Содержание планирования предпринимательской деятельности
3. Содержание планирования предпринимательской деятельности
3.1. Цели предпринимательской деятельности
Цели предприятия традиционно трактуются как желаемые результаты функционирования предприятия в будущем. Результаты деятельности предприятия можно рассматривать в различных аспектах. Например, производственным результатом функционирования предприятия является выпуск определенного количества продукции, финансовым результатом - прибыль, инновационным – создание нового вида продукции и т.п. В связи с этим в отношении предприятия следует говорить не об одной цели его функционирования, а о системе целей. Данная система имеет иерархическую структуру, которая зависит от организационной структуры предприятия и в тоже время оказывает влияние на последнюю.
Классификация целей функционирования предприятия представлена в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Классификация целей функционирования предприятия
Продолжение табл. 3.1
| 1 | 2 |
| Функциональная принадлежность | Научно-технические, маркетинговые, производственные, кадровые, финансовые, административные |
| Уровень в иерархии планирования | Стратегические Тактические Оперативные |
| Горизонт планирования | Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные |
| Реальность осуществления | Предназначенные для реальной реализации и декларативные (предназначенные для общественности) |
| Приоритетность | Особо приоритетные, приоритетные, прочие |
| Повторяемость | Повторяющиеся, разовые |
Состав целей и ранжирование их по приоритетам не одинаковы на разных предприятиях. Усиление влияния той или иной заинтересованной группы, уровень ее мотивационного класса, а также другие факторы внутренней и внешней среды существенно влияют на цели предприятия.
С определенной долей упрощения цели предпринимательской деятельности можно представить в виде пирамиды, отраженной на рис. 3.1.
В основе иерархии целей коммерческого предприятия лежит прибыль. Пока данная цель не достигнута, другие цели отодвигаются на второй план. В связи с этим, для отечественных предприятий, ведущих убыточную деятельность, по-прежнему приоритетной целью деятельности является получение прибыли (причем не бухгалтерской, а экономической). В то же время данные предприятия обязаны соблюдать интересы и потребителей, и наемных работников, и кредиторов, и общества в целом в минимально необходимом для функционирования предприятия объеме, который, как правило, оговаривается в правовых документах.
Рис. 3.1. Пирамида целей предпринимательской деятельности
После того, как проблема получения краткосрочной прибыли решена, на первое место выдвигаются цели, связанные с обеспечением финансовой устойчивости функционирования предприятия. Если потребности и в прибыльности, и в обеспечении финансовой устойчивости удовлетворены, они утрачивают свою доминирующую роль и предприятия концентрируют свое внимание на экономическом росте. Важным фактором экономического роста является создание, расширение и развитие клиентской базы. Таким образом, «создание потребителя» является не самоцелью, а «средством» реализации целей, обеспечивающих экономических рост в будущем. На высших уровнях развития крупные успешно функционирующие предприятия в качестве приоритетных целей функционирования объявляют удовлетворение потребностей трудового коллектива и общества в целом, активно финансируя программы, направленные на сохранение окружающей среды, социальное обеспечение работников, осуществление благотворительной деятельности.
На рис. 3.2 представлена эволюция теоретических взглядов на приоритетные цели функционирования предприятия в рыночной экономике.
Рис. 3.2. Эволюция теоретических взглядов на высшие цели
функционирования предприятия в рыночной экономике /20/
Приоритетные цели функционирования предприятия оказывают существенное влияние на содержание и методы планирования его деятельности. В связи с этим, в зависимости от целевой ориентации можно выделить пять моделей планирования: модель максимизации прибыли, модель максимизации объема продаж, модель максимизации экономического роста, стоимостно-ориентированное планирование и стейкхолдерская модель планирования (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Целевые модели планирования предпринимательской
деятельности
| Модели планирования | Главная цель | Важнейшие плановые показатели |
| Модель максимизации прибыли | Максимизация прибыли | Операционная прибыль. Себестоимость. Выручка. Чистая прибыль |
| Модель максимизации дохода от продаж | Максимизации дохода от продаж | Рост объемов продаж и выручки Рост доли рынка. Показатели рентабельности |
| Модель экономического роста | Максимизации экономического роста | Рост активов Коэффициент устойчивого роста Свободный денежный поток Финансовый цикл |
| Стоимостно-ориентированное планирование | Максимизация стоимости компании | Рыночная добавленная стоимость или рыночная стоимость собственного капитала. Экономическая добавленная стоимость |
| Стейкхолдерская модель планирования | Сбалансированное удовлетворение требований заинтересованных групп | Показатели удовлетворенности заинтересованных сторон: собственников, потребителей, работников и т.д. |
Рассмотрим результаты анализа целевой ориентации крупных промышленных предприятий Воронежской области (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Цели деятельности предприятий
| Цели | Удельный вес предприятий ставящих эти цели, % | Удельный вес предприятий, определяющих цель в качестве основной, % |
| Рост объемов производства и реализации | 100 | 60 |
| Прибыльность | 100 | 40 |
| Качество продуктов и услуг | 100 | |
| Финансовая устойчивость | 100 | |
| Ресурсная стабильность | 80 | |
| Рост собственного капитала | 80 | |
| Благосостояние наемных работников | 80 | |
| Сохранение занятости наемных работников | 60 | |
| Сохранение окружающей среды | 60 | |
| Увеличение доли рынка | 40 | |
| Научно-технический прогресс | 40 | |
| Расширение номенклатуры продукции | 40 | |
| Благосостояние региона | 40 |
Анализируя данные табл. 3.3 можно сделать вывод, что практически все исследуемые предприятия ставят перед собой множественные цели. В качестве основной цели наиболее часто сотрудники планово-экономических отделов называли прибыльность и рост объемов производства и реализации продукции. Выбор данных приоритетов достаточно обоснован, так как практически все предприятия, на которых проводились исследования, или убыточны или работают с минимальной рентабельностью.
Требования к формированию целей предпринимательской деятельности: учет требований заинтересованных сторон, конкретность, множественность, иерархичность, согласованность, документальное оформление, использование глагольных оборотов, определение не более 4-5 стратегических целей.
| На современном этапе развития экономики система целей предприятия должна отражать интересы акционеров, потребителей, работников, поставщиков и общества в целом. В составе целей наряду с финансовыми и производственными, должны найти отражение цели в области качества, охраны труда, экологии и цели взаимодействия с заинтересованными сторонами. |
3.2. Ключевые плановые показатели
предпринимательской деятельности
Для того, чтобы цель была конкретна она должна быть представлена определенным набором показателей, предпочтительно имеющих количественную оценку и привязку ко времени.
Плановый показатель – это обобщенная количественная оценка будущего состояния объекта планирования и процессов, осуществляемых на данном объекте. Каждый показатель имеет качественную и количественную стороны.
Качественная сторона отражает модель расчета показателя, его общее содержание безотносительно к конкретному размеру. Количественная сторона характеризует конкретный размер показателя, его величину.
Плановый показатель, выполнение которого контролируется, некоторые авторы называют планово-контрольным показателем.
Можно выделить несколько видов плановых показателей.
Во-первых, показатели можно разделить на абсолютные и относительные. Абсолютная величина явления представляет собой его размер безотносительно к размерам других явлений. В зависимости от единиц измерения абсолютные величины принято делить на три типа:
натуральные (включая чисто натуральные, комбинированные и условно-натуральные), единицами измерения которых выступают единицы физических мер весов;
денежные (стоимостные), измеряемые в рублях;
трудовые, измеряемые в единицах измерения затрат труда (человеко-день и т.п.).
Относительные показатели представляют собой соотношения, сравнения двух величин. В зависимости от содержания и характера отношений выделяют следующие основные виды относительных величин плановых показателей:
показатели динамики (достигнутый уровень планового периода сравнивается с достигнутым уровнем базового периода);
показатели удельного веса, представляющего собой соотношение части и целого;
показатели координации, отражающие соотношение частей целого между собой;
показатели сравнения, характеризующие соотношение одноименных величин, характеризующих разные объекты.
показатели интенсивности, отражающие степень распространения какого-либо явления в определенной среде или каком-либо другом явлении).
Плановые показатели могут быть ориентированы на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы. Например, операционная прибыль может быть рассчитана на основе краткосрочного плана, а плановый показатель рыночной стоимости предприятия – только на основе долгосрочного. Кроме того, плановый показатель может быть определен на конкретную дату в будущем (например, сумма активов) или за определенный интервал времени в будущем (например, выручки или прибыль).
Особую актуальность в современных условиях приобретает классификация плановых показателей на показатели результата и опережающие показатели.
Показатели результата - показатели, которые измеряют достигнутые к концу планового периода результаты, отражающие интересы той или иной заинтересованной группы (прежде всего собственников и инвесторов).
Опережающие показатели - показатели, которые отражают факторы, способствующие достижению результатов за пределами планового периода и при этом, зачастую, препятствующие достижению плановых значений показателей результата в течение планового периода.
Состав ключевых плановых показателей крупных промышленных предприятий Воронежской области отражен в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Технико-экономические показатели деятельности предприятия
| Технико-экономические показатели деятельности предприятия | Удельный вес предприятий, использующих эти показатели, % |
| 1 | 2 |
| Объем реализации в рублях | 100 |
| Объем товарной продукции в натуральных показателях | 100 |
| Объем товарной продукции в рублях | 100 |
| Себестоимость товарной продукции | 100 |
| Прибыль | 100 |
| Рентабельность товарной продукции | 100 |
| Среднесписочная численность работников | 100 |
| Фонд оплаты труда | 100 |
| Объем накладных расходов | 80 |
Продолжение табл. 3.4
| 1 | 2 |
| Среднемесячная заработная плата на одного работающего | 80 |
| Затраты на 1 р. товарной продукции | 70 |
| Объем товарной продукции в в нормо-часах | 50 |
| Количество освоенных новых видов продукции | 50 |
| Темп роста объема товарной продукции | 40 |
| Удельный вес накладных расходов в себестоимости продукции | 40 |
| Выработка на одного работающего | 30 |
| Незавершенное производство | 10 |
| Капитальные вложения в оборудование | 10 |
Практические примеры системы целей отечественных предприятий и критериев их достижения представлены в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Системы целей предприятий и критериев их достижения
| Цели | Критерии | Заволжский завод гусеничных тягачей | ОАО «Подольск-огнеупор» | ЗАО Чайковский текстиль |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Рыночные | Увеличение доли рынка до % | + | + | |
| Оборот, млрд.р. в мес. | ||||
| Рост объемов продаж, в % по видам продукции | + | + | ||
| Производст-венные | Обеспечить объем производства по видам продукции в шт. и р. | + | + | + |
| Обеспечить рыночные требования к продукции (цена, качество) | + |
Продолжение табл. 3.5
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Выработка на одного работающего млн. р/чел. в мес. | + | |||
| Снижение себестоимости, на % | + | |||
| Снижение себестоимости, на % | + | |||
| Социальные | Заработная плата работников по отношению к прожиточному минимуму в городе в раз | + | + | |
| Повысить заработную плату не менее чем на % | + | |||
| Ввести систему непрерывного обучения | + | |||
| Количество работающих, чел | + | |||
| Фонд потребления на числ. | + | |||
| Финансовые | Чистая прибыль млрд. р. в мес. | + | ||
| Маржинальная прибыль | + | |||
| Рост маржинальной прибыли | + | + | ||
| Повысить рентабельность на % | + | |||
| Обеспечить своевременную выплату налоговых платежей | + | |||
| Маржинальная рентабельность | + | |||
| Рентабельность продукции | + | |||
| Рентабельность продаж | + | |||
| Увеличение рентабельности по оборотным средствам | + на % |
Принципы формирования системы плановых показателей:
1. принцип соответствия внутрифирменным целям
2. принцип отражения требований заинтересованных групп (stakeholders);
3. принцип приоритетности (выделения из общей совокупности ключевых плановых показателей);
4. принцип участия работников, ответственных за достижение целей;
5. принцип закрепления ответственности;
6. принцип экономичности.
Принцип соответствия внутрифирменным целям указывает на то, что система показателей должна обеспечивать четкое и однозначное выражение содержания целей предприятия и его структурных подразделений. Изменение внутрифирменных целей должно сопровождаться изменением состава и качественных характеристик плановых показателей.
Существует два подхода к определению показателя, соответствующего той или иной цели. При первом подходе подбирают показатели, отвечающие на вопрос: «Как можно измерить ту или иную цель?», при втором подходе вопрос ставят так: «Как мы поймем, что цель достигнута?». Например, цель «повышение удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы» можно измерить показателем роста среднемесячной заработной платы. В тоже время, если неудовлетворенность низкой заработной платой приводила к большому количеству увольнений по собственному желанию, то снижение значения показателя «текучесть кадров» будет указывать на то, что цель достигнута. Использование второго подхода имеет ряд существенных недостатков. В связи с этим, применять его целесообразно только при невозможности использования первого подхода. Например, для цели «выйти на новый рынок» разработка соответствующего показателя на основе первого подхода невозможна. Однако, анализ показателя, характеризующего количество заключенных договоров на новом рынке, может позволить сделать вывод об уровне достижения поставленной цели.
В некоторых случаях может показаться, что для сформулированной цели невозможно найти соответствующий показатель. В этом случае целесообразно или уточнить цель или использовать текстовые описания, которые в свою очередь с помощью шкалы бальных оценок могут быть формализованы.
Принцип отражения требований заинтересованных групп указывает на то, что система должна включать все параметры будущего состояния предприятия, интересующие значимых стейкхолдеров. С одной стороны это способствует активизации взаимодействий с заинтересованными сторонами и обеспечивает им полноту существенной информации для принятия решений. С другой стороны – способствует ранней диагностике кризисных ситуаций и своевременной разработке мероприятий по их устранению.
Для того чтобы сконцентрировать основное внимание на ключевых показателях деятельности, необходимо соблюдать принцип приоритетности. Плановые ключевые показатели деятельности – это те, от значения которых в первую очередь зависит конкурентоспособность предприятия в будущем.
Принцип закрепления ответственности указывает на то, что при разработке показателя необходимо учитывать возможность закрепления ответственности за достижение его плановых значений за конкретным подразделением или должностью. Причем введение показателя должно влиять на поведение ответственных лиц и направлять их деятельность на достижение целей предприятия. Это создаст условия для построения эффективной системы мотивации.
Принцип участия работников, ответственных за достижение целей обращает внимание на то, что в процесс конкретизации целей целесообразно вовлекать сотрудников, на которых возлагается непосредственная ответственность за достижение целей.
Принцип экономичности указывает на то, что затраты на сбор и обработку информации для расчета системы показателей и польза от ее использования должны быть соразмерны.
| Плановые показатели предпринимательской деятельности должны включать финансовые и нефинансовые показатели. В состав нефинансовых показателей необходимо включать показатели удовлетворенности потребителей, работников, показатели условий и охраны труда, экологические показатели, показатели внутрифирменных процессов. |
Рекомендуемые показатели деятельности отечественных промышленных предприятий, отражающие интересы различных заинтересованных групп, представлены в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Рекомендуемые плановые показатели деятельности
отечественных промышленных предприятий, отражающие
интересы стейкхолдеров
| Группа стейкхолдера | Показатели |
| 1 | 2 |
| 1. Собственник | А. Опережающие показатели. Рост доли рынка Рост производственной мощности Количество осваиваемой новой продукции Затраты на инновации Б. Показатели результата. Рост выручки Чистая рентабельность собственного капитала Операционная прибыль |
Продолжение табл. 3.6
| 1 | 2 |
| Дивиденд на акцию Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Удельный вес постоянных расходов | |
| 2. Потенциальный инвестор | А. Опережающие показатели. Рост доли рынка Рост выручки Рост производственной мощности Количество осваиваемой новой продукции Затраты на инновации Б. Показатели результата. Доход на акцию (EPS) Рентабельность инвестированного капитала Чистый денежный поток от операционной деятельности Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Дивиденды на акцию Уровень соблюдения положений Кодекса корпоративного поведения |
| 3. Кредитор | Рентабельность продаж Рентабельность инвестированного капитала Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент критической ликвидности Покрытие платежей по обслуживанию долгов Коэффициент автономии |
| 4. Потребитель | Цена продукции Продолжительность отсрочки платежа Рост уровня качества продукции Сроки выполнения заказа, Процент выполнения заказов в срок Скорость размещения заказа Уровень послепродажного обслуживания Уровень соблюдения положений стандартов менеджмента качества |
| 5. Работник | Уровень среднемесячной заработной платы Соотношение темпа роста выработки и заработной платы Количество дней задолженности по оплате труда |
Продолжение табл. 3.6
| 1 | 2 |
| Доля постоянной части в оплате труда Доля затрат на обучение и переподготовку кадров в выручке Доля затрат на решение социальных вопросов в выручке Среднесписочная численность работающих Уровень соблюдения положений стандартов безопасности труда, санитарных правил и норм. Уровень соблюдения положений стандарта социальной ответственности | |
| 6. Государство и местное сообщество | Сумма налоговых поступлений. Среднее количество дней задолженности по выплате налогов Затраты на проведение экологических мероприятий в выручке Затраты на благотворительность в выручке Уровень соблюдения положений стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами Уровень соблюдения положений стандарта системы управления окружающей средой |
В развитых зарубежных странах все большую популярность при оценке экономической эффективности деятельности предприятия с точки зрения собственника приобретает показатель экономической добавленной стоимости (EVA). Данный показатель характеризует чистый экономический результат от операционной деятельности за минусом затрат на капитал /17/.
Достоинства данного показателя по сравнению с операционной прибылью:
- в меньшей степени противоречит опережающим показателям;
- характеризует результат после выплаты налогов;
- учитывает затраты на капитал, используемый для получения операционной прибыли;
- лежит в основе расчета показателя «рыночной добавленной стоимости», используемого при стоимостно-ориентированной модели планирования.
Расчет EVA производится по формуле:
EVA = NOPAT - IC *WACC,
NOPAT - чистая операционная прибыль до уплаты процентов и после выплаты налогов, тыс. р.;
IC *WACC - затраты на капитал, тыс. р.;
IC – инвестированный капитал, тыс. р.;
WACC – средневзвешенная цена капитала.
Для снижения противоречий с опережающими показателями NOPAT рассчитывается путем корректировки операционной прибыли (EВIT) не только на налоговые платежи, но и на некоторые текущие затраты, которые носят по существу инвестиционный характер (например, затраты на подготовку кадров, освоение нового рынка и т.п.). Значение EVA больше нуля свидетельствует о соблюдение интересов собственников компании.
| Проведенные исследования показали, что для большинства отечественных промышленных предприятий в течение последних десяти лет показатель EVA отрицателен. Использование показателя экономической добавленной вместо операционной прибыли и чистой рентабельности собственного капитала для данных предприятий в настоящее время затруднительно. Основная сложность заключается в том что, большинство предприятий не котирует свои акции на фондовом рынке, что в свою очередь затрудняет расчет цены собственного капитала, необходимой для определения WACC. Кроме того, в Росси пока не ведется статистика по показателю EVA, что делает невозможным сравнительный анализ. |
По мере развития фондовых рынков, распространения стоимостно-ориентированной модели планирования и повышения эффективности деятельности предприятия значение использования EVA в качестве планово-контрольного показателя будет повышаться.
3.3. Стратегическое планирование
предпринимательской деятельности
В наиболее общем виде стратегическое планирование представляет собой процесс разработки и утверждения стратегии предприятия. В научном труде «Школы стратегий» Г. Минцберг выделяет десять школ и пять определений стратегий:
· стратегия как план, задающий направления действий,
· стратегия как рыночная позиция, то есть расположение определенных товаров на различных рынках,
· стратегия как перспектива,
· стратегия как принцип поведения,
· стратегия как прием, определенный маневр [14].
Такие научные направления, как «Школа дизайна» и «Школа планирования», поддерживающие первое определение стратегии, утверждают, что стратегическое планирование определяет направление развития предприятия, параметры желаемого будущего, отвечая на вопросы что и как делать, чтобы его достигнуть, а тактическое (или оперативное) планирование определяет что конкретно, в каком объеме, в какой последовательности, где, кто и когда будет делать.
Соглашаясь с мнением Родионовой В.Н., под стратегией будем понимать долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде [15].
В рамках стратегического планирования определяются приоритетные направления развития предприятия, даются ответы на следующие вопросы: каковы основные цели предприятия, что оно будет выпускать, на каких рынках работать, какова будет его организационная и производственная структура, как изменится правовая форма и т.п.
| Стратегическое планирование, как правило, носит долгосрочный укрупненный характер, а оперативное планирование – краткосрочный и детализированный. Однако отличие стратегического, тактического и оперативного планирования заключается не только в сроках и степени детализации, но и в уровне неопределенности, количестве возможных альтернатив, объеме и характере информации, степени формализации плановых решений. Стратегическое планирование осуществляется в условиях высокой неопределенности, недостаточности информации, дефицита знаний. Процессы стратегического планирования и сам стратегический план с трудом подвергаются структуризации. Обширный опыт функционирования предприятий доказал неэффективность разработки жестких формализованных процедур разработки стратегических планов. |
В процессе стратегического планирования предпринимательской деятельности разрабатываются следующие стратегии:
корпоративная (на уровне предприятия в целом),
деловые (для конкретных бизнес-единиц),
функциональные.
Общие этапы разработки стратегии:
1. разработка миссии организации
2. определение генеральных целей
3. оценка и анализ внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон
4. анализ стратегических альтернатив
5. выбор стратегии.
Рекомендуемая система плановых документов, разрабатываемых на уровне предприятия в рамках стратегического планирования представлена в табл. 3.7 Стратегические плановые документы, разрабатываемые на уровне отдельных бизнес единиц, представлены в приложении Б.
Таблица 3.7
Система плановых документов, разрабатываемых на уровне предприятия в рамках стратегического планирования
| Документ или группа документов | Содержание |
| 1 | 2 |
| Скользящий долгосрочный прогноз внешней среды | Прогноз политической и экономической ситуации в стране, возможности военных конфликтов, введения чрезвычайного положения, опасности стихийных бедствий. Прогноз правовой ситуации в стране Прогноз социально культурного развития общества Прогноз экологической ситуации Прогноз развития техники и технологии Прогноз развития в отрасли и появления новых конкурентов; Прогноз спроса на продукцию; Прогноз цен на сырье и материалы. |
| Стратегия развития предприятия | Стратегические экономические, экологические и социальные цели предприятия в целом и в разрезе бизнес-единиц |
| Ключевые стратегические показатели деятельности предприятия в целом и в разрезе бизнес-единиц | |
| Основные стратегические направления развития предприятия | |
| Портфель полей бизнеса | |
| Направления развития организационной структуры и правовой формы предприятия | |
| Скользящий долгосрочный прогноз потребности в кадрах | Долгосрочный прогноз потребности в различных группах персонала с разбивкой по годам |
| Скользящий долгосрочный финансово-экономиче- | Прогноз объемов реализации; Прогноз цен на выпускаемую продукцию Прогноз доходов (по источникам доходов); Прогноз финансовых результатов Прогноз инвестиций |
Продолжение табл. 3.7
| 1 | 2 |
| ский прогноз | Прогноз денежных потоков Прогноз финансового состояния предприятия |
| Политика предприятия | Маркетинговая политика Производственная политика Кадровая политика Политика в области научно-технического развития Информационная политика Инновационная политика Инвестиционная политика Дивидендная политика Политика в области качества Политика в области охраны труда Политика в области экологии социальной ответственности Учетная политика Ценовая политика Политика финансирования оборотных активов Кредитная политика |
| Функциональные стратегии предприятия | Маркетинговая стратегия Научно-техническая стратегия Стратегический план развития материально-технического снабжения Производственная стратегия Кадровая стратегия Сбытовая стратегия Финансовая стратегия Стратегия развития информационных систем |
| Долгосрочный план инвестиций и дезинвестиций | Долгосрочный план инвестиций и дезинвестиций с разбивкой по годам и источникам финансирования |
3.4. Содержание тактического планирования
В отечественной теории планирования действия по реализации стратегии традиционно делят на тактические и оперативные.
Термин «тактика» происходит от греческого слова tactika, которое переводится на русский язык как «искусство приводить в порядок». Словарь экономических терминов определяет тактику как «четко фиксированные в своей последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей». В связи с этим, целью тактического планирования является упорядочивание действий работников организации по реализации выработанной стратегии.
| Система текущих плановых документов предприятия должна соответствовать целям, стоящим перед предприятием и системе плановых показателей. |
Действительно, если собственник в качестве генеральной цели определил рост стоимости предприятия, то в составе плановых документов должен появиться тот, в котором отражены плановые значения стоимости предприятия и пути их достижения. Если перед предприятием поставлены экономические, социальные и экологические цели, то соответственно должны быть разработаны экономические, социальные и экологические планы, отражающие будущие значения плановых показателей, способы достижения целей, участников и календарные сроки действий, направленных на достижение целей, виды и объем требуемых ресурсов.
В связи с тем, что стоящие перед предприятием цели могут носить временный и постоянный характер, плановые документы могут быть непериодическими (проектными) и регулярными. Непериодический плановый документ прекращает свое существование после его реализации. К таким документам относятся проекты (например, проект строительства нового цеха), программы (например, целевая программа снижения себестоимости продукции), технико-экономические обоснования. Именно наличие непериодических плановых документов обеспечивает адаптацию системы внутрифирменного планирования к изменяющимся условиям функционирования предприятия.
Тактическое регулярное планирование часто называют текущим. Текущие планы составляются по предприятию в целом (комплексные общефирменные планы), по функциональным областям (функциональные планы) и структурным подразделениям.
| На передовых предприятиях специально для целей финансового планирования и контроля разрабатывают финансовую структуру, которая определяет состав, соподчиненность, полномочия и ответственность центров финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/ или доходы, финансовые результаты, притоки и оттоки денежных средств. Вся деятельность подразделений в качестве ЦФО отражается в бюджетах. Таким образом, система бюджетов предприятия полностью зависит от его финансовой структуры. Необходимо отметить, что финансовая структура может не совпадать с организационной структурой предприятия. Для эффективности финансового планирования и контроля центр финансовой ответственности зачастую формируют путем объединения нескольких структурных подразделений или на базе отдельной части подразделения, закрепленного существующей организационной структурой. |
Рекомендуемая система тактических плановых документов, разрабатываемых на уровне предприятия и его структурных подразделений, представлена в Приложении В.
Тактические планы разрабатываются на год, квартал, месяц, реже на 2-3 года. Необходимо помнить, что разработка тактических планов начинается с определения будущих объемов реализации, затем рассчитывается плановый объем производства и на его основе – потребность в материальных и трудовых ресурсах и т.д. Завершает процесс планирования финансовых план, который определяет необходимый объем финансовых ресурсов и источники их получения.
Важнейшим тактическим среднесрочным планом предприятия является план развития, а годовым – годовой финансово-хозяйственный план. Годовой финансово-хозяйственный план является руководством при осуществлении текущей деятельности общества, а его исполнение – главным критерием оценки эффективности деятельности исполнительных органов, ответственных за руководство текущей деятельностью общества (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Рекомендуемое содержание годового
финансово-хозяйственного плана предприятия
| Раздел | Содержание |
| 1 | 2 |
| 1. Ключевые показатели деятельности | Плановые значения ключевых показателей деятельности в сравнении с отчетным годом |
| 2. План разработки новых видов продукции | Количество и виды разрабатываемой новой продукции. Сроки освоения новой продукции |
| 3. План маркетинговой деятельности | Плановая доля рынка. Мероприятия по поддержанию и увеличению доли рынка Плановые цены, объемы реализации и выручка от реализации продукции, работ, услуг. Затраты на |
Продолжение табл. 3.8
| 1 | 2 |
| инновации в области маркетинга. Возможные риски невыполнения плана | |
| 4. План производства | Производственная мощность. Объем товарной продукции. Средняя продолжительность периода с момента размещения заказа до момента его выполнения Планы организации нового производства, расширения и сокращения производства, модернизации и реконструкции основных средств, технического перевооружения. Затраты на инновации в области совершенствования техники, технологии и организации производства. Возможные риски невыполнения плана и срыва сроков выполнения заказов. |
| 5. План по труду и повышению квалификации | Планируемая среднесписочная численность работников по категориям персонала. Расходы на оплату труда с выделением постоянной части заработка и переменной. План повышения квалификации. Затраты на обучение и повышение квалификации работников. |
| 6. План по качеству | План мероприятий, направленных на повышение качества продукции и повышения уровня соответствия стандартам менеджмента качества. Плановая величина уровня качества продукции Повышение уровень послепродажного обслуживания. Затраты на повышения качества. Анализ рисков невыполнения плана |
| 7. Социальный план | План мероприятий социальной направленности. Затраты на социальные выплаты работникам. План участия в благотворительных мероприятиях. Затраты на благотворительность. Ожидаемый социальный эффект (выражаемый в повышении уровня соответствия стандартам социальной ответственности, стандартам безопасности труда). Анализ рисков невыполнения плана |
| 8. План по экологии | План мероприятий экологической направленности. Затраты на экологические мероприятия. Ожидаемый |
Продолжение табл. 3.8
| 1 | 2 |
| экологический эффект. Анализ рисков невыполнения плана | |
| 9. Финансовый план | План инвестиций План денежных потоков Плановый баланс активов и пассивов План доходов и расходов План распределения чистой прибыли Возможные риски невыполнения плана |
Все разделы годового финансово-хозяйственного плана взаимосвязаны (рис. 3.3). С одной стороны, финансовый раздел позволяет оценить возможность реализации запланированных мероприятий в рамках экономической, экологической и социальной деятельности общества, а с другой стороны информация о данных видах деятельности обосновывает плановые значения финансовых показателей.
Рис. 3.3. Содержание годового финансово-хозяйственного плана предприятия
3.5. Бизнес-планирование
Бизнес-план – это комплексный план создания или развития бизнеса. Структура и содержание бизнес-плана зависят от целей его разработки. Бизнес-план может разрабатываться по конкретному предпринимательскому проекту или по предприятию в целом. В последнем случае данный план выполняет роль плана развития предприятия.
Функции бизнес-плана:
используется для разработки концепции ведения бизнеса,
создает основу для оценки результатов предпринимательской деятельности;
является обоснованием для привлечения денежных средств у кредиторов и потенциальных инвесторов.
Бизнес-план инвестиционного проекта – документ, который убедительно демонстрирует способность субъекта предпринимательства произвести и продать достаточное количество товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (коредиторов).
Бизнес-план разрабатывается на срок не менее срока окупаемости проекта. При этом, количественные показатели по первому году реализации проекта рассчитывают с помесячной разбивкой, по второму году – с поквартальной разбивкой. Начиная с третьего года, показатели планируются в целом на год.
| В процессе разработки бизнес-плана необходимо рассчитать точку безубыточности и оценить запас финансовой прочности предприятия |
Типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта представлена в табл. 3.9.
Таблица 3.9
Типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта
| Раздел | Содержание |
| Резюме проекта | Цель и сущность проекта. Преимущества продукции и объем ожидаемого спроса, потребность в инвестициях, срок возврата вложенных средств. Показатели коммерческой эффективности проекта. Социальные проблемы, которые помогает решить проект |
| Анализ положения дел в отрасли | Общая потребность в продукции в регионе и России. Ожидаемая рыночная доля. Потенциальные конкуренты. Анализ аналогов продукции |
| Производ-ственный план | Производственная программа. Принятая технология. Требования к организации производства. Состав оборудования и условия поставок. Поставщики сырья и материалов. Численность работающих и затраты на оплату труда. Стоимость производственных основных фондов. Порядок начисления амортизации. Годовые затраты на выпуск продукции и себестоимость единицы продукции. Общая стоимость инвестиционного проекта. Обеспечение экономической и технической безопасности |
| План маркетинга | Патентная ситуация. Организация сбыта. Торгово-сбытовые издержки. Обоснование цены на продукцию. Программа по организации рекламы. Программа реализации продукции |
| Организаци-онный план | Сведения о субъекте, осуществляющем проект: организационно-правовая форма, форма собственности, показатели для оценки финансового состояния. Предполагаемая организационная структура. Распределение обязанностей между членами руководящего состава |
| Финансовый план | Прогноз объемов реализации, план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат; сводный балансовый план активов и пассивов, анализ безубыточности, анализ чувствительности, стратегия финансирования. Стратегия финансирования содержит информацию о прогнозируемых источниках, форме и динамики финансирования проекта |
Макет бизнес-плана, рекомендованный Минфином РФ в 1997 году для составления заявки претендента на участие в конкурсном распределении централизованных инвестиционных ресурсов, представлен в Приложении Д.
Начиная с 1999 года, в России действует вторая редакция «Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов» , утвержденная Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. № ВК 477.
Данным документом рекомендовано оценивать коммерческую, социальную и бюджетную эффективность проекта, а так же финансовую реализуемость проекта.
Эффективность проектов рассматривается как категория, характеризующая соответствие полученных от них результатов целям и интересам участников.
Коммерческая эффективность проекта оценивается с помощью следующих показателей: чистая текущая стоимость (или чистый дисконтированный доход), индекс рентабельности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости.
3.6. Оперативное планирование
предпринимательской деятельности
Оперативные планы определяют что конкретно, в каком объеме, в какой последовательности, где, кто и когда будет делать для реализации тактических планов. Оперативные планы составляются на короткий срок (месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену).
Оперативные плановые документы, разрабатываемые на отечественных производственных предприятиях, систематизированы в табл. 3.10.
Таблица 3.10
Оперативные плановые документы, используемые
промышленными предприятиями
| Область планирование | Плановые документы |
| Оперативно-производственное планирование | Месячный номенклатурный план цеха |
| Сетевой график выпуска готовой продукции | |
| Месячные задания участкам | |
| Подетальный план-график участкам на пятидневку | |
| Сменные задания бригадам | |
| Подетальный план-график на смену | |
| Цикловые графики сборки | |
| План-график выполнения заказов на сторону | |
| Оперативное планирование сбытовой деятельности | Месячный план продаж |
| План отгрузки товарной продукции | |
| План поставок по договорам и договорным обязательствам | |
| Оперативное планирование материальных и трудовых ресурсов | Месячный план материально технического обеспечения |
| План потребления энергетических ресурсов | |
| Месячный план по труду | |
| План-график закупки материалов | |
| Оперативное финансовое планирование | Месячный план движения денежных средств |
| Месячный план-график поступления денежных средств | |
| План-график финансирования договоров | |
| План-график платежей | |
| Графики погашения кредита | |
| Платежный календарь на декаду (неделю, сутки) | |
| Кассовый план |
Оперативно-производственное планирование осуществляется в 3 этапа:
1. объемное планирование (годовая производственная программа распределяется по месяцам для каждого цеха);
2. календарное планирование (осуществляется детализация выпуска по срокам, рассчитываются размеры партий деталей, сроки запусков и выпусков, размеры внутрицеховых и межцеховых запасов заготовок);
3. разработка оперативных мероприятий по регулированию работ между рабочими местами.
В условиях рыночной экономики важнейшее значение приобретает оперативное финансовое планирование.
Вопросы для самоконтроля
1. Каковы целевые модели планирования предпринимательской деятельности?
2. Каковы принципы разработки плановых показателей предприятия?
3. С какой целью плановые показатели необходимо классифицировать на показатели результата и опережающие показатели?
Обратите внимание на лекцию "Хемингуэй".
4. Что такое стратегия? Чем стратегическое планирование отличается от текущего?
5. Каковы этапы разработки стратегии?
6. Какие плановые документов относятся к тактическим?
7. Назовите разделы годового финансово-хозяйственного плана.
5. Что такое бизнес-план? Какова основная функция бизнес-плана?
6. Из каких разделов состоит типовой бизнес план инвестиционного проекта?
