Конкурентоспособность как основа стратегии маркетинга
Тема 2. Конкурентоспособность как основа стратегии маркетинга
Конкурентоспособность и конкурентное преимущество
| Конкурентная борьба – деятельность компании, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке, на вытеснение с рынка конкурентов. |
| Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. |
| Конкурентоспособность – это наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преимущества в конкурентной борьбе. Различают конкурентоспособность товара и фирмы: Конкурентоспособность товара – способность товара быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Определяется, в основном характеристиками товара (ценой, уровнем качества, сервиса). Конкурентоспособность фирмы – уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как совокупная конкурентоспособность товаров компании и ее управленческого, кадрового, технического и т. д. потенциалов. |
Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание конкурентных преимуществ (т. е. повышение ее конкурентоспособности). В конечном итоге прибыльность компании – это следствие ее конкурентоспособности на рынке.
В случае монополистической конкуренции компания имеет внешнее преимущество, дающее ей рыночную силу.
| Рыночная сила – способность фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов. |
Одним из показателей рыночной силы может служить эластичность спроса по цене на товар фирмы (чем ниже эластичность, тем менее чувствителен рынок к изменению цен на дифференцируемый товар).
Рекомендуемые материалы
Рыночная сила фирмы, в свою очередь, позволяет ей получать прибыль выше рыночной (среднеотраслевой).
Таблица 2.1.
Виды конкурентных преимуществ по факторам превосходства
| Конкурентные преимущества | Характеристика |
| Внешние конкурентные преимущества | Преимущества компании перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров, образующих ценность для покупателя |
| Внутренние конкурентные преимущества | Преимущества компании перед конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления , создающим ценность для производителя |
Внешние конкурентные преимущества увеличивают рыночную силу фирмы таким образом, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующих отличительных качеств товара. Внутренние преимущества являются следствием более высокой производительности (внутренней эффективности функционирования фирмы), что обеспечивает компании большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.
Кроме того, конкурентные преимущества могут быть разделены на долгосрочные и краткосрочные.
Таблица 2.2.
Виды конкурентных преимуществ по периоду действия
| Конкурентное преимущество | Характеристика |
| Долгосрочное (стратегическое) | Конкурентное преимущество, для воспроизведения или нейтрализации которого компании‑конкуренту требуется значительное время. По своей сути стратегическое конкурентное преимущество – это результат усилий компании, направленных на вытеснение своих конкурентов с рынка |
| Краткосрочное (тактическое) | Конкурентное преимущество, которое в ближайшей перспективе может быть преодолено конкурирующими фирмами. Тактическое преимущество компания получает вследствие благоприятной конъюнктуры рынка |
Таблица 2.3.
Виды конкурентной борьбы
| Виды | Определение |
Предметная | Между разными марками одного и того же товара, выпускаемого различными фирмами |
| Видовая | Между отдельными разновидностями товара (субститутами), удовлетворяющими одну и ту же потребность |
| Функциональная | Между товарами-аналогами различных фирм и отраслей |
Конкурентные стратегии
Таблица 2.4.
Стратегии конкурентного поведения в условиях олигополии
| Стратегии | Характеристика |
| Независимое поведение | Действия фирмы совершаются без учета действий и/или противодействий конкурентов. Характерна для принятия второстепенных решений или в случае доминирования компании на рынке. |
| Кооперативное поведение | Соответствует благожелательной позиции конкурентов, стремящихся скорее к мирному сосуществованию, чем к открытой конфронтации. Характерна для средних фирм (в виде молчаливого согласия), для крупных компаний на нерегулируемых государством рынках (в виде явных соглашений). |
| Адаптивное поведение | Основано на явном учете действий конкурентов и приспособлении к ним. Если все конкуренты принимают такой тип поведения, то рынок в итоге приходит к ситуации стабилизации. |
| Опережающее поведение | Заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов на действие фирмы при условии, что они сохранят свою линию поведения. Является наиболее сложным типом конкурентного поведения, требующим от компании постоянного наблюдения за своими конкурентами и определения реакции конкурентов на различные действия фирмы. По мере развития маркетинга становится наиболее применяемым на олигопольном рынке. |
| Агрессивное поведение | Предвидение неблагоприятной позиции и реакции конкурентов. Чаще всего такое поведение встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом спросе, когда компания может увеличить свои объемы продаж только за счет конкурентов. |
В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является компании ограничить конкуренцию на рынке. Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разрушения ситуации чистой конкуренции. Второй возможный выход – дифференциация товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для покупателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качества и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспортеры сырья и товаров.
После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.
 | |||||
 |  |
Рис. 2.5. Конкурентные стратегии
Стратегия "лидера". Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т. к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма‑лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.
Таблица 2.6.
Стратегии «лидера»
| Стратегия | Характеристика |
| Расширение рынка | Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма. |
| Защита своей доли рынка | По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий – в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения |
| Увеличение доли рынка | По результатам экономических исследований, в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний |
Таблица 2.7.
Методы расширения рынка
| Метод | Характеристика |
| Привлечение новых пользователей | Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из‑за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности |
| Новые способы применения продукта | Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых способов использования продукта |
| Увеличение интенсивности использования продукта | Расширение рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара |
Обострение конкуренции привело к тому, что реальные менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную "милитаристскую" трактовку.
Таблица 2.8.
Варианты стратегии «защиты доли рынка»
| Стратегии | Характеристика |
| Позиционная оборона | Основана на защите существующих рынков компании от посягательства конкурентов. Имеет очевидный недостаток – возможность атаки со стороны товаров‑субститутов |
| Защита флангов | Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок товаров‑субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши |
| Упреждающие удары | Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарно‑географических рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях |
| Контратака | Заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения |
| Мобильная защита | Основывается на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании |
| Вынужденное сокращение | Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать, и концентрация усилий на перспективных направлениях |
При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.
Стратегия "бросающего вызов". Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.
Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются:
Таблица 2.9.
Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)
| Стратегии | Характеристика |
| Наступление на позиции лидера рынка | Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг |
| Атака на близкие по размерам компании-конкуренты | Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки |
| Нападение на небольшие местные и региональные компании | Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение наиболее привлекательны для нападения |
| Фронтальное наступление | Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. |
| Фланговая атака | На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании‑конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки |
| Попытка окружения | Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом |
| Обходной маневр | Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом |
| Партизанская война | Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои – скорее, подготовка к войне. |
Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.
Таблица 2.10
Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)
| Вид атакующей стратегии | Характеристика |
| Стратегия снижения издержек производства | Претендент должен стремиться к снижению. издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование. |
| Стратегия более дешевых товаров | Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. |
| Стратегия престижных товаров | Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. |
| Стратегия расширенного ассортимента | Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов. |
| Стратегия инноваций | Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции |
| Стратегия уровня обслуживания | Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги |
| Стратегия инноваций в распределении | Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции |
| Стратегия интенсивных коммуникаций | Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера |
Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.
Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.
Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей.
Таблица 2.11
Стратегии последователей
| Стратегии | Характеристика |
| Подражатель | Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками |
| Двойник | Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента вплоть, например, немного измененного марочного названия |
| Имитатор | Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли. |
| Приспособленец | Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. |
Стратегия "специалиста". Стратегия "специалиста" предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.
"Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.
Таблица 2.12
Стратегии специалиста по направлению специализации
| Стратегии | Характеристика |
| Специализация по конечным пользователям | Ориентация на конечного потребителя |
| Специализация по вертикали | Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения. |
| Специализация в зависимости от размеров клиентов | Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов |
| Специализация на особых клиентах | Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю |
| Географическая специализация | Компания продает продукцию в определенной местности или регионе |
| Продуктовая специализация | Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию |
| Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками | Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами |
| Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей | Ориентация на сервис и качество обслуживания |
| Специализация на определенном соотношении качество/цена | Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции |
| Специализация на обслуживании | Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями |
| Специализация на каналах распределения | Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта |
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.
Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:
· осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам)
Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - Воспалительные заболевания почек.
· низкие затраты на производство
· активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов
· стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта.
· предположение высокой ценности
· установление премии к цене
· сильная корпоративная культура.
