Стратегический и конкурентный анализ в организации

Лекция 14. Стратегический и конкурентный анализ в организации

и формирование стратегии

1. Инструменты и этапы стратегического анализа

2. Портфельные модели анализа стратегии

3. Содержание конкурентного анализа

1. Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся:

•  формальные модели и их количественные методы;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной фирмы, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

Рекомендуемые материалы

• сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

• анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва — это простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Конкретное применение анализа разрыва (см. рис. 10.1) означает следующее:

•  определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении объема продаж); выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

- определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

•разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Рис. 10.1. Схема анализа разрыва

Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную рентабельность оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется выявление резервов и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение разрыва можно произвести несколькими способами, например: за счет роста производительности и достижения желаемых 20%; за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%; путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования; "Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей".

3. Одна из классических моделей стратегии была разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (см. рис. 10.2).

Рис. 10.2. Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов: у преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

• обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

• эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких издержек на единицу продукции и, следовательно, самых высоких прибылей. Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

Главным недостатком модели является учет только одного из внутренних факторов прибыльности предприятия и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

4. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара — аналога жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных стадий каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис. 10.3):

• рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

• стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения.

Рис. 10.3. Модель жизненного цикла

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждой стадии существования товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" — наиболее простые методы стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из фактов деятельности фирмы. Модель "продукт — рынок" предложена А. Дж. Стейнером в 1975 году. Она представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на: существующие; новые, но связанные с существующими; и совершенно новые (см. рис. 10.4).

Рис. 10.4. Матрица "рынок — продукт" 42

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок — продукт". Модель используется для:

- определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса:

- выбора между различными видами бизнеса (в т. ч. при распределении инвестиций среди различных бизнес-единиц фирмы), при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

2. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение компании с точки зрения привлекательности рынка и способности компании конкурировать на нем. Первоначальной классической портфельной моделью была матрица БКГ {Бостонской консультационной группы) (см. рис. 10.5).

Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля)

Рис. 10.5. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции компании: высококонкурентный бзнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение ("звезда");

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы" или "денежные мешки") — хороший источник наличности для фирмы;

не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках ("знаки вопроса"), чье будущее неопределенно;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя ("собаки"), — положение, ведущее к краху фирмы.

Способы использования портфельной модели БКГ: %/ для составления комплексного заключения о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав компании, и ее стратегических перспективах;

• для проведения переговоров между высшей администрацией и менеджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную бизнес-единицу. Например, действующие в быстрорастущих отраслях "знаки вопроса" для развития бизнеса и укреплений своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у "денежных мешков", ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего инвестиционного портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли и бизнес-единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

• рост и увеличение доли рынка — превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками");

 сохранение доли рынка — стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инвестиций;

"сбор урожая", то есть получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

•  ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих более возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси" — компании, разработавшей ее по заказу "Дженерал Электрик". Ее специфика (см. табл. 10.1):

• фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)";

• фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия.

Таблица 10.1

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы (или бизнес-единицы)

Компания должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Само­оценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси". Как видно из матрицы (рис. 10.6): верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста; диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост; нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей для будущего развития компании.

Рис. 10.6. Портфельная модель "Мак-Кинси"

Модель "Мак-Кинси "7С". Она не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим инструментом выявления основных внутренних факторов компании, оказывающих влияние на ее будущее. К таким факторам относятся: стратегия, организационная структура компании, система управления, накопленный деловой опыт, внутрифирменные ценности, кадровый ресурс, стиль работы компании. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 10.7.

Рис. 10.7. Модель "7С"

Значение модели "1С".

• модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей сотрудников компании, выраженных в понятиях "внутрифирменные ценности" и "культура организации";

 модель определяет последовательность внутренних действий компании после принятия определенной стратегии:

• планирование двух основных внутренних факторов компании — необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии:

• установление вторичных от навыков и культуры элементов: 1) организационной структуры (организационные схемы, линии субординации сотрудников, описание работ); 2) системы управления (потоки работ в компании, процедура выполнения, учет и контроль); 3) кадровый состав (компания определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы); 4) стиль работы (личный стиль руководства, характер поведения сотрудников).

Модель "7С" важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования здесь по­нимается как установление отношений согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS). Материалы ПИМС — результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки.

Показатели деятельности компании отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы:

• конкурентные позиции компании;

• характеристика и привлекательность рынка, на котором она действует;

• производственная структура компании.

Модель ПИМС также выделяет факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее верные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях современной экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения стратегический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

3. Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентных позиций предприятия, включающий в себя два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий. Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. Согласно его концепции, доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим пяти конкурентным силам (рис. 11.1):

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

• воздействию продавцов (поставщиков);

• силе воздействия покупателей (клиентов).

Рис. 11.1. Пять сил конкуренции

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

• потребность в капитале, т. к. очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций;

• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т. д.;

• необходимость создания новой системы каналов распределения;

• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок (например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков).

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям
сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

•  рекламные атаки на потребителей.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;

• однородность выпускаемых товаров;

• наличие барьеров для снижения издержек (например, стабильно высокие постоянные затраты);

• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

•  зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Способом уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Один из вариантов его применения предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все действующие на одном рынке фирмы, с точки зрения характера их конкурентных стратегий, на четыре типа: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию:

•  коммутанты ("серые мыши") — маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Основу их конкурентной стратегии составляют гибкость и приспособляемость.;

•  патиенты ("хитрые лисы") — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара.

• виоленты ("слоны", "львы" — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей;

жаиеренты ("мотыльки" — почти эфемерные создания) — фирмы чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые). подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4, Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами — поставщиками. Сильные поставщики могут:

•  повышать цену на свои товары;

• снижать качество поставляемых товаров и услуг.

Сила поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;

•  отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — одна из неглавных заказчиков;

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателя выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• требованиях более высокого качества;

• требованиях лучшего обслуживания;

• сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;

• степени важности продукции для покупателей;

• диапазона ее применения;

• степени однородности продукции;

•  уровня информирования потребителей и ряда других факторов.

2. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной ситуации — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование:

•  преимущество в издержках создает большую свободу выбор действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности;

дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации;

 фокусирование — это сосредоточивание внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях, или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. Наряду с преимуществом конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возмож­ных опасностей перечислены в табл. 11.1.

Таблица 11.1 Риск применения общих конкурентных стратегий

Каждая из основных стратегии требует выбора особого рода экономических ресурсов и действий, а также определенных управленческих решений.