Типы манипуляторов

2. Типы манипуляторов.

В управлении есть 3 основные составляющие: планирование, организация и контроль. В каждом из этих элементов – свои манипулятивные моменты. В планировании руководитель должен уметь «забрасывать» себя на несколько лет вперед, чтобы увидеть то будущее, в котором он со своей командой окажется.

Руководитель должен уметь планировать и ставить достижимые цели. Пожалуй, это можно назвать манипуляцией, бы даже сказал, программированием будущего каждого члена коллектива. Вот почему полезно почаще проговаривать будущее, тем самым мотивируя людей. При этом надо помнить: небольшие преувеличения людьми прощаются (они ведь понимают трудности и причины, изменившие ход событий серьезные — никогда (именно в этот момент люди чувствуют себя обиженными и обманутыми).

Организуя и контролируя выполнение каких-либо действий исполнителей, руководитель не может избежать манипуляций. Ведь именно благодаря им, он ускоряет процесс, пощи­пывая людей за их струны. С точки зрения тайм-менеджмента умение противостоять манипуляциям может очень существен­но экономить наше время. Часто манипулятор, который точно знает, чего он хочет, втягивает нас в свою игру, смысл которой нам непонятен. И, не желая выглядеть в его глазах как-то не­подобающе, мы «ведемся» на эту игру и попадаем в его силки вместо того, чтобы вовремя поставить заслон манипуляций и не терять времени на выпутывание себя из сетей.

В бизнесе можно выделить четыре основных мотивирующих момента, благодаря которым люди работают. Это- властъ, креативность, общение и материальная составлющая (деньги). Реже к этому добавляется еще эротика. Любой руководитель, знающий эти основные мотивы, может эффективно управлять людьми. Но иногда одних мотивов недоста­ло. Человек вроде бы и хочет, и ему надо. А дело не двигается.  Тут человеку надо придать ускорение. Как человек начинает свое движение? Вот он стоит. Для того, чтобы сделать первый наг его необходимо вывести из устойчивого положения. При­дать ему импульс. И, качнувшись вперед, он делает первый шаг, второй, третий... Вот он уже и пошел. Манипуляции являются такими импульсами, которые выводят человека из ступора и за­ставляют его идти, двигаться, развиваться.

Стоит папа с двухлетним малышом-сыном. Подходит знакомый дядя. Присаживается перед мальчиком, протягивает ему руку с конфетой: «Бери, угощайся». Ребенок стоит, спрятав ручки за спиной. «Ну, возь­ми», - говорит дядя, делая вид, что расстроился, что мальчик конфету не берет. А мальчик уже хочет конфету, то есть мотив у него уже есть, но руку не протягивает. Может быть, он боится? Может быть, папа ему когда-то сказал не брать у этого дяди конфет? Мы не знаем. Знаем лишь то, что малыша что-то останавливает. А глаза его светятся. Он уже отвечает дяде робкой застенчивой улыбкой, а ручку свою из-за спины не достает. И тут вмешивается папа. Он, немного подталкивая сына вперед, говорит: «Ну, возьми же, возьми, не стесняйся. И скажи "спасибо"». Мальчик ра­достно протягивает ручонку, в которой тут же оказывается конфета.

Как вы уже поняли, ситуация могла бы затянуться на не­определенный срок, если бы не папа. Именно его манипуля­ция «Не стесняйся» решила эту ситуацию. Вот такой пример Управления через манипуляцию. Вернемся к основным мотивам, побуждающим человека к труду. Самый простой, лежащий на поверхности мотивирующий Фактор — деньги. Многим наемным работникам (да и владель­цам компаний иногда) искренне кажется и верится, что единственным двигающим и направляющим стимулом деятель­ности являются деньги. Это заблуждение. Да, действительно, любой человек, стремясь к свободе и независимости, мечта о больших суммах денег. Но ведь на работе мы еще и общаемся (потребность в общении для некоторых основная), строить дружеские, а иногда и любовные отношения (потребность быть в социуме, потребность в признании). Есть люди, которые готовы творить даже «за так» (потребность самореализации). Для них акт творчества является главным мотивом. Кто-то делает все для удовлетворения своей потребности во власти над людьми. А кто-то ходит на ненавистную работу только для того, чтобы там встречаться с любимым человеком.

У каждого свой мотив, и хороший руководитель всегда управляет через мотивацию. Он точно знает, что, когда, каким человеком движет. Его задача в том, чтобы правильно выбирать мотивирующие человека нити и дергать за них с определен­ной силой и частотой. Если говорить точнее, дергать надо не за мотивы. Мотивы создает себе сам человек. Они находятся в нем. Дергать надо за струны души человека, выводя его из за­стоя, заставляя его двигаться, развиваться, работать.

Слайд 11.4

Рекомендуемые материалы

Роли манипуляторов-руководителей

Описывать типологию руководителей довольно сложно, прежде всего потому, что хороший, яркий руководитель всегда разный и непредсказуемый. Непредсказуемость делает руково­дителя сильным, загадочным, харизматичным. Он может быть и «отцом родным», и «богом», и «судьей», и «своим парнем». Чем шире спектр ролей, тем лучше.

Любой руководитель — манипулятор. Он может поддеть своего работника на «слабо», бросив ему вызов: «Ты что, и с та­кой сложной работой справишься? Ну-ка, давай посмотрим. Он может надавить на чувство вины: «Слушай, ты так плохо работаешь, от этого мало зарабатываешь. Как тебя жена еще домой-то  пускает?» Он может разжечь патриотизм: «Ну-ка, ребята, взялись, не осрамим флага нашей компании». Ему ничего не стоит сыграть на порядочности: «Не думал я, что ты так просто возьмешь, да и уйдешь раньше времени». Женщины-руководите_Ли легко управляют мужчинами на их мужественности: «Ну, вы что, мужики, поднять, что ли, это не можете. Дайте-ка я, баба,

 Вам покажу как надо».

В общем, у уровневого руководителя на любую «струну че­ловеческой души» найдется манипуляция. Манипулятор так подведет своего адресата к цели, что тот искренне будет счи­тать, что это его собственное решение.

Опишу лишь несколько наиболее ярких образов манипуля­торов-руководителей.

«Князек»

У нас, россиян, свой особый менталитет. И ожидание того, что «вот приедет барин — барин нас рассудит», присутствует практически в каждом. Историю, знаете ли, не переделаешь! Как бы ни говорили современные специалисты в области управления персоналом, что в нынешнем менеджменте це­нятся руководители-демократы, образ этакого «князька» живет и здравствует.

«Князек» четко контролирует все процессы, вверенные в его Управление. Он может не знать каких-то деталей в работе своего подразделения, но он знает, у кого об этом мож­но спросить. У него неторопливая походка враз­валочку Ах, как он себя несет! Министр-адми­нистратор из «Обыкновенного чуда», да и только. Он хорошо, со вкусом одевается. Многим более высокопоставленным, пожалуй, есть чему у него поучиться с точки зрения «крутизны». Подчи­ненные «князька» ценят за его талант «снизойти»  до их уровня. С ним можно обо всем поговорить. При этом он будет контролировать время, так как оно для него очень дорого. Иногда он может позволить себе фамильярность.  Но даже это не помешает многим из числа подчиненных его боготворить. Манипулирует подчиненными на струнах страха, патриотизма, справедливости, вины, порядочности.

«Генерал-самодур»

Властный и надменный. Приверженец авторитарного сти­ля управления. Рассчитывает на свою силу и энергичность Любит порядок. От подчиненных требует полного и безого­ворочного подчинения себе. Признает только свое мнение. Наказывает за любую самодея­тельность, «шаг влево, шаг вправо — смерть». Отдает четкие команды («упал, отжался»). На вопрос: «Что такое расстегай?» — отвечает чет­ко: «Это такая команда».

Манипулирует на чувстве страха. Иногда дергает струну патриотизма или мужественности. Может брать на «слабо».

«Серый кардинал»

Тихий, скрытный, осторожный, умный — так можно охарактеризовать этот типаж. «Серый кардинал» почти незаметен. Но зато как заметны его дела! Он может долго плести необходимые ему интриги. Он хитер, поэтому интриги ему удаются. Он хороший манипулятор. Манипуляции -это его стихия. Часто вместо него управляет его имидж, это когда его самого нет, но есть ощущение, что он за вами наблюдает. Его не любят за его непредсказуемость подчиненные, они его боятся Он прекрасный «спец», его ценят за профессионализм. Говорит тихо и вкрадчиво, часто намеками. Уходя, оставляет ощущение недосказанности Чаще всего манипулирует на страхе. Может играть на стру­ях порядочности, желания казаться значимым, справедливости, вины, зависти, патриотизма, мести, «слабо».

«Добрый папа»

«Папу» любят и уважают. Но скорей не за доброту, а за спра­ведливость. Такой руководитель любит своих подчиненных, относится к ним по-отечески. Ведет задушевные разговоры, может мягко поучить, может жестко поругать. Подчиненные даже благодарны ему за это — «отец ведь!». Как у любого отца у него среди детей есть свои любимчики. На этом и строится манипуляция. «Доб­рый папа» может рассердиться на кого-то из «любимых» подчиненных и дистанци­ровать  его от себя. Теперь он уже не так смотрит на него, не так здоровается, не так доверяет, не так спрашивает. Подчиненный — бывший любимчик это видит. Ему некомфортно. Он уже дав­но не был так несчастен. Он видит, как «папа» сейчас приветлив с другим подчиненным, запросто может потрепать его по волосам, похлопать по плечу. А ведь это все раньше было у него. Ревность — вот струна, которая за­звучит в первую очередь. Но «добрый папа» может играть и на Других струнах: вины, «слабо», желания казаться значимым, гордости.

«Скользкий тип»

Руководитель-манипулятор, нагоняющий туман, создает ситуации неопределенности. Он оставляет вопросы, заданные подчиненными, повисшими в воздухе. Начинает фразы и не за­канчивает их многозначительно улыбаясь. От прямых вопро­сов уходит уводит в сторону. Не показывает искренних Всегда одинаково нейтрален ко всему и всем. Подчиненные  не любят его за его полную непредсказуемость. Они его боятся  как всего неизвестного.

Избегает взгляда в глаза. Не торопится с принятием решений. Ждет, когда выскажутся все. Потом говорит: «Ну, вот и ре шили» — и каждый понимает это решение по-своему. А если что-то потом не идет, обвиняет: «Но было ведь принято не такое решение». Тем самым постоянно выводит себя из зоны ответственности.

Его сила в его «мутности». Такой руководитель часто
пользуется следующим приемом: он задает сразу несколько в
вопросов, не связанных между собой, — чем ставит в полное замешательство своего подчиненного.  

Может манипулировать на струнах порядочности, вины, мужественности, «слабо», гордости, желания казаться зна­чимым.

Единственный способ борьбы с ним — уточнение, проясняющий диалог.

«Сказочник»

«Сказочник» всем и всегда рассказывает сказки. Сначала он для убедительности рассказывает сказки о том, что было. Люди ему верят, восхищаются им. Так он захватывает управление и начинает рисовать образы светлого будущего, где всем будет хорошо. И люди еще больше им восхищаются, еще больше ему доверяют. Со временем сказки должна стать былью, а этого почему-то не происходит. Тогда возникают но­вые сказки. И так до тех пор, пока подчиненные «не вырастут из коротких штанишек» и не начнут сами понимать, чему ве­рить, а чему нет.

«Сказочник» чаще манипулирует на струнах доверия порядочности. А также на страхе, новизне и желании казаться значимым.

«Трибун»

Этот руководитель-манипулятор берет «на слабо», на чувствах гордости и патриотизма. Он все время говорит лозун­ги, штампами, в его речи много пафоса: «Как вы могли так поступить? Вы же профессионалы!», «Ну, давайте, мужики! До-_а51СИте, что есть еще удаль молодецкая!», «Где же ваша гордость за предприятие, за наш коллектив?», «Давайте сделаем эту рабо­ту так, чтобы потом не было стыдно!»

В таблице представлены роли манипуляторов-руково­дителей, струны, на которых они играют, а также наиболее эф­фективные способы защиты от их манипуляций.

Манипуляторы-руководители

Слайд 11.5

Роли манипуляторов-подчиненных.

«Ребенок»

Не исключено, что он не делится им с руководителем, но свое дежурное «А я вам говорил» не преминет использовать при каждом удобно случае, все более и более рассчитывая на _Т(ч что руководитель наконец-то начнет считаться с его мнением.

Совет руководителю: услышали от своего подчиненного такую фразу, знайте, перед вами манипулятор. Не обходите этот момент мно­гозначительным молчанием, разберите, что и когда он говорил. Заострите свое внимание на деталях  От­метьте все неточности и, если предупреждение было правиль­ным и существенным, сделайте предложение в следующий раз информировать более точно, настойчиво и (если потребуется) письменно.

«Шутник или дерзила»

Есть такие подчиненные, которые, нет-нет, да и пошутят в адрес своего руководителя: «Ну, вот, опять у вас не получилось» или «Что-то сегодня все от вас разбежались», или «Как-вы сегодня неубедительны, Иван Иванович».

Как говорится, в каждой шутке есть доля шутки/истины. А смысл действий манипулятора — дернуть своего руководителя за струну желания казаться значимым. Руководителю становится не очень-то приятно: ведь ему дали оценку. Но внутренне он себя успокаивает: «Ну, ведь шутка же, пусть поза­бавится». А между тем надо понимать, что мани­пулятор делает это не случайно. Очень уж ему хо­чется посмотреть на реакцию своего шефа. Если «проглотит» — можно садиться на шею, если от­ветит... Ответить тоже можно по-разному. От силы ответной реплики зависит, будут ли с вами так шутить в даль­нем.

Совет руководителю: шутку подхватывайте, а за смелость пошутить в такой форме — наказывайте. Ни в коем случае не оправдывайтесь: правый не доказывает, доказывающий не прав. Но и не оставляйте шутку (дерзость) без внимания.

«Фигаро»

Он так быстро перемещается в пространстве, что остается поражаться его энергичности. «Фигаро здесь, Фигаро там». Та­кой тип спокойно может работать на двух-трех предприяти­ях, и об этом никто не узнает. Он оптимист. Всегда в хорошей форме. Улыбается. «Ворвавшись» к себе на участок, он быстро входит в курс дела, практически не выслушивает своего колле­гу, который пришел к нему с какой-то проблемой. Стоит тому только начать свою речь, «Фигаро» сразу его останавливает фразой «Я все понял» и говорит за него сам. Коллеге ничего не остается, кроме как кивать головой в знак согласия, так как он не поспевает за мыслью выступающего, а выглядеть глупо — не хочется. «Фигаро» четко отдает распоряжения, грамотно пере­спрашивает, все ли понятно. Для него не составляет труда «вы­глядеть» перед начальством. Он, как никто другой, научился отчитываться. Любую малую свою заслугу он представит та­кой большой, что ни один шеф даже не заподозрит завышения. Любая вмененная ему вина будет тут же разби­ла о его «отшлифованное годами»: «А я преду­преждал!».

«Фигаро» не очень любит ссориться со своими коллегами. Какой смысл ему с ними портить отношения? Пожалуются еще вышестоящим на его частое отсутствие на работе. А ему это надо? Все его считают хитрым (за это недолюбливают) и предприимчивым (за это уважают).

Он преувеличивает свою осведомленность, свои знания, и возможности. Чаще всего манипулирует своим начальником на струне желания казаться значимым, страхе, вине, патриотизме.

«Погонщик обезьян»

Подчиненный обращается к руководителю: «Иван Ивано­вич, я никак не могу вырваться, завезти документы заказчику. А вы ведь сегодня будете там проезжать рядом на своей ласточ­ке? Может, заскочите, отдадите?» Руководитель нехотя соглащ_а. ется: «Давай, завезу».

Но так получается, что сначала забыл, разворачиваться не
захотелось, потом не смог, еще потом заехал — не оказалось
нужного человека. Через некоторое время подчиненный ин­
тересуется: «Ну, завезли?» «Да нет еще», — как бы оправдываясь,
отвечает руководитель. Спустя еще какое-то время: «Ну, отвезли? Лучше бы я сам съездил отвез», — «наезжает» подчиненный. И мы видим, как роли уже поменялись: начальник стал подотчетным подчинен­ным, а подчиненный — требовательным начальником.

Так, подыграв самолюбию руководителя, подчиненный спровоцировал его на покровительство и «по тихому» перело­жил свою работу на него. «Обезьяна», то есть некая обязанность, с плеч подчиненного перепрыгнула на плечи руководителя.

Ситуация довольно распространенная. Помните, что опыт­ный руководитель должен пресекать любую попытку подчи­ненного сбросить на него свою «обезьяну». Иначе он может быть просто раздавлен этими «обезьянами». Помните, руководитель дает поручения подчиненным, а не наоборот.

«Перегруженный»

Есть такая категория подчиненных, которые, сколько бы им дел ни давали, никогда от них не отказываются. Поручения по работе, общественная нагрузка. Все принимается ими. Но… В момент, когда от такого работника требуется отчет о результате, он просто и ясно говорит:»А когда я, по-вашему, должен был это успеть сделать? Смотрите, сколько у меня работы», и начинает перечислять. Для «перегруженного» всегда важнее имитация бурной деятельности, а не результат. Руко­водители должны четко понимать, чем отличается имитация ₀т нормальной работы. Ре-зуль-та-том. И четко это объяснить «перегруженному». После такого разговора подчиненный бу­дет дозировать свою нагрузку, так как ему теперь уже придется отчитываться за результат.

Бывает так, что руководитель требует от подчиненного выполнения какого-то важного дела. А тот ссылается на одно, другое, третье. Тут руководитель должен четко сказать-. «Я осво­бождаю тебя от всех дел, которые ты мне назвал. Я освобождаю тебя и от тех дел, которые тобой пока не были озвучены. Тебе надо решить только это дело». Только после этого «перегружен­ный» сделает то, что от него требуется.

«Казанская сирота»

Такой тип манипулятора-подчиненного всегда старается держаться от начальства подальше. Использует один и тот же прием: «А мне не говорили», «А я об этом ничего не знал». Для такого работа — это когда «солдат спит, служба идет», «меньше знаешь — крепче спишь».

«Казанская сирота» никогда не проявляет инициативы. На любой вопрос старается отвечать многозначительно и не­конкретно, чтобы, если потом спросят, можно было ответить:

«А я не поняла».

Руководить такими можно только жестко. Если руководи­тель дал задание, должен не полениться спросить, что «казан­ская сирота» поняла. Определить четко время сдачи работы и  проконтролировать это. За невыполнение наказать.

«Я не академик»

,

Для них очень выгодно слыть недалекими, а иногда даже дураками. Они всегда прикрываются: «Я не обязан все знать», «что вы от меня хотите? Я же всего лишь женщина», «Мы "академиев» не заканчивали». Такой манипулятор рассчитывает на то, что руководитель освободит его от выполнения работы, решив, что проще самому сделать, чем ему объяснять. Манипулятор надеется на сочувствие и получает его.

«Предупредитель желаний»

Вместе с этой лекцией читают "Ретенционные кисты и ранулы в полости рта".

У каждого человека есть своя слабость. Футбол или водка, баня или девочки, дайвинг на Красном море или игра в казино. Манипулятор «Предупредитель желаний» искусно вычисляет место приложения своей силы. Он может рассчитывать только на свою точность. Вычислив слабость своего руководителя, он захватывает управление, пока тот, вкушая наслаждения, yдовлетворяет свое желание.

Работник знал, что шеф «закодировался» пять лет назад. Также он зная что «бывших алкоголиков» не бывает. И вот подворачивается случай, когда есть хороший повод выпить: шеф назначил его своим замом. Да и шеф не против («как обидишь хорошего человека?»). Первый, второй, третий стакан! Второй, третий, четвертый раз! Все! Поехало! И теперь уже шеф частенько уходит в «творческий отпуск», а зам в это время делает то, что захочет...

«Вы мне не доверяете?»

В любой своей форме эта фраза содержит в себе манипу­ляцию. Дергая струну доверия, подчиненный манипулирует начальником. Вопрос доверия — один из самых острых вопро­сов в бизнесе. Подчиненный может доверять или не доверять своему руководителю. Но, если он не доверяет, он просто от него уходит. Он, конечно, может работать, и не доверяя. Но тогда не  исключена какая-то еще более тонкая игра, ведущаяся им. а вот руководитель не может не доверять своим подчиненным иначе он бы его просто уволил.  И вот поэтому, желая поднять свою значимость, подчиненный время от времени проясняет: доверяет — не доверяет. Когда уже есть доверие, хочется иметь его еще больше. Вопрос: для чего? У каждого подчиненного есть на это свой скрытый мотив.

Часто бывает, подчиненный сначала втирается в дове­рие, потом получает его еще больше, потом еще. И вот он, получивший абсолютный кредит доверия, уже сам делеги­рует свое доверие другим. Тут у некоторых подчиненных возникает дилемма: либо быть благодарным за оказанное доверие и еще дальше его укреплять, либо злоупотребить им, получив какие-то выгоды для себя. К сожалению, часто так бывает, что испытание доверием не выдерживают. Увы! Таково воспитание... Такова непреложная действительность бизнеса...

Дружили два парня. Их дружба началась еще в школе, в пятом классе. Потом их на какое-то время жизнь развела. Один занимался своим бизнесом, другой работал наемным специалистом в разных фирмах. Наступил момент, когда второй приходит к первому и просит устроить его на любую работу. Директор рад, что пришел человек, которому мож­но доверять (друг ведь). Сначала делает его помощником. Тот блестяще справляется со своей работой. Потом директор назначает его замом. Тот доказывает, что и на этой работе он лучший. Отчитывается за каж­дую копейку, рассказывает о своих идеях и планах. Доверие директора крепнет. И он назначает зама исполнительным директором, передав ему право первой подписи. Доверяет ему даже то, что доверять нельзя ни при каких обстоятельствах: деньги и людей. Конец истории вам, ду­маю, понятен. Правильно! Ни денег, ни людей... Ни доверия к людям, ни веры в мужскую дружбу..