Базовые маркетинговые стратегии
Тема 5. Базовые маркетинговые стратегии
Долгое время при стратегическом анализе и диагностике положения компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой – важную роль играет поведение соперников.
Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия стало отражаться в различных стратегических моделях, прежде всего в широко известной матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting Group. На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях.
В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка – отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта[1]:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (специализация).
 | |||||||
 |  |  |
Рис.5.1. Базовые стратегии
Разработка стратегии начинается с выбора конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.
Рекомендуемые материалы
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.
Таблица 1. Особенности стратегии лидерства в снижении издержек[2]
| Достоинства стратегии | Риски стратегии |
| Компания способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов | Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам |
| Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня | Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли |
| Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы | Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах |
| Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов | Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями |
| В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно конкурирует в ряде сегментов по целому ряду автомобилей (Рисунок 8). Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками. General Motors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но General Motors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и, предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии. Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам. Конкурентная среда Более низкие цены Дифференциация
Рисунок 8. Модель конкурентных преимуществ применительно к автомобильной промышленности[3]
Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель – обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторские и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8-2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства. По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям. Обе они принадлежат Volkswagen[4]. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х годах их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок: VW Golf (родоначальник платформы), Bora и New Beetle, Audi A3 и TT, Seat Toledo и Leon, Skoda Octavia. Союз General Motors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Opel, Vauxhall и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедрении в производство за пять лет достигнет 2 млрд. долл. Однако, есть и минусы в такой унификации. Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать друг с другом, так же как и с марками конкурентов - Opel и BMW. Большая стоимостная разница автомобилей с одинаковыми опциями, принадлежащих Volkswagen, сказывается на объемах продаж. В связи с тем, что объем сокращения издержек при использовании единой платформы является значительным, автокомпании стремятся делать одинаковыми детали, которые не видны покупателям, и, привносить максимум различий во внешний облик. |
Лидерство по издержкам
ТoyotaСтремление стать производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Однако, следуя этой стратегии компании не следует игнорировать принципы дифференциации. Если потребители будут считать ее продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидер должен будет делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и потеряет при этом свое лидерство.
Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т. е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.
Не все компании могут найти возможности для повышения ценности своего предложения и получить тем самым конкурентное преимущество. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других (
Рисунок 9).
 |
Рисунок 9. Классификация отраслей в отношении конкурентных преимуществ по Boston Consulting Group[5]
Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.
Таблица 2.
Особенности стратегии дифференциации[6]
| Достоинства стратегии | Риски стратегии |
| По отношению к конкурентам дифференциация снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность | Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным |
| Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию | Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным |
| Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика | Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций |
| Отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги |
| Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru). Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ для минимизации издержек большинства автомобильных компаний, BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок. И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат. Японская компания Toyota перешла от незначительного охвата рынка к лидерству по издержкам. Затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг перешла к дифференциации с преимуществом в затратах (Рисунок 10). Данная стратегическая позиция наиболее прибыльна. Лидер рынка обладает конкурентными преимуществами по затратам, ценности, объему сбыта и может устанавливать повышенную цену, получая большую, чем у конкурентов прибыль.
Рисунок 10. Путь японских производителей для улучшения конкурентной позиции[7] Сегодня при выборе автомобиля потребители все больше внимания обращают на его отличительные свойства, имидж марки и уровень цен. Относительная простота освоения новейших технологических достижений означает, что одновременно добиться дифференциации по товару и иметь более высокие цены становится все сложнее. Перспективной наиболее прибыльной стратегической позицией для автогигантов становится дифференциация и преимущество по издержкам с широким охватом рынка. Успех японских автомобильных компаний на мировых рынках наглядно подтверждает это и уже заставил задуматься ведущих американских и европейских производителей.
|
Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью вашей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности (Таблица 3).
Таблица 3.
Особенности стратегии специализации
| Достоинства стратегии | Недостатки стратегии |
| Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно | Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов |
| Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом | Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом |
| Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка |
Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
Следуя данной стратегии компания должна решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация.
Поскольку положение в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши – она может стать убыточной либо привлечь внимание более крупных конкурентов.
| В начале 90-х годов компания Porsche как раз оказалась “между двух огней”, когда спрос на роскошные автомобили стал падать, а компании Honda, Toyota и Mazda предприняли атаку рынка спортивных автомобилей. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. |
Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:
· осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам),
· низкие затраты на производство,
· активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается множство новых продуктов,
· стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта,
· предположение высокой ценности,
· установление премии к цене,
· сильная корпоративная культура.
Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера если компания "застряла посередине", то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости[8] (Рисунок 11).
Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Цель - стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами.
Рисунок 11. Альтернативные стратегические направления[9]
| Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Тоyоtа в отношении марки Lexus (Рисунок 8). В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса "люкс" новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительных свойства: · Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса "люкс" при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Мегсеdes и ВМW. · Используя относительно низкие производственные затраты установить на модели Lexus меньшую цену чем на аналогичные у Мегсеdes и ВМW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac. · Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Тоyоtа с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли. Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Мегсеdes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию С-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001 году в США новых автомобилей проведенное компанией J.D. Power&Associates показало, что они стали лидерами по надежности в 7 из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству - в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин. |
Конкуренгоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате лучшего соответствия значений на шкале "качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики - цена" с параметрами продукции конкурентов. Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Безусловно каждая из стратегий, отмеченных в статье, имеет право на свое существование. Однако, именно создание наилучшей стоимости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом в во все более обостряющейся рыночной борьбе.
Стратегии роста
Кроме базовых стратегий выделяют стратегии роста.
 | |||||
 |  |
Рис.5.5. Стратегии роста фирмы
Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:
· регрессивная интеграция – осуществление контроля за поставщиками;
· прогрессивная интеграция – контроль за системой распределения (дистрибьюции);
· горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами.
Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.
Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные и функциональные маркетинговые стратегии, которые представлены в соответствующих разделах учебного пособия.
[1] Michае1 Е. Рогter, Соmpetitive Stratagy: Тесhniques for Analyzing Indastries and Соmpetitors (New York: Fгее Ргеss, 1980).
[2] На основе: Ламбен Жан-Жак, Стратегический маркетинг, Европейская перспектива (СПб.:Наука, 1996).
[3] На основе: Michаеl Е. Рогter, Соmpetitive Stratagy: Тесhniques for Analyzing Indastries and Соmpetitors (New York: Fгее Ргеss, 1980).
В лекции "Система бюджетирования на предприятии" также много полезной информации.
[4] PriceWaterhouseCoopers, Второй автомобильный век. Тезисы исследования (www.kommersant.ru, 02.2000).
[5] На основе: Котлер Ф., Армстрон Г., Сондерс Д., Вонг В., Основы маркетинга: второе европейское издание, (Москва: Вильямс, 2000).
[6] На основе: Ламбен Жан-Жак, Стратегический маркетинг, Европейская перспектива (СПб.:Наука, 1996).
[7] На основе: Malcolm McDonald, Stratagic Marketing Planning: Second Edition, (London: Kogan Page, 1996).
[8] Arthur A. Thomson, Jr, A. J. Strickland III, Stratagic Management: Concept&Cases (Chicago: Irwin, 1994).
[9] На основе: David A. Aaker, Strategic Market Management, 6-th edition (New York: John Wiley&Sons, 2001).
