Управление организацией как процесс принятия и реализации решений

Слайд 9.1.

Тема 9. Управление организацией как процесс принятия и реализации решений.

Слайд 9.2.

Процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организаии или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой.

            В эту совокупность действий входит тщательная разработка способов достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек – контролируемых параметров, без воздействия на которые неэффективна и невозможна реализация способов достижения целей.

            Задачей управления является удержание в допутимых пределах контролируемых параметров, т. е. действий отдельных подразделений организации и оррганизации как целого в направлении достижения поставленных целей.

Слайд 9.3.

            Для успешного выполнения управленческих задач руководитель должен четко представлять законы функционирования и управления любой организации.

Рекомендуемые материалы

Что такое закон? Закон - объективно существующие, необходимые, существенные, устойчивые, повторяющиеся отношения между явлениями в природе и обществе. Каждый руководитель должен знать и постоянно осознавать тот факт, что его деятельность связана с действиями законов природы и общества, с действием законов организации и управления.  Содержание деятельности социальных организаций   должно согласоваться с этими законами.  Понимание современными руководителями  законов разного рода,  согласование своих действий с проявлениями законов положительно способствует организационно-управленческой деятельности. В противном случае управление обществом, экономикой, социальными организациями ожидает катастрофические последствия. Законы организации - это социальные законы; они отражает определенные закономерности воспроизводства и развития социума, проявляются только в совместной разумно-волевой деятельности людей. Законы организации - важнейшие составляющие научных знаний о явлениях организованности. И если теория организации может их предложить, то это    свидетельствует о высоком статусе науки.

Однако проблема законов организации является  «нераспаханной целиной». Невозможно  указать монографии и руководства, где бы эти законы  рассматривались достаточно обоснованно и полно, т. е. системно. Исследователи  организационных законов обходят тот факт, что в систему законов организации входят и законов управления. Изучение системы законов организации дает возможность менеджеру составить представление о возможных путях достижения организационных  целей, полагаясь не только на собственный опыт и интуицию, но и с учетом опыта, накопленного человечест­вом за многовековую историю развития организационных, систем.

1. Основные законы управления. Упорядочивание организационных процессов подчиняется определенным законам.  Основными законами теории организации, имеющими внешнюю и внутреннюю направленность, являются:

1)   закон синергии;

2)  закон самосохранения;

3) закон развития;

4) закон композиции и пропорциональности;

5)   закон информированности и упорядоченности;

6)    закон единства анализа и синтеза.

Основным законом организации является закон синергии, состоящий в том, что сумма свойств организованного целого превышает арифметическую сумму свойств каждого из его элементов в отдельности. Синергия (от греческого synergia— сотрудничество, содействие) означает совместное и однородное функционирование элементов системы. Закон синергии гласит, что для любой организации существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов (капиталов, технологией, персонала и т. д.) либо существенно меньше. Действие закона синергии в организационных системах существенно обособляет организацию от других объектов и систем материального мира. Степень реализации потенциальных возможностей организации зависит от эффективности работы каждого звена организации (управления, коммуникаций, профессионализма персонала и т. д.). Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальных организаций является возможность управления приростом энергии организации. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти нужный набор элементов организации и  так организовать работу, чтобы синергия в организации носила созидательный, а не разрушительный характер.

Закон самосохранения. Любая социальная  организация представляет собой некоторую самостоятельно существующую систему, подобную живому организму, который появляется на свет, растет, развивается, совершенствуется, болеет, стареет и умирает. Организациям присуще стремление к самосохранению. Они постоянно ведут борьбу за своё выживание. Но в  рыночных, конкурентных условиях достичь этого трудно. Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социальной системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования человеческих и материальных ресурсов. Организация способна к самосохранению, выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствую­щий показатель негативных (разрушительных) факторов. Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования.

Закон развития. Организация является весьма сложным развивающимся объектом. В процессе своего существования она меняется во времени, имеет свое прошлое, существует в настоящем и планирует будущее. Изменяются во времени основные элементы организации: ресурсы, люди, информация, среда организации и т. д. Закон развития гласит, что в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изменения, направленные на максимальное использование  потенциала организации для достижения поставленной цели, в  результате чего происходит качественное изменение состояния организации.

Закон композиции и пропорциональности. Организация представляет собой единый, целостный развивающийся объект-систему, для которого  характерна тенденция к объединению, соответствующей компоновке составляющих элементов. Формирование объединений различного уровня происходит в соответствии с законом композиции и пропорциональности, который утверждает, что в рамках достижения единой цели существует объективная тенденция организаций к созданию устойчивых объединений с соблюдением принципов соразмерности и пропорциональности.  Указанная тенденция реализуется прежде всего в желании выбрать оптимальную структуру организации и  создать благоприятную среду обитания, что особенно характерно для современных организаций, работающих в условиях  экономи­ческой конкуренции и социальных перемен.

Закон информированности и упорядоченности. В современном обществе уровень развития организаций определяется не только экономическими и природными ресурсами, но и состоянием информационного обеспечения, информационной среды. Закон информированности и упорядоченности означа­ет, что любая социальная организация способна к выживанию и развитию только в том случае, если она обеспечена полной достоверной и упорядоченной (структурированной) информацией. Полнота информации определяется возможностями доступа к ресурсам информационного пространства, в котором действует организация, а также состоянием внешних и внутренних коммуникационных связей. В современных условиях любой организации доступны очень большие объемы информации. Практически по любому вопросу руководители  могут получить исчерпывающую информацию.

Закон единства анализа и синтеза Изучение организаций и организации организаций  предусматривают обязательное использование диалектический взаимосвязанных операций анализа и синтеза. Анализ и синтез в своем единении составляют основу системного подхода к  деятельности организации. Анализ  (декомпозиция) — это разделение целого на части или представление сложного объекта в виде простых составляющих. Суть синтеза состоит в объединении простых составляющих объекта в единое целое. Закон единства анализа и синтеза утверждает, что благодаря использованию в процессах управления организацией процедур анализа и синтеза обеспечивается настройка организационной системы на оптимальный вариант достижения поставленной цели.

Слайд 9.4.

2. Законы управления организаций. К законам управления организацией относятся:

1) закон необходимости управления в социальных системах;

2) закон единства и целостности системы управления;

3) закон соответствия социального содержания управления форме и содержанию деятельности организаций;

4) закон соотносительности, адекватности управляющей и управляемой систем;

 5) закон единства власти в социальных системах управления;

 6) закон единства функций управления..

Первый фундаментальный закон социального управления  - это закон, выражающий объективную  необходимость управления в  системном воспроизводстве общества или организации.  Его можно назвать «воспроизводящим законом организации». Любая организация может обеспечить свою жизнеспособность и развитие  только в том случае, если рост эффективности управления  способен преодолеть   разрушительные тенденции и  не отстать от роста сложности социальных систем. Возрастание сложности общества на определенном этапе требует пересмотра

Закон единства и целостности системы управления гласит, что система управления организаций должна обладать организационным и функциональным единством. Она должна содержать все необходимые элементы, объективно требующиеся целям и задачам управления. Функциональная целостность означает, что система управления должна реализовывать все функции, необходимые для достижения целей системы. Единство системы управления означает, что она образует собой единую систему, а не сумму частей, фрагментов, блоков. Это означает, что вся система управления должна быть построена на основе единых принципов, подходов, единых интересов, что отнюдь не означает унификацию, единообразие звеньев, уровней и подходов в управлении. Без обеспечения единства и целостности системы управления, без четких принципов ее построения невозможна эффективная деятельность ни одной большой системы - ни федерации, и ее структурных подразделений, ни ее субъектов, ни экономики регионов, фирм и т.д. Закон единства и целостности систем в управления означает концептуальную самостоятельность управления, устойчивость внутренней структуры, связей системы при изменении состояний внешней среды. За счет устойчивости внутренних связей система сохраняет свою целостность. Формами, законами, или подзаконами проявления фундаментального единства, целостности управления являются: 1) закон единства власти; 2) единство принципов управления для всех звеньев и ступеней системы управления; 3) единство организационных форм системы управления;  4) единство методологии и методов управления; 5) единство процессов управления; 6) единство требований к управленческому корпусу.

Закон соответствия социального содержания управления форме и содержанию  деятельности организаций, являющейся объектом управления, заключается в следующем. Управление имеет две стороны:  организационно-технологическую  и социально-экономическую. С организационно-технологической  точки зрения управление можно рассматривать как единство всех видов работ, выполняемых участниками кооперированного труда. В этом плане оно имеет целью соединение живого и овеществленного труда, поддер­жание необходимых связей и пропорций в трудовом процессе. Управление производством  в этом плане  характеризует достигнутый уровень развития и качествен­ные особенности организации управления. При рассмотрении отношений управления как социально-экономической категории на первый план выходит социальный характер управления, отвечающий на вопрос, в чьих интересах осуществляется управление. В социальном плане управление представляет собой отношения между собственником средств труда и наемными работниками. Оно выступает как функция собственника средств труда, осуществляемая им в собственных интересах. Исходя из этого, цель управле­ния, а также его методы и формы находятся в прямой и непосредственной зависимости от формы собственности на средства труда.

Закон адекватности (соответствия) управляемой системы управляющей системе.  Это закон проявляется растущей гуманности, наукоемкости, инновационности и организованности управления, социального, научно-технического и интеллектуального потенциала управления. “Закон адекватности” обязательно включает закон необходимого разнообразия. Согласно этому закону, разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемого объекта. Управляющая подсистема должна обладать достаточным разнообразием управляющих воздействий и пропускной способностью для переработки информации и выдачи управляющих решений и обеспечивать ее функционирование и развитие в соответствии с заданной программой.

Закон единства функций управления  «разбивается» на ряд законов: 1)закон изменения функций управления; 2) закон сокращения числа ступеней управления; 4) закон концентрации функций управления; 4) закон распространения и контроля.

Закон изменения функций управления гласит, что повышение или понижение уровня управления неизбежно влечет за собой возрастание значения одних функций и убывание значения других.

Сущность закона сокращения числа ступеней управления заключается в том, что чем меньше уровней управления в структуре организации, тем при прочих равных условиях управление эффективнее и оперативнее.

Закон концентрации функций управления устанавливает, что управление объективно стремится к большей концентрации функций на каждой ступени управления, а следовательно, к росту численности управленческого персонала.

Согласно закону распространения и контроля существует определенная зависимость между числом подчиненных и возможностями контроля их действий со стороны руководителя.

Однако среди  законов организации и  управления есть и такие, которые могут или должны применяться при управлении любыми организациями, любыми общественными связями и отношениями, независимо от специфики их деятельности или организационно-правовой формы. Их можно назвать законами для организации. Это экономические законы, регламентирующие порядок управления экономикой, осуществления любой коммерческой деятельности,  юридические законы, регулирующие взаимоотношения  субъектов управления и объектов друг с другом и с органами государственной власти, и  морально-этические законы, регулируюшие социально-управленческие и человеческие отношения в организациях.

Слайд 9.5.

3. Специфические законы организации.  Ссылаясь на учебное пособие Э.А. Смирнова «Основы теории организации», приведем в качестве примера некоторые специфические законы, отражающие принципы организаций и  управленческого труда.

Закон своеобразия: для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая структура производства и управления.

Закон социальной гармонии: в каждой организации разви­тие социальной сферы увеличивает производительность труда сотрудников благодаря повышению их эмоционального уров­ня и активизации трудовой деятельности.

Закон социальной загрузки: для каждого человека сущест­вует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности.

Закон эффективного восприятия и запоминания информации: процессы восприятия и запоминания информации реа­лизуются наиболее эффективно, если они приближаются в процессу мышления.

Закон эффективного осмысления: эффективное осмысление нового возможно только при наличии у человека большо­го объема знаний или информации по данной тематике.

Закон установки: любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и к которой приготовился.

Закон устойчивости информации: первая информация о каком-либо событии является более устойчивой, чем повторная информация о том же событии.

Закон доходчивости информации: доходчивость сообщения выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации.

Из законов организации и управления  вытекают принципы оптимизации функционирования организационных системы и управления ими,  повышения эффективности деятельности людей в организации. Изучая законы и принципы организации, следует помнить, что они будут эффективно работать только в том случае, если руководители сможет найти их разумное сочетание, выделить главный (на текущий момент) закон и подчинить ему все другие законы и принципы организации управленческого труда, обеспечиваю­щие достижение глобальной цели организации.

Итак, зная законы организации и управления, руководитель может принимать правильные управленческие (организационные) решения, которые являются важнейшей характеристикой управленческой деятельности руководителя любого уровня и управленческой системы в целом. В социологии организаций управленческое решение трактуют как выбор одной из возможных альтернатив при решении организационных проблем.

Определение содержания управленческого решения в социологических концепциях организации до сих пор остается дискуссионным. Одни специалисты относят сюда все типы решений, принимаемых в организации, включая решение самого работника об увольнении из данной организации, другие относят лишь те решения, которые модифицируют структуру отношений в оргаизации. В ряде органзационных концепций управленческие решения рассматриваются как основной продукт деятельности руководителя и административных структур организаций. В концепциях М. Вебера, Г. Саймона, Дж. Марча, М. Сайерта, Ф. Эмери и Э. Трист и др. сами организации трактуются как инструмент или система подготовки и реализации решений. Но на что бы ни было направлено управленческое решение, оно всегда исходит от социального субъекта и направлено на изменение отношений или модификацию поведения (состояния) некоего объекта.

В социологии организаций выделяют несколько классификаций управленческих решений по разным основаниям. По виду регулируемых социальных процессов можно выделить сугубо организационные решения, отличая их от экономических, политических,  информационных и т. д.). Сточки зрения социологии организаций управленческие решения могут быть разделены по следующим критериям:

Слайд 9.6.

1) по  масштабу внесения изменений в организационную среду управленческие решения могут быть:

• локальные (не предусматривающие глобальные изменения в системе организационных отношений)
• реорганизационные (предусматривающие глобалные изменения).

Слайд 9.7.

2) по вкладу субъекта решения в управленческое решение:

• рутинизируемые или программированные, содержание которых мало зависит от индивидуальных характеристик субъекта решения (Г. Саймон). Содержание жестко детерминированных решений регламентируется законом, инструкциями, распоряжениями вышестоящего руководства и др. Такие решения бывают двух видов: 1) стандартизированные, рутинные (сбор налогов, выплата пособий и зарплаты, прием или увольнение работника в соответствии с законодательством и т.д.); 2) производные, вторичные, принимаемые «во исполнение», в развитие других решений и неизбежно вытекающие из них.
• инициативные, где личность субъекта решения накладывает отпечаток на качество решения (А.И Пригожин). «Инициативные» решения, по определению, принимаются непосредственно руководителем или коллегиальным органом управления данной организации (системы) без побуждения со стороны вышестоящих органов власти и управления.

Слайд 9.8.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.  Каждое решение, принятое в данной организации, органе власти, управления любого уровня, должно:

• иметь ясную цель;

• быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного варианта;

• иметь адресность и сроки исполнения (кто? где? когда?);

• быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями по аналогичной или связанной проблематике;

• быть правомочным, т.е. опираться на требования соответ­ствующих правовых и других нормативных документов;

• быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

• быть своевременным;

• обладать достаточной полнотой, четкостью и краткостью, быть понятным исполнителям без дополнительных разъяснений и уточнений;

• учитывать в максимальной степени все возможные отрицательные последствия и риски;

• предусматривать конкретную ответственность исполнителей за нарушение сроков реализации;

• предусматривать формы как итогового, так и упреждающего (поэтапного) контроля.

Слайд 9.9.

В теории управления  выделены следующие основные модели принятия решения: нормативная модель, прескриптивная модель, дескрип­тивная модель.

Нормативная модель характеризует процесс принятия решения с точки зрения ожидаемой полезности и идеальной возможности удовлетворения намеченных  целей. Нормативная модель описывает идеальный процесс принятия решения. Лучше всего нормативная модель раскрывается с помощью идеи математического ожидания. Процесс выбора в этом случае подчинен правилам оценки альтернативных вариантов. Для этого необходимо определить возможные исходы, а также вероятности исходов для каждой альтернативы. Процесс принятия решения описывается математической формулой, учитывающей вероятность каждого исхода, его процентную полезность и сумму произведений вероятностей для выбора в це­лом. Результатом выбора становится вариант, имеющий максималь­ную ожидаемую ценность. Однако не всегда оказывается возможным математическио выразить ожидаемые исходы и их привлекательность.

Прескриптивная модель характеризует процесс принятия ре­шения с точки зрения тех процессов, которые должны опреде­лять выбор. Прескриптивная модель описывает оптимальный процесс принятия решения. Оптимальное решение предоставляет максимальные возможности для достижения поставленной цели. Фактически принять оптимальное решение чрезвычайно трудно. Любое  управленческое решение оказывается хуже оптимального. Это связано с зависимостью решателя от целого комплекса факторов      (усиление конкуренции; ограничение времени;  информационные потоки;  увеличение цены ошибки;  увеличение уровня неопределенности;  изменение рынка;  изменяющиеся потребности и ожидания потребителя;  усложнение структуры бизнеса и т. д.). Отсутствие времени и информации для анализа всех возможных альтернатив приводит к приемлемому, но не оптимальному решению. Тем не менее, системный подход и рациональный ха­рактер принимаемых решений, т.е. выбор, подкрепленный резуль­татами объективного анализа, будут способствовать оптимизации управленческих решений.

Дескриптивная модель характеризует процесс принятия решений с точки зрения объективной реальности. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решения. Эта модель отражает действительное положение вещей, т. е. то, что люди делают, когда решают проблемы. Одной из стратегий принятия решений в рамках дескриптивной модели является стратегия исключения по аспектам. Когда мы выбираем из многих альтернатив, то первоначально целенаправленно сужаем круг выбора, основываясь на отдельных ас­пектах и не принимая во внимание всего комплекса характеристик. Затем, по мере снижения количества альтернативных вари­антов, расширяется поле анализируемых факторов, пока не будет принято окончательное решение. Реальный выбор, таким образом, осуществляется из ограниченного количества альтернатив.

Слайд 9.10.

Принято выделять три основных типа решений, принимаемых в организации. Это стратегические, тактические и оперативные решения.

· Стратегические решения определяют главные, принципиальные пути развития организации. Например, они ориентируют компанию на  завоевание новых рынков, поиск новых сфер деятельности, перспективы и направления развития компании.

· Тактические решения. Если стратегические решения отвечают на вопрос, куда идти, то тактические решения на вопрос, как идти, т. е. ставят вопрос о технологиях достижения целей.

· Оперативные решения, состоящие в обеспечении повседневной       работы,  занимают большую часть времени менеджера. Оперативные решения направлены на людей,  распределение ресурсов и увеличение эффективности их использования.

Слайд 9.11.

 Рассматривая управленческое решение как процесс можно выделить 5 стадий в системе решения:

1) выявление и описание управленческой проблемы и проблемной ситуации; осознание необходимости принятия решений;

 2) обеспечение информационной базы решения;

3) поиск возможных вариантов решений (альтернатив) и  оценка альтернатив;

 4) принятие решения, т. е. выбор окончательного решения;

5) реализация решения, контроль за ходом реализации решения, внесение необходимых корректив,  оценка результатов выполнения принятого решения.

Специфика управления состоит в том, что  принятие окончательного управленческого решения требует однозначного “да” (ситуация “ни да, ни нет” исключается). Ни “да” ни “нет” - из области “раздвоенности сознания “ (шизофрении). Но это не означает, что скоропалительно принятое окончательное решение может быть лучше колебаний при решении. Из многих альтернативных или возможных вариантов необходимо выбрать окончательное решение (с наиболее благоприятными последствиями), обязательное для выполнения. Но принять  одно решение - значить отдать предпочтение именно этому решение среди других. Операция предпочтения доминирует в принятии решений. Предпочтение - это интегральная оценка качества решения, основанная на объективном анализе (достоверном знании, проведенном расчете, эксперименте) и субъективном понимании ценности, эффективности управленческого решения.

Слайд 9.12.

Принципы и методы принятия организационных решений.

В основе процесса принятия организационных решений лежат четыре универсальных принципа: динамичности, стратегическо­го планирования, реализма, гибкости.

Принцип динамичности. Нестабильность окружающей среды, конкуренция требуют от организации готовности к максимально адекватным изменениям. Это возможно, если руководители способены делать прогноз по каждой динамической линии развития организации. В процессе принятия решений руководитель учитывает не только динамику развития организации, т.е. прошлый опыт, но и ее способность к адаптации, к социальным переменам,  а также возможные последствия принимаемых решений. Динамика развития включает в себя, прежде всего экономическую политику организации, характер взаимоотношений организационной системы со средой, т.е. конкурентоспособность, материально-техническую базу, информационные ресурсы, издержки, прибыль и другие факторы.

Принцип стратегического планирования. Логическим следствием принципа динамичности является принцип стратегического планирования. Планирование выступает не в виде раз и навсегда утвержденного текста, а как критерий эффективности, который вы­водится из представлений о том, какой организация должна стать спустя какое-то время. Планируется и осуществляется стратегия развития организации. Обязанность руководителя — внесение высшей цели организации в среду своей команды, коллектива. Эта цель должна объединять сотрудников, побуждая их внести свой вклад в общее дело. Осознание отдаленных перспектив позволяет практичнее и целесообразнее подходить к задачам текущим. При этом конкретика сегодняшнего дня не должна заслонять перспективу будуще­го, идею и смысл всей деятельности. Стратегическое планирова­ние — это системообразующий фактор, направляющий рост орга­низации. Например, большинство преуспевающих компаний обладают уни­кальной стратегией, концепцию которой могут знать только менеджеры высшего звена. Однако современные тенденции демонстрируют положительный опыт организаций, где четко сформулированная стратегия становится программным документом для сотрудников всех уровней.

Принцип реализма. Управлять можно только объективными процессами. Только опора на адекватные представления о реальности, непосредственный контакт с внешней и внутренней средой организации обеспечивают менеджеру эффективное планирование, кратковременную стратегию, которая должна ориентироваться на происходящие изменения. Менеджер, руководитель принимает решения, основываясь на анализе реальных групповых процессов, разворачивающихся в организации.

Принцип гибкости. Принцип гибкости помогает организации быть готовой к разнообразным  изменением, даже к «катастрофам». Гибкость должна присутствовать как во внешних (разнообразие товарно-рыночных от­ношений), так и во внутренних (взаимозаменяемость, не жесткость) отношениях, что позволяет выгодно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Слайд 9.13.

Методы принятия решений  следующие:

· "мозговой штурм" ("мозговая атака");

· "синектика";

· групповое обсуждение проблем;

· деловые совещания;

· сценарный метод;

· игровой метод;

· метод анализа конкретных ситуаций;

· тренинг;

· построение "дерева решений" и выбор наилучшей из нескольких альтернатив;

· алгоритм решения управленческих проблем (АРУП).

Рассмотрим их поподробнее.

Слайд 9.14.

           

Метод Мозговой атаки

Мозговая атака (МА: синонимы «мозговой штурм», «брейнсторминг» от англ) – один из наиболее известных и популярных эвристических методов. Он был разработан в 1938 г. Алексом Осборном – американским психологом, специалистом в области рекламного дела. Мозговая атака может рассматриваться как одна из форм естественного общения людей, которая была выделена и развита как специальный метод. Метод МА является мыслетехническим методом социальной инженерии, направленным на стимулирование творческой активности и сплочение группы.

            Известна, например, история изобретения противоторпедного аппарата в США, связанная с созданием самого метода МА. Накануне Второй Мировой войны на одном из кораблей Военно-морского флота США проходиоло совещание, где обсуждались способы защиты от торпедных атак. Встреча одолжалась уже несколько часов, были рассмотрены многие проектны, а эффективного технического решения все еще найдено не было. Уставшие от бесплодных споров офицеры, вышли покурить на палубу. Тут начались анекдоты, шутки. Когда пришло время возвращаться в кают-компанию, кто-то сказал, что при приближении торпеды надо собирать весь экипаж корабля и дружно дуть на нее всем вместе. «Это не поможет, - подхватил шутку другой, - надо взять брандспойты». И тут все замерли, пораженные одной мыслью: торпеду можно отклонить сильной струей воды! Эта идея и легла в основу противоторпедного аппарата.

            А.Ф. Осборн, который то ли сам присутствовал при этой сцене, то ли узнал о ней позже, был поражен тем, как из шутливых реплик может родиться серьезное открытие. Он начал экспериментировать, искусственно создавая ситуация раскрепощенного обсуждения технических проблем. Так, согласно легенде, которая бытует среди социальных инженеров и родился метод мозговой атаки. Даже если эта история отчасти и вымысел, она, правильно отражая обстановку проведения МА, сама по себе имеет эвристическую ценность

Основная идея, на которой построена МА, это предположение, что возникновению новых идей препятствуют контрольные механизмы сознания. Согласно данной гипотезе критическо-рациональное начало в психике человека («субличность Взрослого»», по представлениям неофрейдистов) преобладает над творчески-ассоциативным мышлением (связанным с субличностью «Ребенка»), сковывает и подавляет его.

Когда у человека появляются необычные идеи, он чаще всего стесняется рассказать о них другим людям, боясь показаться смешным, но и отвергает их иногда внутри собственного сознания как нереальные или обреченные на непонимание. Чтобы нейтрализовать тормозящее влияние «внутреннего цензора» человека и контрольные механизмы группы, сдерживающей в обычных условиях отклонение от общепринятых норм, с участниками МА проводится специальная работа, направленная:

1) на стимулирование креативных элементов мышления каждого участника и их временное отделение от критическо-оценочных»;

2) на нейтрализацию эффекта группового давления.

Более точно сказать, что групповое давление, как некоторая социально-психологическая константа не исчезает совсем, а лишь меняет свою направленность и характер. Из сдерживающе-стабилизирующего фактора оно превращается, посредством социально-психологического «заражения» в фактор побуждающе-инновационный. Необычность мышления и отказ от стереотипности временно становится нормой группового поведения. Таким образом, методологической основой метода мозговой атаки являются принципы отложенного обсуждения и активизации креативного мышления.

Слайд 9.15.

            .

Подготовка к проведению мозговой атаки.

1) подготовка;

2) выдвижение (генерация) идей;

3) анализ собранного материала, отбор конструктивных предложений.

На стадии подготовки подбирается группа участников МА и составляется программа работы. В группу входят социолог (если сеть возможность, то вместе с помощником, который обеспечивает запись высказываемых на сеансе МА предложений) участники, которые будут выдвигать идеи; эксперты в области обсуждаемого вопроса (которые могут быть как на самом сеансе, так и вести отбор наиболее интересных предложений после него); представители заказчика – те, в чьих интересах проводится мозговой штурм, а возможно и «смежники», от кого зависит внедрение найденных решений. Разные роли могут совмещаться в одном и том же человеке. Общая численность группы на данном этапе не должна превышать 6-15 человек. Предпочтение отдается людям знающим, общительным, с хорошим воображением, заинтересованным в решении вопроса и с хорошими или нейтральными отношениями между собой. Если участники знакомы, желательно, чтобы не было слишком сильного перепада социальных статусов. Во всяком случае, в группе не желательно сочетание руководителя и подчиненных.

Слайд 9.16.

Программа проведения МА – это рабочий документ, который выполняет 2 функции:

1) служит заказчику ориентирующим документом при подготовке МА

2) обобщает содержательную сторону вопроса.

Программа включает: краткое изложение возможностей метода, формулировку вопроса, выносимого на обсуждение с разбивкой на подвопросы, характеристику проблемной ситуации и причин ее возникновения, обзор существующих подходов к решению аналогичных проблем, список участников, экспертов и план работы.

            При оперативном использовании метода программа МА не составляется и работа проводится экспромтом.

Слайд 9.17

            Второй этап МА в свою очередь разделяется на 4 стадии:

А) Введение: знакомство участников и обучение их правилам работы;

Б) разминка;

В) Генерация и уточнение задачи, выдвижение и запись идей;

Г) завершение работы: подведение предварительных итогов и определение дальнейших действий.

Слайд 9.18

При введении в работу социолог знакомит участников МА с правилами ее проведения. Эти правила следующие:

· запрет на критику. Приветствуется каждая новая мысль и запрещается критика, каких бы то ни было высказываний, и даже сомнения в их полезности, реальности и уместности. Первые 10-20 минут приходится останавливать участников, которые порой даже не замечают, как в их реакции вербальной и невербальной) проскальзывают скепсис, недоверие, сомнение. Особенно такое поведение характерно для людей авторитарного склада. Затем участники осваивают новый стиль общения и когда их мышление станет более открытым и раскрепощенным, а поведение в группе достаточно активным, критические реплики будут уже не страшны. Наоборот, они даже поощряют авторов идей ко все более неожиданным поворотам мысли. Эту стадию групповой работы можно сравнить с ярким костром: стакан воды, выплеснутый на горящие угли не сбивает пламя, а только усиливает его.

· Как можно больше идей. Следует создать такой настрой, чтобы участники МА высказали как можно больше возможных решений проблемы. Члены группы должны высказать все появившиеся у них идеи.

· Любая мысль хороша. Чем смелее и необычнее идея, тем лучше. Приветствуются безудержная фантазия и свободный полет воображения. Записываются даже шутливые предложения.

· Соединение замыслов. Желательно комбинирование в развитие мыслей других участников. Их идеи могут быть использованы как «трамплин» для своих высказываний. Наилучшие предложения являются, как правило, соединением нескольких идей.

· Лаконичность. Высказывания должны быть четкими и краткими. Социологу удается добиться этого не сразу. Особенно трудно бывает людям с образно-эмоциональным мышлением. У них в сознании появляется как бы размытый образ идеи, для описания которой они не сразу могут подобрать слова. Чтобы настроить участников МА на лаконичность высказываний можно попросить их сформулировать свою мысль повторно в более сжатом виде. Через некоторое время все входят в общий ритм работы.

· Одно высказывание – одна идея. Каждый участник за 1 раз может высказать только 1 мысль. Сначала обычно все высказываются по очереди (по кругу), что побуждает включиться в работу всех. Затем, когда поток идей начинает нарастать – в разбивку.

Когда все знакомы с правилами работы, проводится «разминка», чтобы пробудить творческую мысль, воображение. Предлагается решить какую-нибудь шутливую задачу (например, найти максимальное число вариантов использования гитары). Для проведения разминки перед МА хорошо зарекомендовал себя метод «утопической игры».

      После разминки следует генерация идей по основной теме. В литературе рекомендуется проводить сеанс выдвижения идей в течение 1,5-2 часов. По опыту целесообразно, когда МА организована как самостоятельная работа. Если она – этап более полной программы, то бывает достаточно 30-40 минут до 1 часа.

       В начале МА, особенно, если разминка не проводилась, предложения высказываются робко, люди стесняются дать волю фантазии. Эта стадия называется «разбег». Потом число идей быстро нарастает, они высказываются легко, непринужденно, быстро. Первичный выход идей называется «свободный полет». По настоящему оригинальных идей здесь бывает не так уж и много. Это или домашние заготовки, которые построены по принципу «там и тогда» без учета опыта и интересов остальных членов группы или идеи, которые отражают уже сложившиеся стереотипы в способах решения проблем.

      В работе группы наблюдаются приливы и отливы спада активности. Через некоторое время участники начинают испытывать общее утомление, появляются паузы, поток предложений иссякает. Может показаться, что ничего добавить нельзя. Однако работу следует еще некоторое время продолжить. В заключительной стадии МА обычно возникает 2-3 наиболее оригинальные и ценные идеи. Если социолог сумеет сделать мозговую атаку приятной для ее участников и продолжит работу после общего спада активности, у группы появляется «второе дыхание», а число идей будет увеличиваться все больше, уходя в «дурную бесконечность». Надо отдавать себе отчет, что в этом случае МА превращается просто в салонную игру, в развлечение. Выделить полезные предложения из списка в несколько сотен идей будет трудной задаче.

Слайд 9.19

               2     4     3                       6

идеи

1

                             Время             5

Динамика работы группы:

1) стартовая фаза («разбег»)

2) первый пик продуктивности группы («Свободный полет»)

3) Второй подъем продуктивности.

4) Спады активности.

5) Завершение работы.

6) Уход количества идей в «дурную бесконечность»

Запись идей. Все предложения, высказанные в ходе мозговой атаки фиксируются или в форме сокращенных записей, или стенографически, на магнитофоне или видеокамерой. При записи на бумаге каждой идее присваивается порядковый номер. Лучше всего записи делать на большом листе бумаги, прикрепленном к стене так, чтобы все могли его видеть.

Ни одна идея не записывается с именем того, кто ее высказал. Это создает более непринужденную обстановку. Нумерация предложений помогает следить за динамикой работы, а в дальнейшем – легче отбирать и компоновать предложения.

            Сеанс МА не должен носить формального характера. Единственный формальный момент – запись предложений. Работа ведется в форме непринужденной беседы, важно создать атмосферу раскованности, свободного поиска, но вместе с тем – пробуждать волю к достижению цели – получению практического результата.

            Если материалы МА передаются для анализа группе экспертов, то после генерации социолог подводит итоги работы, предлагает участникам сеанса обменяться впечатлениями, оговаривает, как можно будет узнать окончательные результаты. Если же отбор ведет та же самая группа, то после небольшого перерыва участники переходят к следующему этапу.

            Третий этап МА – анализ и обобщение полученного материала. Он проводится сразу после генерации идей; или через 2-3 дня как специальная работа.

            ПВ первом случае социолог просто зачитывает общий список и проводит краткое обсуждение: на какие идеи следует обратить внимание, чтобы разрабатывать их дальше, какие отложить, а какие отклонить вообще.

Отбор конструктивных предложений.

            Выбор идей из общего списка не простая проблема. Ведь большинство считает, что идея не реальна, а автор настаивает, необходимо дать ему возможность подробнее обосновать свое мнение.

            Существует специальный прием согласования мнений в группе: «Тест отношения». Он позволяет быстро оценивать приемлемость предложений. Когда единство мнений важно для работы, то этот прием можно использовать при отборе идей на МА. Каждый участник обсуждения выражает свое отношение определенным жестом, показывая либо ладонь с разжатыми пальцами, либо со сжатыми в кулак. Значение жестов следующее:

Кулак – я совершенное не согласен, «не могу жить с эти решением»; я либо заблокирую его, либо покину группу;

Один палец – я могу жить с этим решением; мне оно не нравится, но я не буду его блокировать.

Два – я не воодушевлен этим решением; но буду делать кое-что, чтобы воплотить его  в жизни;

Три –  Я думаю, что решение неплохое; и включусь в его осуществление.

Четыре - я думаю, что решение хорошее; и буду активно участвовать в работе;

Пять (раскрытая ладонь) – я думаю, что решение великолепное; я готов покинуть группу, если оно не будет принято.

Социолог из МГУим. М.В. Ломоносова А.М. Долгоруков в 1990 предложил другую игровую методику – «Рынок идей ». Каждый участник условно имеет 1000 долларов. Чтобы предложение было внесено в окончательный список оно должно набрать наибольший объем инвестиций. Человек может все деньги вложить в 1 идею, считая ее самой перспективной. Можно купить 100 идей, заплатив за каждую по 10 долларов, но приоритетными считаются те, в которые сделали наибольшие капиталовложения. Можно ввести условие о минимальном уровне, за пределами которого идея считается отвергнутой. По ходу игры возникает много интересных ситуаций, которые стимулируют воображение участников. Кто-то агитирует за понравившуюся идею, кто-то ведет переговоры о совместной покупке. Однажды группа разоблачила директора предприятия, выпустившего в оборот «фальшивые деньги», то есть пытавшегося вложить в проект больше средств, чем у него было.

            Иногда к отбору идей подходят более основательно. Например, если работа шла под стенограмму, записи тщательно расшифровываются и перепечатываются. Затем список предложений передается в группу генерации, чтобы авторы могли дополнить его или внести пояснения. И только после этого уточненный список попадает к экспертам.

Слайд 9.20

Еще более сложным вариантом обобщения и отбора является методика «деструктивной отнесенной оценки» (ДОО), разработанная под руководством профессора В.Н. Мосина. Оценка позволяет тщательно проводить оценку идей, не ограничивая их числа. Работа строится в 3 этапа:

1) систематизация идей;

2) деструктирование, т. е. проверка их «на прочность» при критическом рассмотрении;

3) составление окончательного списка.

При систематизации сначала перепечатывается исходный список. Затем идеи, содержащиеся в нем, переформулируются в общеупотребительных терминах и объединяются в тематические группы.

            На этапе деструктурирования идеи оцениваются с точки зрения их реализуемости. Основное правило – рассмотрение каждого предложения с точки зрения препятствий к его осуществлению. При этом особенно ценным могут оказаться т. н. «контридеи», появляющиеся по принципу «от противного». Продолжительность этапа - около 1,5 часов.

            После деструктирования проводится обобщение критических замечаний и составление окончательного списка практически применимых решений.

Слайд 9.21

Венгерский специалист по креативным методам Ян Шушански в своей книге «Методология рационализации» приводит ряд простых практичных советов, повышающих продуктивность МА, в частности:

- организовывать по 1 и той же проблеме одновременную работу нескольких соревнующихся групп;

- проводить МА в несколько туров, частично обновляя состав участников

К недостаткам метода МА относится то,

1) что в ходе работы бывает много «шалака», и в куче идей не всегда удается найти «жемчужное зерно»;

2) метод не гарантирует наглядности, участники не всегда могут видеть запись предложений и работают на слух, что бывает неудобно особенно людям со зрительным типом восприятия;

3) возможно неполное включение в работу части участников.

Преимущества метода в том, что:

1) он достаточно прост и не требует слишком высокой квалификации от социолога. При знании основных правил и минимальных практических навыков работы с группой, начинающий социолог может предложить его своим заказчикам как действенную технологию группового поиска решений.

2) Метод легко встраивается как составная часть в другие, более сложные формы работы, легко поддается ситуационным модификациям и позволяет включать в себя другие, эвристические, игровые и системные техники организации деятельности;

3) В своих простых вариантах МА не требует специального оборудования и организационно-технической подготовки, только карандаш и бумагу. Сеанс оперативного поиска управленческих решений с помощью этой технологии можно проводить чуть ли не на ходу – в автомобиле, самолете, по дороге на переговоры или в кафе за чашкой чая.

Метод «635»

            Этот метод является вариантом мозговой атаки, компенсирующим некоторые ее недостатки. Он предназначен для более детальной проработки удачных решений, найденных ранее.

            Главные идеи метода «635» – повышение наглядности путем использования специальных бланков; задание четкого ритма работы и повышение включенности участников.

            Работа строится следующим образом. В состав группы подбирается 6 участников, каждый из которых предлагает на рассмотрение остальных 1 идею. Участники сеанса садятся вокруг стола и записывают каждый на своем листке бумаги формулировку, проблемы и те предложения, которые они хотят обсудить. Потом дается старт и каждый вносит на свой листок 3 идеи в развитие собственного предложения, а затем передает бланк соседу справа. Когда нет возможности использовать специальные бланки, можно взять обычные листы бумаги. Важно только соблюсти последовательность действий. Чистые листы иногда оказываются даже удобнее, т. к. позволяют  людям делать записи так, как они привыкли, не пытаясь втиснуть их в границы бланка.

Слайд 9.22

Преимущества.

Метод «635» позволяет глубже, чем пир МА проработать пусть не многие, но перспективные идеи. Участники поставлены в четкие организационные рамки и это повышает их включенность в работу. Имеется возможность держать в поле зрения все предлагаемые альтернативы, использовать графический и схематический язык, делать рисунки, что повышает эвристический потенциал метода.

В ходе сеанса вырабатывается 18 идей по каждому из 6 предложений – всего – 108. Время для проведения отдельных тактов работы, когда каждый участник изучает новый, полученный им от соседа бланк и записывает свои варианты решения, оказывается достаточным, если первый «раунд» займет 5 минут, а каждый последующий на 1 минуту больше, т.е . 5 мин.+6 +7+8+9+10 всего 45 минут

Метод называется «635» потому, что в группе 6 человек, каждый из них вносит по 3 идеи и происходит по 5 обменов бланками.

Слайд 9.23

Метаплан.

            В «Метаплане» получают развитие возможности, заложенные в мозговой атаке и методе «635», но он позволяет осуществлять в мозговой атаке и методе «635», но он позволяет осуществлять не только генерацию отдельных идей и решений, но и создавать из них систему, выстраивать программу деятельности.

            Специфика метода – в модульном принципе: запись идет на отдельных карточках, которые закрепляются на обзорном экране большого размера.

            В работе содержится 4 этапа:

1. Анализ ситуации и формулирование проблем.

2. Выявление причин, вызвавших эти проблемы к жизни;

3. Определение целей;

4. Выработка решений и планов их реализации.

Работа стимулируется постепенно накапливающейся и наглядно представленной информацией. Решения формируются за счет  интеграции усилий людей в ходе создания единой программы, совместного плана (мета-плана). На первом этапе консультант предлагает группе (15-20 человек) сформулировать основную проблему, после чего каждый из участников на отдельных карточках записывает факторы, способствующие и препятствующие их решению.

            Преимущество – в одновременной работе всех. Затем карточки классифицируются и выносятся на обзорный экран, например, закрепляются на стене комнаты. Зарубежные фирмы выпускают для подобной работы комплекты специального оборудования («чемодан модератора»). Размер экрана – 1,5 на 4 метра позволяет разместить достаточное количество карточек, чтобы обеспечить их хороший обзор. Для группировки может быть использована цветовая индексация. Сама форма карточек побуждает писать идеи более точно и лаконично.

            Одним из возможных принципов группировки карточек на экране может служить схема, представленная в таблице.

Слайд 9.24

Схема классификации факторов на обзорном экране по методу «Метаплан»

            После формирования информационного экрана все участники разбиваются на несколько групп по 5-7 человек в каждой.

            На втором этапе микрогруппы проводят анализ вывяленных факторов с точки зрения тех причин, которые порождают проблемы и выделяют наиболее существенные из них.

            На третьем этапе группы определяют цели. Выстраиванием иерархии целей, подготавливаются решения проблем.

                В завершение каждая микрогруппа знакомит остальных с полученными результатами и все коллективная работа сосредотачивается на выработке системы решений. Карточки с ответами на вопрос «Как можно решить проблему?» также располагаются на информационном табло. Решения дополняются планами их реализации. Комплексная программа деятельности, сложившаяся на обзорном экране, фиксируется уже как целостный документ.

Синектика.

Метод синектики разработан в 50-70-х  г.г. в США У Гордоном – президентом изобретательской ассоциации в Кембридже и професором Гарвардского университета. Термин «синектика» заимствован из греческого языка и означает переплетение разнородных элементов различного происхождения, их сращивание, сочетание, переплетеиие и взаимоувязка.

По мнению У. Гордона научные открытия и технические изобретения в основном зависят от «инсайта», озарения и многие из них появились в результате неожиданной аналогии с природными или социальными явлениями. Гордон указывал на преимущества обыденного сознания, наивно – чувственного восприятия по сравнению с логическим мышлением.

Слайд 9.25

Исходными теоретическими положениями синектики являются следующие:

1. При создании нового, иррациональное играет большую роль, чем рациональное; эмоциональные компоненты важнее интеллектуальных.

2. С творческими способностями не рождаются – их нужно формировать и тренировать.

3. Творческий процесс целесообразно осуществлять в форме группового поиска.

4. Созидательная активность человека может быть увеличена путем сознательного использования психологических факторов и специальных приемов.

Сторонники метода считают, что, сопоставляя условия исходной задачи с далекими, на первый взгляд, от нее системами и явлениями можно найти аналогии, часть которых окажется полезными для решения поставленной проблемы. Суть творчества, по Гордону, состоит в 2-х интуитивно совершаемых скачках: в переходе от необычного к известному (от неопределенности проблемой ситуации к имеющимся у человека опыту и знаниям) в переходе от известного к необычному (от традиционных, устоявшихся воззрений к новому решению проблемы).

            Оптимальная численность группы 5-7 человек. Большинство участников должно иметь опыт синектетической работы. Необходим тщательный отбор синекторов в зависимости от их способности к групповому взаимодействию, гибкости мышления, разнообразия специальностей, широты эрудиции и опыта практической работы в нескольких областях, причастность к какому-либо виду искусства. В Группе желательная контрастность психологических типов и дифференциация творческих ролей: фантазер, прагматик, эрудит, хранитель традиций. Лучший возраст синекторов 25-40 лет.

            Руководитель рабочей группы должен уметь:

- осуществлять координацию работы всех участников; добиваться психологической совместимости членов группы, обладавших различными знаниями, подходами, темпераментами, чтобы они дополняли и уравновешивали друг друга;

- способствовать созданию душевного подъема, вдохновения, будить интуицию;

- организовать запись высказанных идей на магнитофон или в наглядной форме;

- выдерживать сроки отдельных этапов выполнения работы и очередность операций;

- выступать инициатором выбора пути и способов работы на «перекрестках» содержательного обсуждения.

Руководитель должен способствовать проявлению активности. В ходе синектического сеанса инициатива может переходить от одного участника к другому.

            Членам группы помогают преодолевать боязнь раскрыть друг перед другом «поток» своего сознания. В том числе свои глубоко личные мысли. Для этого им предлагается наблюдать за работой опытных синекторов и следовать их примеру. Участники работы, не стесняясь, думают вслух или ведут поиск в форме беседы.

Слайд 9.26

            Основная специфика метода в активном и сознательном использовании метафор и аналогий. В синектике выделяется 4 вида аналогий:

1) Прямые аналогии. Материалом сравнения и источником идей служат биологические и технические системы;

2) Субъективные аналогии. При использовании которых проектанты путем эмпатии (вживания) перевоплощаются в объект обсуждения, отождествляя себя с ним и ищут решения как бы изнутри проблемы.

3) Символические аналогии. Это – поэтические метафоры и сравнения. Для их появления используется прием «блуждание мысли в поле культуры». Рекомендуется совершать воображаемые или реальные «прогулки» по библиотекам, музеям техники, антикварным лавкам, индустриальным объектам, урбанистическим ландшафтам, перелистывать случайно попавшие на глаза книги, журналы, совершать экскурсы в различные области политики, психологии, искусства.

4) Фантастические аналогии заимствуются из сказочного фольклора и научно-фантастической литературы. Например, чтобы дорога существовала лишь там, где ее касаются колеса автомобиля. До изобретения электронного секретаря синекторы мечтали иметь маленького человечка для набора телефонного номера.

Как и при мозговой атаке, рекомендуется развивать идеи друг друга, подхватывать намеки, смутные догадки, добиваться их неожиданного сцепления. Обсуждаемых вариантов не должно быть слишком много, но они прорабатываются подробнее, чем МА.

            Максимальная продолжительность сеанса 90 минут, после этого устраивают продолжительный перерыв для восстановления творческого потенциала. Собственно работа с аналогиями и «принудительное сцепленние идей», период «отчуждения» не должен превышать 30-45 минут, иначе может произойти перенапряжение психики.

            Так же, как и при мозговой атаке, этап генерирования идей четко отграничен от их оценки и критического рассмотрения. Алгоритм поиска может быть различным. Обычно предлагают следующую последовательность шагов:

1) формулирование проблемы;

2) перебор банальных решений и отказ от них;

3) приход к более глубокому пониманию проблемы;

4) выделение противоречий, требующих решения;

5) групповое снятие противоречий.

Ход обсуждения  на  сеансе обычно записывается на магнитофон. Это делается для того, чтобы научить членов группы распознавать признаки приближения к искомому решению, к инсайту. Удачно найденное решение вызывает у синекторов чувство удовлетворения, большой душевный подъем.

            Метод синектики обычно используется на промежуточных этапах проектирования для решения уже поставленных задач.  Найденные решения носят, как правило, лишь общий характер и нуждаются в доработке. Метод способствует тренировке творческого воображения и ассоциативного мышления, хорошо комбинируется с другими методами.

            К сложностям применения относится то, что профессиональная подготовка синекторов требует большого времени и связана со значительными материальными затратами. За рубежом обучение проводится на специальных курсах продолжительностью не менее одного года, где синекторы изучают правила работы и перестраиваются на особый образ мышления. Методика не может быть использована для стимулирования длительной многолетней рабооты, например, при проведении фундаментальных исследований.

Слайд 9.27

Групповое обсуждение проблем.

Численный состав группы определяется главным образом возможностями контакта лицом к лицу, непосредственного общения. Количество участников группы определяется их способностью к такому непосредственному общению. Чаще всего группы бывают по 8-12 человек. Иногда среди группы возникают так называемые, хорды, когда от группы отделяется 2-3 человека и ведут заинтересованный разговор в стороне, обособляясь от остальной группы. Иногда такие патологии в группе бывают даже целесообразны, и социлог может предложить отделившимся поработать отдельно, и принести потом конкретный результат. Большая ценность работы в группе – разнообразие. А.И. Пригожин предлагает как один из источников достижения такого разнообразия – «конференцию идей». Участники расходятся на 20-30 минут по одному с тем, чтобы принести в группу свои идеи. Или же группа делится на подгруппы для той же цели.

            Можно выделить следующие особенности этой формы коллективных решений в отличие от традиционных (совещаний, заседаний и т. д.):

• неделегированность. Все участники обсуждения свободны от своих формальных ролей, которые они выполняют в данной организации;
• личностное начало. В отличие от совещаний все равны ы своих взглядах и высказываниях вне зависимости от занимаемой должности;
• новые связи. При выработке групповых решений лицом к лицу оказываются те, кто в обычном режиме работы может не контактировать;
• участие исполнителей. Даже если среди участников одни лишь руководители, многие из них в обычных условиях не имеют влияния на стратегические решения и связаны только с их реализацией.

Такой работе должна предшествовать диагностика (анализ состояния, выявление проблем, возможностей и путей их решения); за ней должно следовать внедрение полученного результата, т.е. доведение выработанного проекта до конкретных форм реализации.

            Возможно обсуждение проблем не только в группе, но и в группах. Тогда возникают

группы обсуждения («гудящие»)[1]. Обычно возникают на базе общей группы, когда нужно что-то обсудить. Оттого, что обсуждение идет одновременно в нескольких маленьких группах, в комнате стоит гул голосов: отсюда и название групп обсуждения – «гудящие». Каждый член группы активно участвует в процессе в пределах своей подгруппы. Подгруппы обычно составляют 8-10 человек. Они образуются  в среднем на десять минут.

Слайд 9.28

Деловые совещания.

            Деловое совещание – общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Участники совещания: руководитель всей организации или конкретного подразделения и специалсты, в чьей компетенции находится данная проблема или те, кому придется ее решать. В зависимости от управленческих функций Н. Власова выделяет следущие типы совещаний:

• Совещание по планировнию. На таких совещаниях обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики фирмы, ресурсы, необходимые для реализации планов.
• Совещания по мотивации труда.  Здесь обсуждаются проблемы производительности и качества труда сотрудников, вопросы дисциплины, развития корпоративной культуры и т. д.
• Совещания по внутрифирменной организации. Предметом обсуждения становятся: вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий и т. д.
• Совещания по контролю за деятельностью работников. Посвящены обсуждению результатов той или иной деятельности, достижению поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности, причинам этих явлений
• Специфические совещания. На них обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможности их внедрения. Проблемы выживаемости, конкуретноспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

Слайд 9.29

Сценарный метод.

Суть сценария – построение системы по принципу «что будет, если…» . Наиболее привычным для современного управления является программное мышление. Цель такого мышления заранее известна, она достаточно четко описана. Затем эта цель делится на ряд подцелей, каждая из которых снова делится  на более конкретные и частные подцели. Это деление заканчивается тогда, когда очередную подцель мы можем сформулировать в виде задания определенному работнику. Сценарое мышление строится противоположным образом. Потребность в нем появляется в случаях отсутствия цели или слишком большой неопределенности в ее определении.

Сценарный метод испльзутследующие термины:

· «исходные состояния» - описание существующего положения дел, имея в виду слабые и сильные стороны организации, управляемые и неуправляемые стороны организации, управляемые и неуправляемые факторы, тенденции, соотношение групп интересов основных действующих субъектов;

· «действия» - меры, предполагаемые для достижения каких-то состояний;

· «состояния» - описание условной ситуации, возникшей вследствие предпринятого действия (положительные и отрицательные стороны);

· «сценарный вариант» - ветка сценария;

· «действие-состояние» - в рамках одного шага образуется несколько вариантов;

· «сценарный шаг» - включает в себя набор пар «действия-состояния» по всем вариантам, стадиям в развитии сценария

· «результирующее состояние» - описание условной ситуации, возникшей на последнем шаге сценария применительно к каждому из последних действий.

Преимущества сценарного метода в том, что он соединяет все точки зрения на одном поле. Каждый участник работы может встроить в сценарий свой способ действий от любого состояния, значимого для него. Сценарий дает наглядное представление обо всем, что может произойти с организацией в графической форме. Разработка сценария одновременно доступна большому количеству людей.

            Сценарий строится таким образом. Сначала кто-то из работников или группа описывают исходное состояние так, как они его понимают. Затем схематически пририсовывают условные рамки исходного состояния, возможные и целесообразные действия.

Каждый новый участник не упраздняет никакого из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, но пририсовывает свой вариант к любой точке сценария. Поэтому сценарий может включать в себя и противоречивые сценарии. Если разногласии сильны, то некоторым группам может быть позволено составление конкурирующих сценариев, и тогда после их завершения результаты будут сопоставляться экспертной группой, составленной из представителей других рабочих групп.

Слайд 9.30

Игровой метод.

Практические деловые игры не содержат имитации. Их участники занимаются анализом и решением собственных проблем в своей реальной организации. Деловые игры и тесты имеют много общего, поэтому провести между этими методами четкую границу невозможно. Существует несколько типологий деловых игр

1. По  своим функциям и целям деловые игры различают:

· Обучающие деловые игры. Они имеют наиболее широкое распространение и служат для подготовки и повышения квалификации управленческих кадров и других, в первую очередь, высококвалифицированных сотрудников;

· Деловые игры для решения практических задач (например, нахождение оптимальных решений при реорганизации отдела). Они применяются также для коллективной или индивидуальной подготовки упавленческих решений с учетом многообразия влияющих на ситуацию факторорв и различных вариантов решения проблемы;

· Проектные деловые игры. К ним обращаются при проектровании организационных систем и их изменений. Это довольно сложный вид игр, предполагающий высокий уровень организационно-управленческой компетентности их участников;

· Исследовательские деловые игры. Используются для анализа поведения отдельных сотрудников или целых коллективов в зависимости от изменения внешних или внутренних условий их деятельности. Это позволяет  прогнозировать различные варианты изменений организационных ситуаций.

Слайд 9.31

2. По широте тематических рамок выделяются:

· Комплексная деловая игра. Предусматривает отработку методов решения сложной задачи. Например, имитация действий руководителя по разрешению производственного конфликта с заданными параметрами;

· Частная деловая игра. Служит решению одной, определенной задачи.

Слайд 9.32

3.По характеру коммуникаций:

· Интерактивная. Участники игры завсят друг от друга в своих действиях.

· Неинтерактивная. Участники действуют самостоятельно, принмают решения независимо от других.

Слайд 9.33

4.По степени свободы решений и действий участников игры:

· Жесткая игра. Допускает лишь ограниченный набор решений и ограниченный спектр поведенческих альтерантив, осуществляемых в строго ограниченный промежуток времени;

· Мягкая игра. Игроки на базе соблюдения общих правил игры действуют свободно, их решения не регламентированы установленным набором альтернатив. Действия участников огрнаничиваются лишь общим сценарием развертывания событий, в рамках которого игроки сами определяют последовательность своих действий.

· Полужесткая игра (промежуточный тип).

Слайд 9.34

5.По области применения:

· Общие деловые игры. Моделируют деятельность всей организации.

· Функциональные деловые игры служат отработке действий по выполнению определенной функции организации.

Слайд 9.35

6.По степени открытости:

· Допустимость контактов между ее участниками, либо коллективное выполнение задачи;

· Запрет на контакты между участниками игры.

Слайд 9.36

7.В зависимости от используемых средств, инструментов:

· Ручные игры. Несложные с точки зрения их условий и параметров.

· Компьютерные. К ним относятся проектные игры, а также обучающие и исследовательские игры.

Слайд 9.37

8.По форме проведения деловые игры делятся на:

· Очные

· Заочные. Осуществляются через Интернет.

Слайд 9.38

9.В зависисмости от степени неопределенности ситуации:

· Детерменированные. Для них характерна определенность ситуации, заданность ее основных параметров, что позволяет игроками принимать правильные или неправильные решения.

· Вероятностные. Отличаются неясностью ситуации, изменчивостью ее многих параметров, что обуславливает возможность лишь вероятностных оценок ситуации и принятия решений с определенной степенью риска.

Слайд 9.39

При подготовке и проведении деловых игр необходимо учитывть ряд принципов, обеспечивающих эффективность их применения:

1. Репрезентативность и достаточность элементов игровой ситуации. Составные части игры должны достаточно полно представлять имитируемую ситуацию в аспекте, соотвествущем целям деловой игры, и содержать информацию, позволяющую понять суть проблемы и принять адекватное решение.

2. Модульный характер игры. Игра содержит комплес материалов – «модуль». В этот комплес входят: теоретическая часть, описание ситуации (кейса), примеры, иллюстрации, ответы, методические рекомендации. Обычно выделяют несколько простых модулей: организационные модули (модуль участника игры, или команды, модуль руководителя игры), функциональные модули (имитируют отдельную автономную функцию или область деятельности), этапные модули (содержащие задачи и действия определенного, относительно звершенного этапа игры.

3. Системность использования игр.

Слайд 9.40

Этапы проведения деловой игры:

1) Подготовка игры. Здесь социолог должен продумаь соответсвие выбранной игровой методики уровню подготовленности участников. Продумать оптимальные требования к участникам, чтобы не требовать от них слшком много или слишком мало. Структурировать игру во времени, обеспечивать временной регламент на всех ее этапах. Опеделить формы оценочных коммуникаций с игроками. Можно корректно использовать видеозапись.

2) Формирование игровой группы. Важно, чтобы между игроками устанавливались отношения доверия и открытости. Многие деловые игры предусматривают формирование команд. Обычно команда состоит из 5-6 участников. Команда должна работать на коллегиальной основе, избегая авторитарных методов принятия решений.

3) Руководство игрой, контоль за ее процессом. Социолог оценивает целесообразность проведения игры и формирует состав ее участников. Консультирует, следит за соблюением этических норм во время игры, предотвращает отклонения от заданной темы.

4) Подведение итогов. В процессе оценки социолог руководствуется заранее установленными критериями, помогает участникам игры оценить вои сильные и слабые стороны, утвердиться в собственном мнении.

Слайд 9.41

В зависимости от содержательных конструкций игры могут быть:

· ролевые игры;

· социодрама;

· «утопические игры»;

· плановые игры и т. д.

Ролевые игры.

      При таком методе обучении и развития участникам предлагают конкретную ситуацию, а затем они распределяют между собой роли ее участников. Возможны два варианта распеделения ролей:

1) роли распределяются между некоторыми обучаемыми, а остальные находятся либо в качестве «арбитров» или активных зрителей.

2) Слушатели разбиваются на небольшие группы единомышленников, и  каждая группа берет на себя роль отдельного лица, участника ситуации или возглавляемого им подразделения.

В ролевых играх тому, кто играет роль участника анализируемой ситуации, наряду с ее описанием выдается инструкция, в которой предписано, как вести свою роль, какой стратегии придерживаться, какой характер, установки изображать и какие цели достигать. Такие же инструкции получают все участники ролевой игры. Данный метод используется в программах по изучению человеческих отношений, взаимодействии деловых партнеров, на переговорах и презентациях и т. д.

      Достоинства ролевых игр в том, что они позволяют наблюдать эмоциональную реакцию испытуемого, развивают самонаблюдение и контроль, учат лучшему пониманию других, их ролевых обязанностей, подготавливают участников к важным для практической работы ситуациям, в том числе к экстремальным.

Социодрама.

Социодрама- это вариант исследования проблем организации с помощью действия. Это означает, что социолог предлагает группам в организации попытаться решить какую-то конкретную проблему для последующего принятия ими взвешенного решения. Взаимодействие происходит в лабораторных условиях, но проблема взята из реальной жизни данной организации. Группам предлагается вступить в прямое взаимодействие по решению этой проблемы. При этом осуществляется взаимная идентифтикация, т.е. определяется, кто в эту группу входит, какие вообще группы по поводу данной проблемы возникают. Потом группы пытаются определить интересы друг друга и ту позицию, которую они займут в конкретном взаимодействии. Затем предлагается обмен образами друг друга, выявление несовпадений, причин их, корректировка взаимных представлений, выработка совместных действий.  Здесь также вырабатывается решение вопроса о том, как следует поступать управлению, руководству данной организации в тех случаях, когда эти расхождения окажутся значимыми для организации в целом.

Утопические игры.

 Данный метод, также описанный в книге Яна Шушански, предназначен для активизации творческого мышления и может быть использован при мозговой атаке для проведения разминки.

Группа из 15-20 человек разбивается на 3-4 подгруппы. Социолог помогает определить интересующую всех проблему и предполагает в шутливой форме пофантазировать о том, как ее можно решить. Каждый из участников в своей микрогруппе спонтанно высказывает любые, самые утопические идеи и фантастические предложения. Чем неожиданнее и «безумнее» идея, тем лучше. Время подачи идей – около 20 минут.

Затем проводится общее обсуждение полученных идей в форме дискуссии между микрогруппами. Идеи разбиваются на 2 класса: «утопии» и «антиутопии» - то есть образцы желательного и нежелательного будущего. При обсуждении первые дополняются факторами, мешающими осуществить эти фантастические замыслы; вторые – описанием причин, которые к ним ведут. Причины и препятствующие факторы распределяются участниками по степени их значимости.

При подведении итогов дискуссии между группами используются такие критерии, как смелость идей, перспективность и чувство юмора.

Плановые игры.

Плановая игра – это последовательное, часто поэтапное проигрывание и проработка единичных типичных динамических изменяющихся ситуаций, на основе которых делаются общие выводы по решению комплексной организационной проблемы. Суть проблемы, а также цели и образ действий участников задаются в письменной форме. Сравнительно большое число участников, 20-30 человек, которые делятся на несколько групп. Игра состоит из нескольких временных блоков, каждый из которых составляет два часа. В день проигрывается по 2- 4 блока, а сама игра рассчитана на 3-4 дня.  Социолог 9модератор) осуществляет общее руководство игрой. Они действуют вместе со штабом экспертов, предназначенных для решения возникающих проблем, не предусмотренных условиями игры.  Игра начинается на основе полученых участниками инструкций. Например – реорганизация предприятия с целью образования нового отдела, которому другие сотрудники должны передать часть своих полномочий и сотрудников.

После завершения игровой части отдельно по каждой группе делаются оценки и подводятся итоги, затем они докладываются и анализируются на совместном совещании групп.

Достоинства плановых игр заключаются в том, что при их использовании проявляется уровень профессиональной компетентности работника, непосредственно видны последствия принимаемых решений, выявляются трудности на пути решения проблемы и т.п. Недостаток в дорогостоящности.

Слайд 9.42

Метод анализа конкретных ситуаций.

Анализ конкретных ситуаций – это детальное исследование реальной или имитированной ситуации. Как правило, этот метод применяется для обучения пинятию решения с использованием параметров реальной ситуации, требующих стандартных или новых решений. Возможны три вида ситуаций:

1) ситуация известная. Для разрешения подобной ситуации существуют конкретные образцы, аналоги; в этом случае метод разрешеия ситуации – стандартный;

2) ситуация подобная. В этом случае ее сравнивают с аналогичными и разрешают похожими технолгиями;

3) ситуация неизвестная. Такая ситуация еще не встречалась на практике , ее нельзя сравнить с известными образцами,но необходимо найти новый метод ее решения.

Слайд 9.43

К разновидностям метода конкретных ситуаций относятся:

· Метод анализа кейсов;

· Метод анализа инцидентов;

· Метод разбора деловой корреспонденции.

Метод анализа кейсов.

            Метод анализа кейсов состоит в том, что участникам предлагается решить конкретный случай из практики. Они описывается кратко. Например, выражается суть проблемы или конфликта со схематичным обозначением обстоятельств. Целью может стоять и изучение опыта использования стратегии внешнеэкономической деятельности зарубежных организаций и разработка рекомендаций по ее развитию в России. Например[2], на основе анализа стратегии внешнеэкономической деятельности компании «Тойота» оцените особенности развития в России и ответьте на следующие вопросы:

1. Какова стратегия проникновения компании «Тойота» на внешние рынки?

2. В чем различие стратегий внешнеэкономической деятельности «Тойоты» в европейской и азиатской частях России?

3. Каким образом в стратегии продаж автомобилей «Тойота» учитывает особенности России? В чем проявляется глобальность и многонациональность стратегии внешнеэкономической деятельности компании?

4. Какие требования и почему предъявляет «Тойота» своим зарубежным дилерам? Что это дает компании?

5. Почему компания «Тойота» не предполагает организацию собственного производства и сборкт своих автомобилей в России?

6. Как копания «Тойота» учитывает в своих стратегиях внешнеэкономической деятельности глобализацию мирового автомобилестроения?

Toyota заводы в России не строит.

На российском рынке за японскую «Toyota Motor Corporation теперь играет национальная компания ООО «Тойота Мотор». Она имеет более высокий уровень полномочий, нежели рботавшее прежде представительство, и приняла на себя функции дистрибьютера по европейской части страны – в Сибири и на Дальнем Востоке дилеры пока взаимодействуют напрямую с торговыи домами из Японии. Уставный фонд российской фирмы составил 1 млн. долл., из которых 70% принадлежит непосредственному исполнителю автомобилей, а еще 30% - его торговому дому в Японии.

- Открытие новой компании связано с тем, что сейчас автомобильный рынок растет, вместе с рынками Китая и Индии он наиболее перспективен, - сичтает президент ООО «Тойота мотор» Норио Нака. – Но до сих пор наше прстуствие здесь было незначительным: в пршлом году российские граждане купили через официальных дилеров немногим более четырех тысяч машин марки «Toyota». Это всего пять процентов от всех проданных в России иномарок.

Такое положение дел японскую корпорацию устроить не могло – ежегодно она производит около 5,8 млн. машин, занимая по этому показателю третье место в мире. Для их сбыта необходимо осваивать новые территоиальные рынки. Одним из них и должна стать Россия. Уже в этом году «Тойота мотор» планирует реализовать здесь 7 тыс. машин, а в 2004 г. довести объемы продаж до 10 тыс., увеличив свою долю на рынке импортных автомобилей как минимум до 10-15%. Для достижения этой стратегической цели и создана национальная компания, которая уже приступила к работе.

Во-первых, говтоится расширение сети дилеров. Пока их одиннадцать, пять из которых в Москве. И для столицы, и в целом для такой огромной страны это чрезвычайно мало, считают эксперты «Тойота Мотор». Но и раздавать полномочия всем подряд не спешат. К претенднтам в дилеры у Toyota Motor Corporation во всем мире единые и весьма строгие требования. В их основе – так называемая концепция трех S. первая S – собственный автосалон, вторая – наличие – современной сервисной станции, третья – готовность осуществлять поставки запчастей.

Кроме этих трех компонентов японцы обязательно проверяют финансовое состояние компании и стабильность ее бизнеса, оценивают местоположение автосалона. Чрезвычайно важна личность человека, который руководит фирмой, - ему должны полностью доверять, видеть в нем партнера. А вот опыт работы в автомобильном сервисе не столь принципиален. Как и то, что потенциальный дилер может продавать одновременно машны других марок, - главное, чтоб это происходило в разных шоу-румах.

Вторым козырем на российском рынке должны стать самые престижные японские автомобили – новые модели и модификации, их надежность, высокие эксплутационные качества, дополнительные опции, цены. Не случайно именно к официальному началу работы ООО «Тойота Мотор» было приурочено открытие в Москве первого автосалона Lexus и старт продаж новых моделей Carmy и Corolla. Все они, конечно же, адаптированы к российским условиям: в машинах предусмотрен «зимний пакет», усилена подвеска, увеличен дорожный просвет.

Респектабельных Lexus в нынешнем году планируется продать не менее трехсо. А вот на Соrolla сделана особая ставка. По техничеким качествам, дизайну и комфорту ее новая модификация превзошла своих предшественниц, и российские автолюбители это заметили. Апрельские и майские продажи шли в хорошем темпе – за два месяца реализовано около 1200 машин и даже возник небольшой дефицит, поставки не успевали за продажами. Неожиданностью для японцев стал и неплохой спрос на хэтчбеки. В России традиционно предпочитают седаны, которых было заказано 90% от всего объема новых Corolla. А тут вдруг стали активно брать хэтчбеки, продажи, которых уже перешли 10%-ный уровень. «Возможно, в пристрастиях россиян происходят какие-то изменения и им становятся ближе вкусы европейцев», - рассуждают японские специалисты.

Однако более основательного присутствия в России в виде собственного производства «Тойота», в отличие от своих конкурентов из Америки и Европы, пока не предполагает. «Говорим ли мы об участии в совместных проектах или о собственном сборочном производстве, необходимо планировать значительный объем выпуска и продаж продукции, - объясняет позицию своей компании Норио Нака. – Спрос на марку на уровне четырех-шести машин в год совершенно недостаточен для открытия здесь завода. Хотя в целом такие проекты, наверное, полезны: они стимулируют развитие рынка внутри страны, а потребители с приходом иностранных производителей получают дополнительные преимущества».

Нет у «Тойоты» и каких-либо стратегическиъх планов объединения с другими известными компаниями. Но процесс глобализации мирового автомобилестроения в Стране восходящего солнца, конечно же, отслеживают, что-то берут на вооружение. К примеру, в Калифорнии уже давно работает совместное предпиятие с General Motors, в Японии успешно торгуют совместные сбытовые сети с Volkswagen. А один из новых проектов только готовится к реализации. По соглашению с компанией Peugeot в Чехии примерно через три года начнется выпуск абсолютно новой модели маленькой легковой машины. Она станет результатом совместной разработки японской и французской компаний, и выпускать ее будут под обоими брендами».

Слайд 9.44

Метод анализа инцидентов.

Он представляет собой разбор ситуаций методом инцидента. Отличается от предыдущего тем, что  его цель – поиск информации самим участником анализа. Обучаемые сотрудники получают краткое сообщение об инциденте, которое может быть письменным или устным по типу: «Случилось или произошло следующее…». Однако для принятия обоснованного решения информации явно недостаточно и сотрудники должны сами разобраться в том, что произошло. Этот метод учит принимать решения в условиях недостаточности информации. После сообщения об инциденте участники запрашивают информацию у организатора с помощью вопросов. А организатор в свою очередь может открыть дискуссию о необходимости той или иной информации или сразу сообщить требуемые данные. Получив необходимую и достатчную, по их мнению, информацию, участники анализируют ее, принимают решения в небольших подгруппах, а затем выносят ее на общую дискуссию, так же, как это делается при традиционном анализе ситуаций.

Слайд 9.45

Метод разбра деловой корреспонденции (in Basket).

            Данный метод имеет еще одно название – «информационный лабиринт». Его суть состоит в том, что сотрудники получают папки с одинаковым набором документов, относящихся к деятельности определенного предприятия, организации, фирмы. Участник анализа выступает в роли лица, принимающего решения. В папку руководитель может собрать письма от организаций-партнеров, служебные записки от руководителей смежных или подчиненных подраздлений, от специалистов, исходящие письма, подготовленные на подпись, докладные и даже документы частного характера, не относящиеся к делу или выходящие за пределы компетенции данного руководителя. Задания обычно содержат две части. В первой части задания каждый сотрудник или группа сотрудников сортирует  документы, адресуя их соответствующему исполнителю, накладыват необходимую резолюцию там, где считает нужным дать ход документу. Во второй части задания сотрудники на основании разрозненной информации в отдельных документах составляют представление о ситуации и принимают ряд решений. Достоинства метода в том, что он позволяет получить общее представление о работе, дает ключ к пониманию «проблемных сфер». Недостатки заключаются в том, что доступ к документам может быть затруднен в силу содержащейся в них информации, сама информация может оказаться устаревшей, на сбор информации может уйти слишком много времени.

Слайд 9.46

Тренинг.

Само понятие «тренинг» (от англ. training – воспитание, обучение, подготовка) вошло в русский язык в началн 90-х г.г. Тренинг представляет собой планомерно осуществляемую прорграмму упражнений с целью формирования определенных навыков. Тренинги в мире получили распространение с 60-х г.г. ХХ в. В организациях тренинги проводят с целью адаптации новых работников к требованиям данной организации, обучения новым технологиям и методам труда, подготовке для работы в новой, более высокой должности. Перед принятием тренинговых программ необходимо выяснить потребность самой организации в проведении подобного тренинга, подобрать методы и техники соответствующие целям тренинга и разработать критерии оценки результатов тренинга. Существует четыре основных тренинговых техники:

1) информационная. В рамках этой техники применяют показ учебных фильмов, видеозаписей и т. д.

2) симуляционная. Она имитирует рабочее место, организационную ситуацию и организационные проблемы.

3) производственное обучение.  Практическое выполнение работы.

4) групподинамические упражнения. Свободная импровизация участников тренинга.

Оценка эффективности тренинговой программы производится в виде сопоставления по заданным параметрам состояния обучаемых до и после тренинга. Критерии оценки результативности тренига подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние: оценка полезности тренинга самим обучаемым и его успехи. Внешние: характеризуют влияние тренинга на реальный трудовой процесс. По времени действия оценки эффективности тренинговых программ делятся на послетренинговые и долгосрочные. В первом случае измеряют эффект тренинговой программы непосредственно после ее завершении, во втором – после истечении определенного промежутка времени (например, через год после завершения тренинга).

Слайд 9.47

Построение "дерева решений", и выбор наилучшей из нескольких альтернатив.

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям носит название «платежной матрицы». Она особенно полезна, когда руководитель должен установить, какая стртегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

В целом матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернативва и какие события в действительности имеют место.

Почти во всех случаях руководителю приходится оценвать вероятность или возможность события. Если вероятность не была принята в расчет, то решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистичных последствий. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Дерево решений. Это схематичное представление проблемы приянтия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможностть «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скоррректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной платежной матрицы.

Слайд 9.48

 Например.                                                                         

                                                                                                                                  Высокий спрос 

                                               А. Производство только продукта А                    увелич. мощ

Производство продуктов А и В                высокий спрос                                низкий спрос

                                               Б. Производство продукта В                                 снизить мощ.

                                                           Низкий спрос          

Используя дерево решений руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительного решения.

            Древо решений позволяет представить проблему визуально и схематично. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Слайд 9.49

Алгоритм решения управленческих проблем (АРУП).

Принятие управленческого решения может осущствляться рациональным и интуитивным способами.

Рациональный способ предусматривает все альтернативы и последствия, выбор падает на ту альтернативу, которая может обеспечить максимальный выигрыш.

В этом случае этапы процесса принятия решения будут следующими:

Слайд 9.50

1. Постановка задачи решения проблемы. На этом этапе выделяется проблема, собирается информация по этой проблеме, описывается проблемная ситуация.

2. Разработка вариантов решения. Формулируются требования и ограничения при решении проблемы. Разрабатываются возможные варианты решения.

3. Выбор решения. Определяются критерии выбора. Выбираются решения, отвечающие этим критериям. Оцениваются возможные последствия. Выбирается оптимальное решение.

4. Организация выполнения решения и его оценка.  Состапвляется план реализации выбранного решения. Осуществляется контроль над реализацией решения.

5. Оценивается решение проблемы.

Слайд 9.51

Рациональный способ принятия решений подробно рассматривался в работах   Р. Аккоффа, П. Дракера, А.И. Пригожина и др. В основе принятия управленческого решения здесь лежит процедура диагностики, которая трактуется как определение рассогласования между потенциальо возможным и реальным выяыленным отклонением от этого возможного-желаемого.

Возможен экспертный подход  к выбору альтернатив, который предполагает использования суждений экспертов, которые рассматривают данные альтерантивы как аналогичные тем альтернативам, с которыми они уже сталкивались.

Слайд 9.52

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Здесь руководитель не испльзует предварительных представлений об объекте, не располагает точной информацией (или опирается на разнородную, т. н. «гибридную информацию» (Ч. Барнард, Д. Кац, П. Шедерберк и др.). Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы.

Слайд 9.53

Для того, чтобы принятые в организации решения осуществлялись необходим контроль над их выполнением. Контроль можно определить как деятельность, направленную на обнаружение  и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. В узком смысле контроль употребляется для обозначения одной из функций упрвления наряду с такими функциями как целеполагание, планирование и координация.

На практике контроль проводиться в 2 этапа:

1) оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (напрмер, с нормаитивным или плановым показателем);

2) применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.

Слайд 9.54

Характеризуя контроль в широком смысле, целесообразно выделить такие основания для различения типов контроля как «внешний» и «внутренний контроль» в организации. Такое различение дает возможность определить основной критерий для принципиального отличия двух типов регуляции поведения и деятельности в организации: формального и неформального.

При внешнем контроле над поведением и деятельностью работников, субъектом контроля бывает исключительно администрация организации. Основы изучения и принципы этой формы контроля заложены еще в работах Ф.У. Тейлора, А. Файоля и др. представителей классической школы организаций. Их модель базируется на принципах жесткого разделения труда на программирующий и программируемый, принципах жесткого контроля за поведением и деятельностью работников со стороны администрации.

Внутренний контроль построен на принципах самоорганизации. Субъектом контроля здесь выступает коллектив (малая группа) или сам работник. Проблема поддержания конформного поведения членов группы внутри оргнизации всесторонне изучалась многими видными исследователями организаций. Так сторонник теории социального обмена Дж. Хоманс полагает, что члены малой социальной группы придерживаются конформного поведения не для того, чтобы следовать обычаям и традициям, а для того, чтобы заслужить одобрение других членов группы. Это объясняется тем, что групповое давление происходит преимущественно на уровне ролевого взаимодействия, т. е. члены группы предъявляют друг другу требования, в основном касающиеся выполнения ими производственных функций или взаимных обязательств на неформальном уровне. В области исследования группового давления наиболее известны работы С. Аша. По его мнению, далеко не всякая социальная группа в организации способна контролировать конформность своих членов по отношеню к наиболее важным групповым нормам и правилам. Здесь большую роль играют такие важные характеристики, как численность группы, структура коммуникативных сетей, степень групповой сплоченности, особенности композиции группы. Социолог С. Мосоквичи сформулировал основные условия, через выполнение которых возможен контроль через групповое давление: необходимо, чтобы все члены группы придерживались сходных взглядов на ценности; чтобы члены группы зависели друг от друга и могли опираться в своих претезиях друг к другу на существующие в организации объективные нормы.

Слайд 9.55

Социальный контроль может иметь различную окраску в зависимости от типов группового взаимодействия:

1. Сотрудничество. Роли распределяются таким образом, что каждый вносит свой вклад в общий процесс групповой деятельности. Контроль опирается на оценку реального вклада и осуществляется через влияние на какого-нибудь члена группы в том случае, если его вклад не соответствует групповым нормам и правилам, установленным для данной конкретной цели.

2. Протиоборство. При возникновении корнфликтной ситуации или конкурентной борьбы между членами группы из-за какого-либо привлекательного статуса или вознаграждения члены группы противодействуют друг другу в достижении целей. В таких случаях задача контроля – обеспечить справедливые (по мнению участников конфликта) праивла противоборства, а также добиваться того, чтобы противоборство не ослабило группу, не допускалось расточительного расходования ресурсов в группе.

3. Уклонение от взаимодействия. При отношениях такого типа члены группы не вступают во взаимодействие друг с другом по поводу достижениия целей, преследуя свои личные эгоистические интересы. При этом уровень контроля через групповое давление строго зависит от той роли, которую выполняет личный член группы: если общая цель признается важной большинством или лидерами группы, контроль направляется против уклонения от взаимодействия; если, напротив, цели неясны, расплывчаты и не кажутся важными для большинства, контроль ослабляется.

4. Однонаправленное взаимодействие. Одни члены группы способствуют достижению целей других членов группы, однако не встречают понимания и ответных действий. При этом контроль зависит от той роли, которую выполняет 1 член группы, а также от групповых норм. Так, если индивид занимает позицию лидера или входит в правящее меньшинство, он начинает контролировать нормы, которые выгодны, прежде всего, для него, не надеясь на то, что группа будет защищать нормы, направленные на достижение общих целей.

5. Компромиссное взаимодействие. Для поведения членов группы характерно как содействие достижению общих целей, так и противодействие. Этот тип отношений – самый сложный для управления организацией. При такой форме взаимодействия контроль должен осуществляться с учетом норм, направленных на соблюдение интересов как группы в целом, так и ее отдельных членов. Это порождает двойственность, неопределенность в применении контролирующих санкций и произвольное толкование норм и ролевых требований для членов группы.

Слайд 9.56

Американский исследователь организаций Р. Эдвардс разработал типологию управленческого конроля, в соответствии с которой выделяются следующие виды контроля:

· простой – осуществляемый на личностном уровне;

· структурный – осуществляемый на уровне системных ролевых отношений.

· технический – осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;

· бюрократический – основанный на безличных формальных отношениях, т. е. на правилах, инструкциях и распоряжениях

Слайд 9.57

Разновидностью контроля является контроль через принуждение, которое может осуществляться в двух формах:

· Силовое принуждение. Руквоводитель или уполномоченные им лица используют набор санкций, связанных с применением силы или угрозы силы, направленной на блокирование определенных потребностей, желаний и мотивов по отношению к члену организации. В качестве мер силового принуждения выступают штрафы, лишение премий, привлечение к административной или судебной ответственности и другим тяжелым последствиям для организации.

· Несиловое принуждение. Санкции такого типа делятся на: психологические (выговоры, общественные порицания, постановки на вид и т. д.), экономические (угорзы лишения премий, прибавок к заработной плате, льгот и т. д.), социальные (огранчиесния в связях и контактах, снижение престижа, перевод на другую работу), информационные (ограничение доступа к источникам информации или, наоборот редание гласности некоторых неблаговидных поступков), политические (потеря власти, лишение или ограничение прав, привилегий).

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ:

1. Какие законы должен знать руководитель организации для того, чтобы принимать управленческие решения?

Рекомендуем посмотреть лекцию "Эмоции и чувства".

2. Какими методами принятия решений должен пользоваться руководитель, чтобы принимать решения, адекватные сложившимся ситуациям?

3. Как строится система контроля в организации?

4. Проанализируйте модель процесса контроля над реализацией принятых управленческих решений.

5. Разработайте упражнение по выработке управленческих навыков в области принятия решений для членов коммерческой организации.

---

[1] Рай Л. Упражнения: схемы и стратегии. 2-е издание.М: «Питер», 2003, с125-128.

[2] Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. М.: «Дашков и Ко». 2003, с. 115-119