя услуги и качество обслуживания. Кроме того, мы позаботились о том, чтобы предложить вам максимально экологичные технологии.

Мы хотим, чтобы образ действий нашей компании вызывал доверие, уважение и симпатию общества, партнеров по бизнесу и отдельных клиентов. В нашей компании работает творческий, доброжелательный и ответственный коллектив, в котором ценятся профессионализм и добросовестность."

- "РАПИДА" - платежная система:

"Предоставление физическим и юридическим лицам качественно нового уровня безналичных расчетов, основанного на современных электронных технологиях.

Мы рассматриваем развитие высокотехнологичного платежного сервиса как одно из условий достижения нового качества жизни, более продуктивного и комфортного использования человеком личного времени в условиях увеличивающегося объема информации и нарастающего предложения товаров и услуг."

- ВымпелКом (БИ-ЛАЙН) - российский оператор мобильной связи:

"Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций.

Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.

Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве.

Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.

Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом."

- POLAROID - мировой лидер в области фотографии:

"Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни."

- MARY KAY - компания, производящая средства по уходу за кожей и декоративную косметику. :

"Украшать жизнь женщин во всем мире

Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для Независимых Консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией "Мэри Кэй", смогли реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей Компании."

- Sony Corporation - ведущий японский производитель аудио и видео аппаратуры, средств телекоммуникаций:

"Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска".

- IBM - международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений и т. п. :

"Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий".

- Toyota - японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций и для любой сферы жизни:

"Строительство автомобилей - это общественной дело, объединяющее работу многих людей".

- Polaroid - один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий, а также программного и системного обеспечения:

"Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".

- Eastman Kodak - производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектра услуг, связанных с печатью фотографий:

"Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги".

- Apple Computer, Inc. - производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения как для персональных пользователей, так и для профессионалов:

"Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".

- Otis Elevator - мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним:

"Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения".

- Ericsson - поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей:

"Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов".

- Canon - производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, черно-белых и цветных копировальных аппаратов, электронных печатных машинок, калькуляторов, оборудования для работы с микрофильмами, факсимильных аппаратов т. п.:

"Совместная работа и жизнь для всеобщего блага".

- BBC - британская телекомпания:

"Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира".

- American Red Cross - американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру:

"Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними".

- Sun Bank - британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании:

"Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к ее сотрудникам".

- Кворум - российский разработчик автоматизированных банковских систем:

"Предоставление полного спектра решений в области информационных технологий для финансовых рынков".

2.4.2. Цели компании. Иерархия целей по уровням управления

После определения миссии компании разрабатываются целевые установки - долгосрочные планы для осуществления миссии. Целевые установки являются ориентирами направлений развития компании, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации. Целевые установки детализируются в цели - конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена её деятельность, поскольку это является желательным для данной организации. Цели  определяют организацию и её окружение;  они связывают решения и людей, которые эти решения принимают; устанавливают стандарты для оценки деятельности организации; дают осязаемое выражение миссии организации.

В целях могут быть представлены основные вопросы выживания организации и основные ее ценности. Они могут затрагивать вопросы: роста сбыта; роста прибыли; роста доли на рынке; инновации; условий труда и др.

Установленные цели должны иметь  статус закона для  организации,  но  при этом не предполагается их неизменность : с изменением внешних условий должны меняться и цели.

Теория организации и управления выделяет в структуре предприятия три уровня решений, которые принято называть уровнями управления (рисунок 6). Каждому из этих уровней можно приписать определенные навыки и умения, которые имеют существенное значение для принятия решений по управлению предприятием и для формирования стратегии предприятия и ее реализации.

Рисунок 6. Уровни управления

Первый уровень – разработка стратегии предприятия предполагает не только посильное приспособление предприятия к изменениям внешней среды, но и активное участие в возникновении изменений, что зачастую является не только условием развития, но даже и существования организации.

Руководители и работники второго уровня управления помимо формирования заданий для оперативного управления исследуют отклонения от предусмотренных целей, оценивают обоснованность реализации отдельных конкретных решений, ведут поиск причины получения неблагоприятных результатов и разрабатывают предложения по проведению различных изменений и улучшений, которые и представляют руководству предприятия. При разработке новых предложений используется не только информация изнутри предприятия, но и учитываются сведения, поступающие из внешнего окружения. Под внешним окружением понимается:

· конкурирующие и кооперирующие предприятия – так называемое ближнее окружение;

· рынки сбыта продукции и ее потребители;

· источники снабжения материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· макроокружение, в состав которого входят следующие виды внешнего окружения:

- экономическое;

- технологическое;

- общественное;

- демографическое;

- политическое;

- юридическое;

- международное.

Самый низкий (оперативный) уровень управления имеет дело с такими действиями, которые, как правило, четко определены и осуществляются в соответствии с заранее установленной схемой. Руководители и работники этого уровня несут ответственность за сбор и подготовку данных, за выполнение соответствующих расчетов, подготовку аналитических отчетов, а также за использование разнообразных методов для подготовки оперативных планов, которые вытекают из деятельности предприятия и являются следствием реализуемой стратегии. На этой стадии навыки и умения специалистов используются для проверки альтернатив и сценариев по реализации намерений руководства с фактическими возможностями предприятия.

В зависимости от уровня управления формируется дерево (иерархия) целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева», рисунок 7). 

Рисунок 7. Дерево (иерархия) целей

Т.е.  отдельные цели устанавливаются  для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению подразделениями компании общеорганизационных целей.

2.5. Модели стратегического менеджмента

Зарубежными и отечественными цчеными разработно довольно много типов моделей стратегического менеджмента, среди которых достаточно большое распространение получили несколько типов.

Первый тип включает три блока: разработка стратегии, внедрение стратегии и оценка стратегии (примером является модель Фреда Р.Дэвида, рисунок 8) [12].

Для моделей данного типа характерны явно выраженные этапы, четкая последовательность и описание шагов. Исходной точкой процесса стратегического менеджмента в данной модели является определение миссии предприятия. Однако, данная модель скрывает органическую взаимосвязь между уровнями управления предприятия – стратегическим менеджментом с одной стороны, тактическим и оперативным – с другой.

Второй тип моделей стратегического менеджмента содержит также три блока: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии (примером является модель Джона Л.Томпсона, рисунок 9) [13]. В данном типе моделей нет четкого представления об истоках процесса стратегического менеджмента, можно лишь предположить, что в первую очередь следует проводить стратегический анализ. Тем не менее, содержание каждого из блоков, а также взаимосвязи между элементами модели четко обозначены.

Третий тип моделей отличается от предыдущих наличием центрального ключевого элемента – бизнес-идеи. Бизнес-идея - представление предприятия о способе создания полезности, имеющей ценность для потребителей и о том, какие ее отличительные особенности позволят достичь коммерческого успеха (примером является модель В.С.Ефремова, рисунок 10) [14]. На основе бизнес-идеи формируются целевые установки организации результаты, которые предполагается получить. Далее, на основе оценки стратегических позиций и целевых установок определяются стратегии, разрабатывается система целей и программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно - коммерческой деятельности. Основной недостаток модели – отсутствие четкой последовательности между ее элементами.

Рисунок 8. Модель Фреда Дэвида

 

2.6. Стратегическая пирамида

На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, начальниками функциональных отделов организации (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), региональными торговыми представителями.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (рисунок 11) [15]:

- корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

- деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

- функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.

- операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов).

Рисунок 11. Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно, если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассатриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

Мероприятия корпоративной стратегии:

- создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);

- достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преиущество;

- установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее перспективные сферы деятельности.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере деятельности. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление.

Мероприятия деловой стратегии:

- разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

- формирование механизма реагирования на внешние изменения;

- объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

- усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКТР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.п.). Корпорации необходимо иеть столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения должен работать в тесном контакте со своими заместителями и руководителями других подразделений для координирования действий.

 Мероприятия функциональной стратегии:

- действия по поддержки деловой стратегии и достижению целей подразделения;

- обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Операционная стратегия определяет, как управлять организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения и т.п.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, реонт, тарнспортировка, рекламные компании). Ответственные лица: руководители на местах (менеджер по набору персонала, менеджер по информационным системам, менеджер по продажам, дистрибьютор и т.д.). Решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов. Мероприятия операционной стратегии:

- действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения. 

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс, рисунок 12).

Рисунок 12. Пирамида разработки стратегии узкопрофильной компании

2.7. Виды стратегий

2.7.1. Стратегии конкуренции

Стратегии конкуренции  используются для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиций на рынке. Предусматривают наступательные и оборонительные действия, долгосрочные действия и мгновенную реакцию на изменения ситуации. Близки по сути к деловым стратегиям, но являются более узкими по масштабу (не затрагивает вопросов развития организации в целом).

Параметры классификации конкурентных стратегий:

• целевой рынок;

• тип конкурентного преимущества.

Выделяют следующие типы стратегий конкуренции.

1. Стратегия «лидерства по издержкам». Предусматривает снижение издержек производства (что привлекает большое количество покупателей) и жесткий контроль над затратами и накладными расходами. Стратегия опирается на «кривую опыта»: при удвоение совокупного накопленного объема производства издержки снижаются в среднем на 12-30% в зависимости от сферы деятельности.

2. Стратегия «широкой дифференциации». Направлена на придание услугам организации специфических черт (параметров), которые выгодно отличали бы их от конкурентов. Данная стратегия требует серьезных исследований и разработок.

3. Стратегии «фокусирования». Предполагают концентрацию на конкретной группе клиентов, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея данного вида стратегий - обслуживание узкой целевой группы лучше, чем конкуренты.

3.1. «Фокусирование на основе низких издержек». Ориентирует организацию на узкий сегмент, в котором организация опережает конкурентов за счет более низких издержек.

3.2. «Фокусирование на основе дифференциации». Предполагает обеспечение узкого сегмента клиентов услугами, полностью соответствующих их вкусами и предпочтениям.

4. Стратегия «оптимальных издержек». Предусматривает сочетание низких издержек с широкой дифференциацией услуг, направлена на удовлетворение нужд клиентов за счет предоставления им большой гаммы услуг по ценам более низким, чем у конкурентов.

2.7.2. Стратегии развития

При разработке стратегии развития следует ответить на вопросы:

- какую деятельность прекратить?

- какую деятельность продолжать ?

- в какой вид деятельности перейти ?

Стратегия развития    близка к корпоративной и деловой, но основное внимание акцентируется на динамике и развитии организации.

Выделяют следующие типы стратегий развития.

1. Стратегии концентрированного роста. Направлена на  усиление позиций на рынке; поиск новых рынков для существующих товаров (услуг); развитие новых товаров (услуг) на существующем рынке.

2. Стратегии интегрированного роста.

2.1. Стратегия горизонтальной интеграции. Организация приобретает или сливается с основным конкурентом или с другой организацией действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

2.2. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Приобретение контроля за поставщиками ресурсов.

2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Усиление контроля за системами распределения.

3. Стратегии диверсифицированного роста.

3.1. Стратегия концентрической диверсификации. Внедрение в области новых услуг, которые связаны с существующими через технологию и маркетинг).

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Введение новой продукции, требующей новой технологии, но с использованием традиционного рынка.

3.3. Стратегия конгломератной диверсификации. Вход организации в сферы услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками.

2.7.3. Стратегии сокращения

Выделяют следующие типы стратегий сокращения.

1. Стратегия экономии. Осуществление действий по оздоровлению организации посредством снижения затрат, создания дополнительных источников доходов, сокращения активов.

2. Стратегия сдвига. Принятие новой стратегической позиции для отдельного вида услуг, при этом освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область;

3. Стратегия изъятия вложений. Обычно это отказ организации от долгосрочных перспектив в пользу получения благ в настоящее время. Такая стратегия проводится для неперспективных и устаревших подразделений.

4. Стратегия ликвидации. Применятся в случае нахождения организации в глубоком кризисе и невозможности исправления ситуации. Продажа имущества.

2.8. Стратегический анализ

2.8.1. Внешняя среда

Стратегический анализ является одной из важнейших задач стратегического менеджмента и базой для принятия стратегического менеджмента и базой для принятия стратегических решений по управлению предприятием. Одним из объектов стратегического анализа является внешняя среда предприятия – источник возможностей и ресурсов для предприятия. Внешняя среда – совокупность активно хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Задача стратегического менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое сделало бы возможным его эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда делится на две составляющие:

- макросреду – природные, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические факторы.

- микросреду – среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые агенты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и другие контактные аудитории;

Макросреде предприятия свойственна многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию:

- поставщики – субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для осуществления предприятием своей деятельности.

- потребители – население, приобретающие товары (услуги) для личного пользования; предприятия, приобретающие продукцию производственно-технического назначения; промежуточные продавцы, приобретающие товары (услуги) для их последующей перепродажи с прибылью для себя; государственные учреждения (оптовые покупатели продукции для гос.нужд); маркетинговые посредники и т.д.

- конкуренты – соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и реализации продукции, получения наибольшей прибыли.

- контактные аудитории – это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства ассовой информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительской власти, общественные организации и др.

Таким образом, анализ внешней среды позволит выявить тенденции изменений элементов макро – и микросреды предприятия и сформировать сценарии развития будущего: от пессимистического варианта до оптимистического.

2.8.2. Внутренняя среда

Стратегический анализ внутренней среды предприятия представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение его сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития. Основной целью стратегического анализа внутренней среды является поиск внутренних источников конкурентных преимуществ.

Анализ внутренней среды предприятия должен охватывать следующие аспекты:

- качество управления и соответствие организационной структуры предприятия поставленным целям;

- финансово-экономический анализ всех направлений деятельности;

- анализ производственных технологий, обеспечивающих определенные характеристики продукта; резервы повышения качества продуктов на имеющемся оборудовании; эффективность организации производства;

- организация и анализ эффективности продуктовых цепочек от закупок исходного сырья и материалов до системы дистрибуции и продаж;

- кадровый потенциал и эффективность использования талантов, знаний и навыков сотрудников;

- способы принятия решений, организация управления ключевыми бизнес-процессами;

- информационные технологии, соответствующие уровням автоматизации и коммуникаций современным требованиям.

В результате проведения внутреннего анализа предприятие формирует набор конкурентных преимуществ, которое оно может предложить рынку с учетом имеющихся внутренних ограничений.

Таким образом, изучение внутренней среды должно быть направлено на определение сильных сторон, которые являются базой для конкурентной борьбы, требующих расширения и укрепления. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы сократить их число, либо их негативное влияние [15]. 

2.9. Матричные методы стратегического анализа

2.9.1. Матрица БКГ

Одним из элементов конкретизации стратегического плана предприятия является стратегия товара. При ее разработке учитываются скорость развития технического прогресса, изменчивость потребительского спроса, действия конкурентов. Товары имеют определенный срок жизни, обычно краткосрочный, и переживают на рынке фазу «восхода» и «захода» (рисунок 13).

Рисунок 13. Жизненный цикл товара

Первая фаза товара «Возникновение» - период в течение которого идея о его создании эволюционирует от товара по замыслу до товара с подкреплением. Накапливаются и оцениваются идеи, осуществляется выбор, разрабатывается проект по разработке продукта. На стадии проектирования и возникновения товара фирма несет издержки, а доходы еще не получает, т.е. работает в убыток. Этот убыток должен  быть компенсирован в более поздние сроки.

Вторая фаза «Внедрение» - новый товар выводится  на рынок. На данной фазе фирма производит большие затраты на рекламу, целью которой является ознакомление потребителя с новым продуктом. Товарооборот еще очень мал, доходы от продаж  не покрывают издержек.

В фазе «Расширение. Рост» начинается существенный рост оборотов и прибыли. Производство укрупняется, снижаются издержки,  расширяются канаты сбыта продукта.

В фазе «Стабилизация» наблюдается стабилизация размеров оборотов и издержек. Товар достигает рыночной зрелости. Сбыт уже не растет так, как в предыдущей фазе, но он может длительное время удерживаться на одинаковом уровне. Прибыли стабильные или несколько идут на убыль, но остаются на удовлетворительном уровне.

В фазе «Старость» потребитель теряет интерес к товару в результате исчесновения потребности или вследствие появления на рынке лучших (по качеству, области применения или цены) образцов. В этот период производитель должен решить: либо отказаться от производства данного вида товаров, либо усовершенствовать его и продлить жизненный цикл товара.

Жизненный цикл товара касается единичных изделий или типов изделий. Для оценки структуры ассортимента продукции (портфеля производства) служит экономическая модель, так называемая «анализ портфеля заказов», разработанная фирмой «Бостон Консалтинг Групп» (Boston Consulting group»). Ассортимент продукции фирмы делится на группы в зависимости от фазы сбыта, в которой  находится товар, и ситуации на рынке. Товары сортируются по четырем группам в матрицу (рисунок 14).

Рисунок 14. Матрица BCG

Каждое поле матрицы представляет собой отображение ситуации товара на рынке от его появления до исчезновения [16].

Поле «Вопросительный знак» - фирма инвестирует в разработку нового  продукта или в модернизацию существующего, товар выходит на рынок. Изучается потребительский спрос.  

Поле «Звезда» - товар вышел на рынок, он пользуется спросом, объемы продаж постоянно растут.

Поле «Дойная корова» - у товара стабильные объемы продаж, но постепенно привлекательность его для потребителей снижается.

Поле «Собака» - рынок уменьшается, потребитель теряет интерес к продукту.

Когда ассортимент фирмы, портфель заказов, поделен на 4 группы, легче определить оптимальное направление дальнейшего развития.  Руководство фирмы должно помнить, что его благополучие зависит не только от товаров постоянного стабильного спроса («дойные коровы»), такая ситуация не может быть постоянной. В ассортименте продуктов должны в равной мере находится как «звезды», так и «вопросительные знаки».

2.9.2. SWOT анализ

SWOT анализ – наиболее популярный комплексный метод стратегического анализа. Впервые публично определение акрониму SWOT – силы (strengths), слабости (weaknesses), возможности (opportunities) и угрозы (threats) дал профессор К.Эндривс в1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики.

В основе метода SWOT лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другое – о положении внутренней среды предприятия. Производят группировку факторов по двум направлениям – позитивные и негативные:

- позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия;

- негативные внутренние факторы, которые связаны со слабыми сторонами предприятия;

- позитивные внешние факторы, которые предоставляют шансы и возможности для предприятия;

- негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах для предприятия.

Полученные факторы представляются в виде матрицы, которая состоит из четырех полей и представлена на рисунке 15.

Рисунок 15. Матрица SWOT

Томпсоном и Стриклендом [13] предложен перечень факторов для оценки сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз (таблица 4).

Таблица 4. Факторы для проведения SWOT анализа.

После анализа каждой группы факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия (рисунок 16).

Рисунок 16. Стратегические рекомендации при методе SWOT

Поле I – наиболее благоприятная ситуация, рекомендуется стратегия «макси-макси». Предприятие имеет больше достоинств, чем слабостей, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации предприятие должно предпринимать действия по укреплению позиций на рынке посредством увеличения доли своего участия в нем,  диверсификации продуктов и выведение на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по развитию новых продуктов (услуг), технологий, а также приобретать менее рентабельные предприятия, действующие в том же секторе экономики.

Поле II – хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини – макси». Предприятие, несмотря на преобладание слабых сторон, действеет в благоприятной внешней среде и должно стремиться к выборочному улучшению конкурентной позиции, а также к увеличению своего долевого участия на рынке при одновременной ликвидации имеющихся слабых сторон посредством улучшения финансовой ситуации,уеньшения затрат и повышения конкурентоспособности своей продукции.

Поле III- не очень благоприятная ситуация при которой предприятие  характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде и вынуждено, используя имеющиеся у него достоинства и сильные стороны, преодолеть угрозы, исходящие из внешней среды. Рекомендуемой стратегией в данном случае является стратегия «макси-мини». Предприятие должно стремится к выборочному завоеванию большей доли участия на рынке, искать на рынке благоприятные ниши и, опираясь на свои внутренние и внешние достоинства, стремится к снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Поле IV – неблагоприятная ситуация, рекомендуется стратегия «мини-мини». Стратегия заключается в постепенном уменьшении активности и уходе из данной сферы деятельности. Таким путем предприятие может избежать возможные  убытки и потери, поскольку находится в трудной внутренней ситуации оно не в состоянии эффективно противостоять тем угрозам, которые исходят со стороны внешнего окружения. Возможным вариантом действий является также поиск других, более рискованных решений, которые заключаются в привлечении капитала посредством банковского кредита, или объединение с другим предприятием, обладающим прочной позицией на рынке.