Стратегическое макроэкономическое планирование

Лекция 7. Стратегическое макроэкономическое планирование

социально-экономических процессов

1. Сущность и основная цель стратегического планирования

2. Типология стратегического планирования

3. Стратегический план развития Казахстана до 2010 года

Стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие в военной области и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы. Ныне оно уже не является монополией военных, став достоянием других сфер деятельности. Возрастание значения стратегического планирования в экономике обусловило повышенное внимание многих экономистов к исследованию его сущности и роли.

В современных условиях изменилось само понятие стратегического планирования.

По определению Хейса, «...стратегическое планирование было скорее картой, служащей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильные ориентиры в сложных ситуациях».

Экономисты А.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «... набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам».

Рекомендуемые материалы

В.П. Грузинов дает следующее понятие стратегического планирования: «Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. При этом оно выражено не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.)».

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «...особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эф­фективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды».

Различное, хотя и похожее, толкование сущности стратегического планирования приводит к затруднениям в его практическом использовании. По-видимому, следует исходить, прежде всего, из содержательной стороны самого словосочетания «стратегическое планирование ». Базовым словом является «планирование», под которым понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования.

Слово «стратегическое» в данном словосочетании определяет направленность самого процесса планирования.

О широте проблематики стратегического планирования можно судить по перечню охватываемых им вопросов:

• формирование отраслевой структуры;

• разработка стратегий предприятия;

• выработка стратегий деятельности отдельных стратегических зон и центров хозяйствования; анализ и формирование конкурентной среды;

• управление стратегически важными факторами деятельности;

• определение маркетинговой стратегии предприятия;

• анализ и управление жизненными циклами товаров на рынке;

• анализ и формирование рыночных сегментов предприятия;

• выявление стратегических перспектив инвестирования;

• анализ и прогноз структуры затрат;

• формирование общей концепции развития предприятия и пр.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей эффективной национальной экономики. Стратегические планы определяют основные направления развития экономики государства, в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.

Можно говорить о том, что стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Поскольку эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективное развитие организации, стратегическое планирование ориентировано в будущее.

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

•  во-первых, неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или по крайней мере ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, т.е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;

•  во-вторых, развитие научно-технического прогресса, приводящего к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты НТП и осуществлять заблаговременно мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

• подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

• увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

• проясняет возникающие проблемы;

• координирует работу его различных структурных подразделений;

• улучшает контроль на предприятии.

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «стратегическое планирование» и определяют его также как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Таким образом, можно констатировать, что стратегическое планирование — это процесс моделирования эффективного функционирования национальной экономики, с установлением её целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с её возможностями.

Стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.

Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для которого характерны нестабильность политики и экономики и несовершенство инфраструктуры рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Степень неопределенности может быть высокой, средней и низкой, что обусловливает уровень рисков (производственных, предпринимательских, коммерческих, финансовых и др.). В зависимости от оценки уровня неопределенности необходимо предусмотреть соответствующие меры по снижению рисков.

Временная ориентация учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему. В зависимости от такой ориентации планирования, Р. Акофф [3] выделяет четыре типа планирования: реактивное (учитывающее только прошлый опыт), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (направленное только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей по дан­ным видам планирования в настоящем, прошлом и будущем). Каждый из представленных в табл. 3.1 видов планирования практически не встречается в чистом виде, однако это достаточно удобная типология.

Четыре основных вида планирования

Реактивное планирование (возврат к прошлому) Сторонники данного типа планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня — и прежде всего современное техническое развитие — и находят свои идеалы в прошлом. При этом используется метод генетического подхода, т.е. проблемы исследуются с точки зрения их возникновения и прошлого развития. Предприятие рассматривается как стабильный, устойчивый механизм, а модели его развития представляются в виде экстраполяции прошлого развития, в модель закладываются попытки вернуться к прежнему состоянию. Планирование — проблемное, по ситуации, ведется «снизу вверх», но четко соблюдаются иерархические принципы в управлении.

Достоинства реактивного планирования:

• использование лучшего в прошлом опыте;

• преемственность, охраняющая от резких и необдуманных изменений;

• сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников.

Недостатки реактивного планирования:

• планирование не рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных частей;

• планирование ведется без достаточного учета объективных обстоятельств настоящего и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости;

• не соблюдается принцип участия, так как реактивное планирование - функция только высшего руководства;

• снижается общая эффективность хозяйственной деятельности организации.

Инактивное планирование

При таком планировании считается ненужным как использование прошлого опыта, так и стремление к движению вперед. Существующие условия признаются хорошими, приемлемыми. Главная цель руководителей — сохранение «стиля» организации и недопущение любых изменений. Предыстория возникающих проблем не интересует тех, кто планирует. Основное внимание уделяется анализу и оценке существующего состояния, любые изменения воспринимаются как помехи.

Достоинство инактивного планирования:

•  осторожность планирования хозяйственной деятельности, которая не должна вызвать внезапных, катастрофических последствий. В современных условиях переходного к рынку периода подобным типом планирования пользуются государственные предприятия, которые пока не готовы приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям.

Недостатки инактивного планирования:

• неспособность организации приспосабливаться к особенностям внешней среды. При данном типе планирования в условиях стабильного экономического состояния страны могут выжить только бюджетные организации, чьи доходы не зависят от рыночных изменений. В условиях сегодняшней российской экономики предприятия, использующие инактивное планирование, обречены на «вымирание» ввиду почти полного отсутствия бюджетного финансирования;

• не полностью используется творческий потенциал сотрудников;

• большой бюрократический аппарат, анализирующий происходящее. За время, потраченное на анализ, происходят новые изменения, которые снова надо анализировать.

Преактивное планирование

Ориентировано на будущие изменения. Руководители стремятся ускорить изменения, приблизить будущее и, по выражению Р. Акоффа, оседлать «первую волну» возможных изменений для достижения собственных целей (основная цель преактивистов). Планирование связано не столько с получением предприятием прибыли, сколько с выживанием и ростом организации. Преактивисты ориентируются на ситуационное планирование по целям, на поиск оптимальных решений, используют в своей деятельности достижения НТП, широко применяют экономико-математические методы планирования. Значительная часть времени посвящается прогнозам, причем точности прогнозов придается преувеличенное значение. Планирование проводится «сверху вниз», т.е. руководство вырабатывает стратегию развития, определяет ресурсы и предлагает нижестоящим подразделениям планировать свое раз­витие, опираясь на общекорпоративные цели. Достоинства преактивного планирования:

• адекватная оценка внешней среды;

• стремление учесть факторы внешней среды и их изменения в процессе планирования;

Недостатки преактивного планирования:

• слабое использование прошлого опыта;

• недостаточное внимание к нуждам предприятия;

• отношение к каждому методу как к панацее, чрезмерное увлечение новыми методами;

• излишнее внимание к точности прогнозов, когда их разработке уделяется очень много времени и сил, и подготовка к будущим изменениям в результате осуществляется в спешке.

Интерактивное планирование (взаимодействие)

Главная цель - проектирование желаемого будущего организации и поиск путей его построения с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее. Р. Акофф полагает, что интерактивисты способны многое изменить в организации, ибо интерактивное планирование основано на принципе участия и предполагает мобилизацию творческих способностей всех работников предприятия.

Преимущество интерактивного планирования:

• созидательный процесс творчества.

Недостатки интерактивного планирования:

• отсутствие практической модели в управлении организацией;

•  невозможность полностью контролировать будущее.

Представляется целесообразным использовать только суть интерактивного планирования, а не его идеальную форму, и моделировать будущую деятельность предприятия, адаптируя его отноше­ние к реалиям меняющейся рыночной среды, что и учитывает стратегическое планирование.

Типология стратегического планирования представлена на рис. 3.1.

С точки зрения горизонта планирования или периода времени стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Бесплатная лекция: "30 Приоритеты внешней политики Российской империи" также доступна.

По нашему мнению, все перечисленные виды планирования применяются на практике и по своей сути могут быть стратегическими в рыночных условиях хозяйствования независимо от горизонта планирования.

Долгосрочное планирование охватывает период 10—15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин и прежде всего тем, что за этот период происходят, как правило, кардинальные изменения в науке и технике, смена основных фондов, изменения вкусов и предпочтений потребителей в сторону новых видов продуктов и услуг и т.п.

Среднесрочное планирование осуществляется на ближайшие 3— 5 лет. В нем установки, сделанные в процессе долгосрочного стра­тегического планирования, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации. Результатами среднесрочного планирования могут быть трех- и пятилетние планы развития предприятия в целом, а также планы по различным направлениям его деятельности (сбыт, производство, затраты, финансы и т. д.).

На основе стратегических среднесрочных планов может производиться краткосрочное планирование. Его конкретным выражением могут быть планы развития предприятия с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года могут корректироваться ежеквартально, а показатели второго и третьего — каждые полгода или ежегодно.

Вместе с тем следует обратить внимание, что указанная последовательность и преемственность разработки долго-, средне- и краткосрочных стратегических планов не является обязательной.

Горизонт стратегического планирования может определяться длительностью производственного цикла и жизненным циклом продукции того или иного предприятия.