Типы стратегий

Типы стратегий.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

1) Корпоративный

2) Деловой

3) Функциональный

1. Корпоративная портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно–сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия включает:

· Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа

· Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска

· Изменение структуры корпорации

Рекомендуемые материалы

· Решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры

· Единую стратегическую ориентацию подразделений

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

2. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес–планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и так далее. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

3. Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии (маркетинг, финансы, производственная стратегия) является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Например, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. В сфере НИОКР стратегия – технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия – ускорение оборота денежных средств, снижения уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:

A. Производственные мощности:

1. Создать новое производство.

2. Оставить все без изменения.

3. Реконструировать существующее производство.

4. Увеличить (уменьшить) численность рабочих.

5. Повысить коэффициент сменности.

6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

B. Материалы и комплектующие изделия:  

1. Уменьшить запасы сырья, материалов, НП.

2. Обеспечить доступ к новым внутренним (внешним) источникам сырья.

3. Рассмотреть возможности использования материалов заменителей.

4. Принять решения о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

C. Качество:

1. Развивать бригадный подход.

2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством

4. Внедрить стандарт ISO – 9000.

Основные этапы стратегического менеджмента.

Рассмотрим подробнее этапы стратегического менеджмента.

1. Миссия предприятия.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание», «роль»).

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, т.к. миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Два подхода:

открыть парикмахерскую или салон красоты – «Мы делаем женщин красивыми».

XEROX – «От копировальной техники к офису будущего».

Инкомбанк – «Мы экономим ваше время и деньги».

Камышинский ХБК – «На шаг впереди спроса».

Следующий этап – определение общих долгосрочных целей предприятия.

2 Цели предприятия.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого является для нее желанным и на достижение которого направлена ее деятельность.

Цели организации должны отвечать совокупности требований:

q цели должны быть конкретными, т.е. представлены не только в качественных, но и в количественных показателях;

q цели должны быть реальными, т.е. достижимыми в данных условиях;

q цели должны быть гибкими, т.е. способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия;

q цели должны быть совместимыми друг с другом в пространстве и во времени.

По степени важности для организации цели бывают:

· стратегические – ориентированные на решение перспективных, крупномасштабных проблем;

· тактические – отражающие отдельные этапы достижения стратегических целей.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации целей, их подразделяют на:

§ долгосрочные (на период более 5 лет);

§ среднесрочные (до 5 лет);

§ краткосрочные (от 1 до 3 лет).

По содержанию цели бывают:

технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.

Процесс выработки целей включает 4 этапа:

1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2) установление целей для организации в целом (анализ прошлых целей, определение критериев, характеризующих ресурсы организации);

3) построение иерархии целей;

4) установление индивидуальных целей, т.е. каждая конкретная цель должна быть доведена до каждого работника или исполнителя.

3. Анализ стратегических факторов внешней среды.

Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. SWOT: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предприятия.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятий.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести, при отсутствии соответствующей реакции предприятия, к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

- макросреда (или отдаленное окружение);

- микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются методы прогнозирования отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

Методы реагирования на изменения внешней среды.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды:

q «Борьба с огнем» или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях.

q Расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды.

q Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов.

q Стратегическое управление.

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - 23 Линейное предсказание.

Источниками стратегической информации о внешней среде могут являться специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы), сами специалисты и работники предприятия.

Основные типы внешнего окружения.

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Например, McDonalds.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.