Менеджмент в Европе

Глава 7 Менеджмент в Европе

7.1. Модели экономического развития и роль государства в экономике стран Европейского союза

В соответствии с теорией хозяйственных порядков фрайбургской шкоды, которая была разработана немецким ученым Вальтером Ойкеном, существующие социаль­но-экономические системы можно распределить по линейной шкале, двумя край­ними границами которой будут являться «чистые формы» хозяйственных по­рядков — централизованно управляемая экономика и рыночное хозяйство типа laissez-faire. В первом случае государство берет под свой непосредственный конт­роль всю предпринимательскую деятельность в экономике, директивно планирует и руководит всеми народно-хозяйственными процессами из единого центра. Прн-этом государство концентрирует в своих руках практически всю собственность и все финансовые активы общества, неся за свою чрезмерную активность и соот­ветствующие весьма значительные расходы по содержанию всей общественной" инфраструктуры. Хотя, по Ойкену, «чистые формы» хозяйственных порядков и яв­ляются научной абстракцией, но наибольшее приближение к централизованно управляемой экономике было достигнуто при сталинском социализме в СССР и гитлеровском национал-социализме в Третьем рейхе.

В экономике типа laissez-faire государству, напротив, отведена весьма скромная роль, характеризующаяся практически полным невмешательством в действие рыночных механизмов. Направлять социально-экономические процессы должна «невидимая рука» А. Смита, в связи с чем ситуацию свободной и полной конку­ренции более правомерно считать анархичной и чреватой отрицательными по­следствиями из-за несовершенства рыночных механизмов саморегуляции. Клас­сическим примером несовершенства экономики laissez-faire можно считать Веймарскую республику в Германии (1919-1932 гг.), когда слабое правительство канцлера Г. Брюнинга в 1930-1932 гг., отрицая необходимость государственного вмешательства в экономику для принятия срочных антикризисных мер, не суме­ло справиться с последствиями масштабного экономического кризиса. Это при­вело к падению веймарской демократии и становлению национал-социалистиче­ского тоталитаризма.

В реальной жизни различные страны пытаются комбинировать в своей модели социально-экономического развития лучшие черты «чистых форм» хозяйствова­ния, минимизируя при этом их негативные стороны. Так, в послевоенный период в странах Западной Европы преимущественное развитие получила концепция активного государства, вмешивающегося в рыночные процессы для преодоления негативных последствий бесконтрольного развития частного бизнеса. Кроме того, вступив в идеологическое и экономическое противостояние с советской со­циалистической системой, странам Запада пришлось дополнить свой капитали­стический строй расширенными программами социального обеспечения, гаран­тирующими стабильность и устойчивость общества.

Представление о характере экономического порядка в ключевых странах Евро­пейского союза (группировка ЕС-15) в настоящий период времени дает табл. 7.1. Стоит отметить, что в большей степени ориентирована на ценности рыночной эко­номики лишь треть «старых» государств — членов Евросоюза, в то время как две трети из них в своей форме хозяйственных порядков стремятся занять «золотую середину», используя преимущества организованности и предсказуемости плано­вой экономики и принцип конкуренции рыночной системы.

Таблица 7.1. Модели хозяйственных порядков и страны Европейского союза (группа ЕС-15)

Изначально традиционное для капиталистических государств рыночное хо­зяйство свободной конкуренции в XX в. претерпело серьезные изменения. Фак­тически в период 1930-1970-х гг. в условиях экономических кризисов, войн и послевоенного восстановления народного хозяйства наметилась тенденция к ого­сударствлению экономики практически во всем капиталистическом мире. Госу­дарство обзавелось значительной собственностью, стало активным хозяйствую­щим субъектом, увлеклось не только задачей макроэкономической стабилизации, но и полномасштабным вмешательством в экономику. Возврат к неизменным кон­сервативным ценностям капитализма наметился только в начале 1980-х гг. и был связан с «тэтчеризмом» в Великобритании и «рейганомикой» в США.

В ходе неоконсервативной революции 1980-х гг. Великобритании удалось воз­родить дух частного предпринимательства и преодолеть иждивенческие настрое­ния части своих граждан. Уже в 1990-е гг. к неоконсервативным ценностям при­общилась Ирландия. Однако ни британская, ни ирландская экономика не являются системой laissez-faire, в которой частному бизнесу позволено все. Тем не менее их хозяйственные системы более либеральны, чем в следующей группе стран, где распространение получило социальное рыночное хозяйство, функции государства в экономике еще шире и оно перераспределяет еще ббльшую часть ВВП (за основной критерий классификации стран ЕС-15 мы примем степень го­сударственного участия в перераспределении ВВП, в том числе показатель уров­ня налогового бремени (табл. 7.2)).

Условно к странам с рыночной формой хозяйственного порядка могут быть от­несены и южноевропейские государства — Греция, Испания и Португалия. В дан­ном случае основным критерием их классификации будет не только доля государ­ственных расходов в ВВП, но и низкий уровень финансирования социальных программ, характерный для традиционной рыночной экономики типа laissez-faire.

Большинство же стран Евросоюза (ЕС-15) относится к государствам социаль­ной рыночной экономики. Особая форма экономического"порядка — социальное рыночное хозяйство как «золотая середина» и «третий путь» развития по отно­шению к капитализму возникла после окончания Второй мировой войны в ФРГ на основе синтеза идей представителей фрайбургской школы, неолнбералов гу­манистических традиций и социал-либералов, ориентированных на католическое социальное учение.¹

Таблица 7.2. Доля государственных расходов в ВВП и уровень налогового бремени в странах Европейского союза (группа ЕС-15)

Составлено по: www.oecd.org/dataoecd/5/51/2483816.xls; OECD in Figures: Statistics in the Member Countries. Paris, 2003. P. 38-39.

Концепция социального рыночного хозяйства как «третьего пути» развития по­мимо ФРГ была также реализована во Франции, Австрии, Италии, государствах Бенилюкса, Скандинавии и Финляндии. В каждой из вышеназванных стран суще­ствовала своя специфика в путях построения социальной рыночной экономики.

Так, германское социальное рыночное хозяйство зиждется на малом и среднем предпринимательстве как основе всей системы, а государству в период до 1967 г. отводилась преимущественно нейтральная роль в процессе предприниматель­ской активности. Начиная с 1967 г. немецкое социальное рыночное хозяйство под влиянием политики социал-демократического правительства постепенно превра­тилось в так называемую экономику благоденствия, в рамках которой механизмы социальной защиты населения стали сдерживать предпринимательскую актив­ность и конкурентоспособность национального хозяйства. Близка к немецкой модели развития и Австрия.

Скандинавские страны исторически ориентировались на социал-демократиче­ские ценности, на партнерство бизнеса и общества, на перераспределение доходов в пользу малообеспеченных граждан, поэтому там социальное рыночное хозяйство изначально было «экономикой благоденствия». Аналогичная Скандинавии соци­альная рыночная система существует в странах Бенилюкса и в Финляндии.

Франция, в свою очередь, традиционно тяготела к государственному предприни­мательству, в ней достаточно сильны были антикапиталистические настроения и стремления к «свободе, равенству и братству». Поэтому социальное рыночное хо­зяйство в его французском варианте означает значительную опеку государства над экономикой, высокий уровень социальных гарантий многочисленным государ­ственным служащим и ограниченную поддержку частного предпринимательства.

«Третий путь» развития Италии еще более своеобразен: исключительная кон­курентоспособность малых и средних предприятий (преимущественно семейных) и полная неэффективность коррумпированной государственной системы, называ­емой из-за частой смены правительств «стабильной нестабильностью». Вместе с тем степень социальной защиты населения в Италии тоже достаточно высока.

Поскольку основу Европейского экономического сообщества (ЕЭС) — прооб­раза современного Евросоюза в 1957 г. составили страны, которые тяготели к со­циально-рыночной модели развития, то концепция социального рыночного хозяй­ства стала основой западноевропейской интеграции. Сильная социальная политика, защита общечеловеческих ценностей и всемерная поддержка рыночных механизмов, открытость экономики (отмена таможенных границ и прочих барье­ров на пути движения товаров, услуг, капиталов и граждан) — эти принципы по­следовательно реализовались в ЕЭС и продолжают реализовываться в Евросоюзе.

Однако для реализации роли государства в социальном рыночном хозяйстве требуются более существенные финансовые ресурсы, чем в рамках традиционной либеральной капиталистической экономики. Доля государственных расходов в ВВП для стран с социальным рыночным хозяйством даже после неоконсерва­тивных преобразований в их экономике, проведенных в 1980-1990-е гг., достигает 47-56% ВВП (см. табл. 7.2). При этом значительную часть расходов (свыше поло­вины) составляет финансирование социальных программ. А основой расходов го­сударства на социальные цели служат в первую очередь налоговые поступления, дополняемые еще и взносами предпринимателей и трудящихся в специальные социальные фонды, что тоже по своей сути является налогом. Вот почему для стран, которые тяготеют к «третьему пути» развития, характерны более высокая доля налогов в ВВП (41,4-48,8%, табл. 7.2) и высокий уровень налогообложения, особенно в части индивидуальных подоходных налогов (величина максимальных ставок индивидуального подоходного налога составляет 56% в Швеции, 53 — в Финляндии, 48% — во Франции).

Если рассматривать функции государства в современной экономике (табл. 7.3), то вновь можно сделать вывод о том, что в странах, тяготеющих к рыночной форме хозяйственного порядка, реализуются преимущественно минимальные функции и функции средней степени сложности. Определенные исключения, касающиеся координации деятельности частных структур, существуют, впрочем, в странах Южной Европы, в то время как в Великобритании и Ирландии от них отказались.

В странах социального рыночного хозяйства, напротив, присутствуют все три функции, в том числе перераспределение активов во имя обеспечения социаль­ной справедливости через механизм налогообложения высоких доходов высоки­ми налоговыми ставками.

Итак, отталкиваясь от классификации форм хозяйственных порядков В. Ой-кена, можно предложить следующую группировку стран ЕС по моделям их соци­ально-экономического развития: страны с либерально-рыночной экономикой (англосаксонского типа), страны Южной Европы, тяготеющие к рыночной фор­ме порядка, и страны социально-рыночной ориентации. От разных регулирую­щих функций государства в рамках каждой из этих моделей и разной степени со­циальной защиты населения зависит и уровень налогового бремени, и величина

Таблица 7.3. Функции государства в современной экономике

Источник: Отчего мировом развитии 1997: Государство в меняющемся мире. М.. 1997. С. 33.

налоговых ставок. Основные модели экономического развития стран ЕС резюми­рует табл. 7.4, в том числе с учетом роли налогов в системе рассматриваемого хо­зяйственного порядка.

Таблица 7.4. Основные модели экономического развития стран Европейского союза (ЕС-15)

7.2. Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе

В литературе есть несколько разных терминов: «европейская модель менеджмен­та», «европейский стиль менеджмента», «менеджмент в Европе» и, наконец, «евро­пейский менеджмент» или «евроменеджмент». В одних случаях речь идет об управ­ленческой практике, отличающейся от американской или японской. В других — признавая разнообразие моделей менеджмента, исследователи находят общие чер­ты и характеристики управленческой философии и практики в Европе. В третьих — подразумевается «лучшая практика», к которой будет все больше приближаться менеджмент в Европе и в результате становиться все более однородным.

Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существо­вании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оста­ваться частью многообразия в Европе.

Несмотря на то что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разно­образие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обо­зримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

Поданным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в зна­чительном разбросе значений индексов (см. табл. 7.5): дистанция власти — от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма — от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности — от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенно­сти — от 23 (Дания) до 112 (Греция).

Таблица 7.5. Классификация менеджмента стран по параметрам Хофстеде

Источник: Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. - London McGraw-Hill, 1991.

Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управле­ния. Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде — дистанции власти и избе­гания неопределенности — позволяет выделить четыре модели организационной культуры, а именно (рис. 7.1):

• «деревенский рынок» — низкая дистанция власти и низкая степень избега­ния неопределенности;

• «смазанная машина» — низкая дистанция власти и высокая степень избега­ния неопределенности;

• «семья» — высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопреде­ленности;

• «пирамида людей» — высокая дистанция власти и высокая степень избега­ния неопределенности.

Страны с высоким уровнем и избегания неопределенности, и дистанции властисчитаются более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Речь идет о скандинавских странах и в меньшей степени — англосаксонских странах.

Избегание неопределенности

Рис. 7.1. Карта Хофстеде

Источник: Hofstede G. Cultures and Organizations. - London: McGraw-Hill, 1991. P. 141.

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархич­ность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким опреде­лением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны герман­ского кластера.

В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопре­деленности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник — есть начальник», а организация может быть описана как «патерналистская». Под­чиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо это­го — больше социальные. Здесь представлены в основном азиатские страны.

Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой «пирамиду людей» (формализованную и централизованную). В Германии организация на­поминает «смазанную машину» (формализованную, но не централизованную). В Англии управленческая культура подходит под определение модели «деревен­ского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерар­хия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации.

Приведем характерный пример. Слушателям программы МВА школы INSEAD была предложена организационная проблема в виде конфликта между двумя ру­ководителями департаментов (отделов). В ходе рассмотрения проблемы обнару­жились различия в структурных предпочтениях.² Большинство французских слу­шателей предпочли рассматривать конфликтную ситуацию на более высоком уровне (президента компании). Немецкие слушатели основную причину конф­ликта усматривали в отсутствии структуры; компетенции, роли и ответствен­ность не были четко определены. Они предложили решение, включающее четкое определение процедур для лучшей координации. По мнению англичан, это ти­пичное проявление проблемы межличностной коммуникации между двумя ру­ководителями отделов, которая может быть решена путем проведения тренинга с участием обоих руководителей.

Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточ­нить культурные профили (рис. 7.2). Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии³ было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегиро­вания по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора (president-directeur-general, PDG) состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамка­ми предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы. Более подробно осо­бенности французского менеджмента рассматриваются в главе 9.

Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализи­рованными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собствен­ную логику развития. Немецкие фирмы но преимуществу организуются по фун­кциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффектив­ности, модель «деревенского рынка» отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях от­личаются большей гибкостью, большей децентрализованностью и меньшей фор-мализованностью по сравнению с французскими и немецкими фирмами. Избежание неопределенности

Рис. 7.2. Культурные профили

Источник: Schneiders., Barsou.xJ.-L. Managing Across Cultures. - London: Prentice Hall, 1997.

Группировка стран Европы по культурным параметрам: страновые кластеры

Картину многообразия можно дополнить кластерами стран со схожими экономи­ческими и управленческими культурами. Особенностью сравнительных исследо­ваний, использующих кластерный анализ,⁴ является акцент на общих чертах в национальной культуре разных стран. Одно из исследований, проведенное С. Роненом (Simha Ronen) и О. Шенкаром (Oded Shenkar), позволило выделить восемь кластеров (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Синтез страновых кластеров

Источник: Ronen 5., Shenkar О. Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: A Review and Synthesis//Academy of Management Review, 1985, Vol.10, No. 3. - P. 449.

Ряд стран (Бразилия, Япония, Индия, Израиль) не вошли ни в один из выде­ленных кластеров. Некоторые исследователи считают более оправданным поме­стить Индию и Израиль в англосаксонский кластер, имея в виду их тесные поли­тические, экономические и культурные связи с США или Великобританией. Другие авторы предлагают объединить скандинавский и германский кластеры в один. Ряд специалистов считают, что Испания, Португалия и Италия в культур­ном плане гораздо ближе к странам Южной Америки и, стало быть, должны нахо­диться с ними в одном кластере. В ряде публикаций по программе GLOBE (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) стра­ны Европы также объединены в кластеры: германский (Германия, Австрия, гер-маноязычная часть Швейцарии, Нидерланды), латиноевропейский (Франция, Испания, Португалия, Италия, французская часть Швейцарии, Израиль), англо­саксонский (Англия, Ирландия, а также Австралия, Новая Зеландия, Канада, США и белая часть ЮАР), восточноевропейский (Польша, Венгрия, Словения. Греция, Албания, Грузия, Казахстан, Россия). В последнем случае следует, правда, иметь в виду, что в кластерах представлены только те 60 стран мира (из них 21 — Европы), которые были охвачены исследованиями в рамках проекта GLOBE. В других же публикациях по данной программе все культурное многообразие в Европе оказывается сведенным в два кластера: северо-западный и юго-восточный.

Тем не менее модель страновых кластеров является полезным инструментом при изучении проблем международного менеджмента.

Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру

Р. Лессемом (Ronnie Lessem) и Ф. Нойбауэром (Franz-Friedrich Neubauer) предло­жена классификация европейских систем менеджмента.⁵ Анализ воздействия на­циональной культуры на управленческую теорию и практику был осуществлен ими но четырем взаимосвязанным критериям, что позволило сопоставить соот­ветственно четыре подхода. Для выявленных систем менеджмента попарно ха­рактерны противоречия:

• между прагматизмом и идеализмом/холизмом, которые характеризуют про­тивоположные подходы к теории и практике управления. Англосаксы и гол­ландцы склонны проводить более прагматическую линию по отношению к проблемам управления но сравнению с немецкими менеджерами;

• между рационалистическим подходом к управленческим вопросам, приме­няемым французами, И гуманистическим или, ориентированным на людей, подходом, характерным для семейных компаний в Италии и Испании.

Рис. 7.4. Матрица Лессэма и Нойбауэра

Источник: Lessem R., Neubauer F. European Management Systems: Towards Unity Out of Cultural Diversity. - London: McGraw-Hill, 1993.

Четыре критерия (подхода) можно показать в виде матрицы (рис. 7.4). Прагматизм доминирует в определении теории и практики менеджмента в анг­лосаксонском мире. Прагматический подход отличают следующие особенности:

• ориентированность на практический опыт;

• нацеленность на конкурентные начала;

• индивидуализм и сфокусированность на личности;

• ориентированность на действия.

Рационализм — направление, которое признает скорее разум, чем опыт, источ­ником истинного знания. Рационализм типичен для французов, а также для большимства североевропейцев (скандинавов). Для рационалистического менедж­мента характерны:

• научный и позитивный подход, логический способ формулирования понятий;

• взгляд на организацию через понятия структуры, роли, иерархии и «необхо­димой» бюрократии;

• профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент;

• вера в ценности планирования и государственного регулирования, «дири­жизма».

Лессэм и Нойбауэр полагают, что принципы рационалистического менеджмен­та связаны с трудами А.Файоля.

Холизм означает целостный взгляд, или целостный подход, подчинение части целому. Холизм/идеализм принято ассоциировать с германоязычными странами. Холистический менеджмент характеризуется:

• системами, ориентированными на координацию и интеграцию;

• кооперацией и совместным принятием решений;

• эволюционными процессами;

• сбалансированностью частных и общественных интересов.

• чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды.

В интерпретации Лессема и Нойбауэра холизм оказывается прямо противопо­ложен принципу экономической свободы Адама Смита (laissez-faire).⁶ Роль орга­низации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерар­хии «целостиостей» в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому она (организация) сама выступает его частью.

Гуманизм — мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливо­сти, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к человеческому достоинству, заботой о благе людей. Родина гума­низма— Италия. Гуманистическая направленность также характерна для Испа­нии, Греции и Ирландии, менеджмент которых основан на:

• высокой роли семьи и социальной общности;

• чувстве личной ответственности и долга;

• предприятиях, базирующихся на семье, коллективе или социально-эконо­мической общности;

• гибкости и адаптивности, приспосабливаемости в меняющейся среде;

• персонифицированном и «компанейском» стиле управления.

Гуманизм в бизнесе исходит от главы семьи, в терминологии Лессема и Нойба­уэра, выступающего одновременно в качестве предпринимателя, лидера и соци­ального творца.⁷

Типы организационной культуры: классификация Тромпенаарса

Глобализация экономики и феномен МНК делают актуальными вопросы сочета­ния и взаимодействия национальной (или региональной) деловой культуры и корпоративной культуры. Несмотря на различия в оценках, большинство иссле­дователей признают, во-первых, существование различных управленческих мо­делей, соответствующих иерархии ценностей, системе мотивации, традициям и т. д. отдельных стран и регионов, и, во-вторых, объясняют это доминирующей ро­лью национальной деловой культуры в ее взаимодействии с организационной культурой компании.

Классификация типов управленческой культуры, предложенная Ф.Тромпена-арсом, базируется на таких характеристиках организации, как степень централи­зации управления и дистанция власти (иерархичность или эгалитаризм, центра­лизованное или децентрализованное управление), степень формализации управленческих функций (формальный или неформальный стиль) и целевая на­правленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отноше­ния или ориентация на решение задач и достижение целей).

Выделяются четыре типа корпоративной культуры: «Семья», «Эйфелева баш­ня», «Инкубатор» и «Самонаводящаяся ракета» (рис. 7.5). Разумеется, на прак­тике эти типы культур накладываются друг на друга, но одна из них может быть определена как доминирующая в конкретной стране и в наибольшей степени и мере соответствующая существующим культурно-нравственным принципам, стереотипам поведения и традициям. Так, принципы модели «Самонаводящаяся ракета» традиционно превалируют в компаниях европейских стран англо-голлан­дской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» господствует в Герма­нии, Австрии, Венгрии, Австралии. Модель «Инкубатор» имеет не только нацио­нальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Дании), но и широкое распространение в технополисах. Модель «Семья» превалирует на юге Европы (Италия, Испания, Южная Фран­ция, Греция, Кипр).

Рис. 7.5. Модели организационной управленческой культуры

Источник: Тромпепаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса. - Мн.: Попурри, 2004. - С. 323.

Стили менеджмента и типы культуры, характерные для высшего звена управления

Если модели Хофстеде и Тромпенаарса больше имеют отношение к менеджерам среднего звена управления, то крэнфильдская исследовательская программа (Andrew Kakabadse, Andrew Myers и др.) ограничилась менеджерами высшего зве­на и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры. В исследовании, которое проводилось в восьми странах Европы — Великобритании, Франции, Германии, Испании, Ав­стрии, Ирландии, Швеции и Финляндии, — были сформулированы два вопроса:

1) Можно ли говорить в настоящее время об одинаковом (однородном) стиле топ-менеджмента в Европе?

2) Если стили различаются, то каково влияние различных стилей менеджмен­та в кросс-национальной команде на организационное поведение — позитив­ное или негативное?

В результате были идентифицированы четыре типа культуры (табл. 7.6): «кон-сенсусный», «вдохновляющий», «элитистский» и «директивный».⁸ Тем самым, вы­яснилась нереалистичность в настоящее время общего европейского стиля менедж­мента.

Для консенсусного типа характерными чертами являются обсуждение с мини­мальными ограничениями, вовлечение всех сторон, независимо от положения в организации. Командный дух является ключевым свойством для этого стиля. Топ-менеджеры из Швеции (50%) и Финляндии (49%) больше других подпадают под эту категорию. Такие менеджеры склонны стимулировать совместную дея­тельность людей через эффективную коммуникацию и стабильность.

Директивный тип фокусируется на всем, от чего зависит выполнение задач; используется стиль, способствующий достижению цели). Эта модель больше под­ходит для топ-менеджеров из Германии (84%) и Австрии (79%), которые придают большое значение функциональной и технической компетентности.

Элитистский тип демонстрирует возможности и способности для концепту­альных дебатов в соответствии со стилем лидерства сверху вниз. Единственная страна, соответствующая характеристикам этой модели, — это Франция.

Вдохновляющий тип стимулируется озабоченностью проблемами будущего и поддерживается харизматическим стилем лидерства. То, что в эту группу вошли столь разные страны — Испания (74%), Англия (73%) и Ирландия (62%), — гово­рит о том, что иногда заметно отличающиеся культурные традиции могут приве­сти к сходным чертам в поведении и отношениях.

Таблица 7.6. Четыре типа стилей менеджмента

Источник: Myers A., Kakabadse A., McMahon Т., Spony G. Top management styles in Europe: implications for business and cross-national teams//European Business Journal, 1995. — P. 21.

Необходимость классификации в таком ракурсе обусловлена тем, что именно высшее управленческое звено европейских компаний является носителем кон­цепции евроменеджмента. Вывод крэнфильдской программы сводится к тому, что формирование общего европейского стиля менеджмента в обозримом будущем малореально, в то время как расширение практики функционирования кросс-на­циональных управленческих команд (групп) в перспективе позволит создать од­нородный командный стиль.

7.3. Концепция евроменеджмента

Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменедж­мента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интег­рационных процессов в Европе. По мнению К. Терли (Keith Thurley) и X. Вирде-ниуса (Hans Wirdenius), основу европейской модели менеджмента могут состав­лять следующие ценности:

• потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

• потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универ­сальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений;

• потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собствен­ной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к бу­дущим возможностям;

• потребность в использовании управленческого и технического опыта, выне­сении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капи­тал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания;

• потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демокра­тический процесс принятия решений;

• необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью об­учения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организа­ции. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процес­са для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.⁹

К. Терли и X. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способству­ющих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении евро­пейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной иден­тичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления (в основном французская школа) с прагматически­ми решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менед­жмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их раз­растающейся сетью заинтересованных сторон (stakeholders).

Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р. Калорп (Roland Calori) и других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников (European Round Table of Industrialists) и Лионской школы бизнеса (Франция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-ме­неджерами (президенты, вице-президенты, главные исполнительные директора, СЕО) свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подразделения (штаб-квартиры) или основные операции в Европе. Полезно привести некоторые фрагменты интервью, поскольку они послужили аргу­ментацией для обоснования четырех характеристик евроменеджмента:¹⁰

1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о лю­дях и социальная ответственность («прибыль — это еще не все»), проистекаю­щая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуаль­ности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и комму­никации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.

А. Лейсен (AndreLeysen), Agfa Gevaert. «Конечно, мы работаем для получения прибыли, но также и для людей... В США прибыль доминирует повсюду, и люди рассматриваются как производственный ресурс, который можно использовать или выбросить. Это — основное различие. Могут сказать, что европейская фило­софия близка японской. Думаю, что это не так. Фундаментальная разница состо­ит в том, что Европа — это индивидуалистическое общество, а японское обще­ство основано на коллективизме. Еще Ф. Бродель находил причину в разных агрокультурных системах. Восточная система базируется на культуре риса, тре­бующей коллективного труда, в то время как европейская система основана на культуре злаковых растений, которые можно было выращивать в одиночку».

X. Вакабаяши (Hiroshi Wakabayashi), Itochu, UK: «В Японии менеджеры от­бираются из тысяч людей, проходящих профессиональную подготовку в тече­ние длительного времени. Эта подготовка и обучение осуществляются в инте­ресах фирмы и способствует гомогенизации их образа мышления. Такая система не предполагает уважения к личности конкретного работника. В Евро­пе же внутрифирменная система подготовки кадров меньше развита, фирмы отбирают и воспринимают людей такими, какими они являются, с их индиви­дуальностью. В результате японские менеджеры проявляют меньше ориги­нальности. Это не так в отношении японских предпринимателей, но верно в целом для менеджеров. В Европе даже в крупных компаниях менеджмент яв­ляется более персонализированным...»

Р. Берра (Roland Beira), Hoffmann-La Roche: «По сравнению с нашими кон­курентами в США и Японии в нашей группе издается гораздо меньше пись­менных правил. Иногда это оборачивается культурным шоком для менедже­ров, которых мы переводим с одного континента на другой. На американцев, прибывающих в Европу, производит впечатление хаотичность нашей системы. И наоборот, европейцы, командируемые в США, обнаруживают письменные правила и рекомендации чуть ли не по любому поводу».

Дж. Витторелли (Jacopo Vittorelli), Pirelli: «Если вам приходится закрывать предприятие где-нибудь в Италии, Франции, Испании или Германии, то это надо будет обсуждать и согласовывать с правительством, местными властями и организациями, с профсоюзами... Даже с церковью!»

2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менед­жеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюза­ми, и между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах при­нятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решение осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующими полномочи­ями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут ис­ходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты на верху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, об­суждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними.

Европейская образовательная система также способствует закреплению прак­тики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональ­ных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

Р. Берра: «Решения, поступающие от высшего звена управления, обсужда­ются и критикуются. Люди начинают вовлекаться в дела только после дискус­сий и диалога».

Лейсен А.: «Контрольный совет (Aufsichtsrat) на 50% состоит из представи­телей рабочих и на 50% — представителей акционеров. Решения не могут быть заблокированы, поскольку президент компании имеет право решающего голо­са: Это — важно, ибо паритет был бы губителен. До того, как собирается Совет, представители акционеров собираются и готовят решения. То же самое делают и представители рабочих. Президент выясняет наличие или отсутствие дого­воренности в процессе переговоров...»

3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнооб­разием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культур­ное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к ино-культурным соседям, как бы близко они ни находились, — это качество, воспи­танное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих проце­дурах компаний. Если создание глобальной компании без уничтожения местной культуры в подразделениях, расположенных за пределами США, считается од­ним из выдающихся достижений Джека Вэлча (Jack Welch), бывшего главы General Electric, то для Philips, Nestle или ABB — это норма жизни.

Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрали­зации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспро­изводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децент­рализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она до­пускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилока-лизации ряда стратегических функций, например НИОКР. Ряд европейских фар­мацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в дополнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия пред­полагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными под­разделениями. Разумеется, есть исключения, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универ­сальную.

A. Брёкелс (AndreBreukels), Hewlett Packard: «Европейцы обладают большей гибкостью и адаптивностью. Возьмем пример. Я много работал с финскими ме­неджерами. Это просто поразительно, как они адаптируются к европейскому рынку по той простой причине, что их домашний рынок слишком маленький. Или голландцы (Unilever, Shell, Philips). Они уже десятилетиями работают за границей».

B. Шуссер (Walter Schusser), Siemens: «В 1970-е гг. американские фирмы под­вергались критике за экспорт своей политики. В нашей компании, и я думаю, что так обстоит дело в большинстве европейских компаний, при учреждении зарубежных производств мы стремимся интегрироваться с национальными традициями. Другими словами, мы хотим быть во Франции как французская фирма, в Бразилии — как бразильская фирма... Однако отношение американ­ских фирм в этом плане могло немного измениться за последние десять лет».

4. Управление «между крайностями». Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. На­пример, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Если есть европейс­кий стиль менеджмента, то занимает он промежуточное положение между амери­канской и японской моделями менеджмента.

Управление «между крайностями», возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны — Голландия, Бель­гия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

А. Пилкингтон (Sir Anthony Pilkington), Pilkington: «Американцы гораздо менее лояльны, гораздо менее преданны своей фирме, их взгляд на карьеру — более индивидуалистичный. Высшие управленцы без проблем могут перейти в конкурирующую компанию. Они рассматривают себя как актив, имеющий рыночную цену. В Японии — совершенно обратная картина. А Европа находит­ся где-то посередине и потому более прагматична».

Критика концепции евроменеджмента

У концепции евроменеджмента достаточно много критиков и пессимистов вплоть до отрицания самой возможности существования такой модели." Основ­ные возражения сводятся к следующему:

1. Такая характеристика, как ориентация на людей, по мнению критиков, в большей степени относится к практике европейского менеджмента прошло­го периода. Следует отметить, что в современных условиях следствием по­литики социального рыночного хозяйства и государственных программ ре­гулирования занятости становится высокий уровень безработицы в ряде европейских стран.

2. Подвергается сомнению и роль внутренних переговоров в практике приня­тия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних переговоров по отношению только к некоторым европейским кластерам, включающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.

3. Ряд публикаций по вопросу о евроменеджменте приводит к выводу о том, что европейские менеджеры чувствительны к особенностям своих зарубеж­ных партнеров и конкурентов, равно как и к предпринимательским систе­мам, в которых последние функционируют. Считается, что высокая культур­ная восприимчивость или осведомленность больше превалирует среди европейцев, чем среди, например, американцев. Но можно ли при этом гово­рить о более высокой толерантности европейцев к различным формам веде­ния бизнеса и стилям менеджмента по сравнению с японцами или американ­цами? Сама по себе такая толерантность может зависеть от личности конкретного менеджера больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой среде мож­но научиться, о чем свидетельствует настоящий бум по всему миру кросс­культурных тренингов. Более высокий уровень навыков европейских менед­жеров по управлению культурным разнообразием представляет собой отно­сительно ограниченное или кратковременное конкурентное преимущество по сравнению с менеджерами из стран, которые в культурном плане являют­ся однородными.

В международных операциях, в которых важным является уровень мульти-культурной осведомленности и толерантности любого менеджера, европейцы не будут автоматически добиваться больших успехов, чем японские и амери­канские менеджеры.¹² Это выходит за рамки упрощенного представления, что европейские менеджеры более привычны к культурному многообразию и тем самым более эффективны в международных деловых операциях. На самом деле, только небольшая часть европейцев, в основном тех, кто часто и много бывает за пределами своих стран, имеет высокий уровень навыков по управлению культурным разнообразием. Большинство европейских менедже­ров предвзято и даже ошибочно относятся к особенностям деловой среды сво­их стран, и это несмотря на то, что они являются европейцами в геополити­ческом смысле слова. Возможно по этой причине, Европейская комиссия инициировала практику обмена студентами в университетах континента, ког­да один учебный семестр или ряд учебных курсов проходят в другой стране (программа «Эразмус»). Предполагается, что такого рода программой будут охвачены примерно 5% студентов европейских университетов. В настоящее время до 300 тыс. студентов каждый год становятся участниками программы «Эразмус», в основном в Германии, Франции, Великобритании и Испании. Очевидно, требуются серьезные сравнительные исследования для выявле­ния масштабов, в которых навыки по управлению культурным многообрази­ем действительно обеспечивали бы европейцам определенные конкурент­ные преимущества. Пока очевидно лишь то, что культурная неоднородность и многообразие в Европе являются уникальными, но только при сопоставле­нии с более или менее однородными деловыми культурами ряда стран (США, Япония). Таким образом, европейское «многообразие» отнюдь не становится фактором, стимулирующим гомогенность деловой культуры и управленческой практики.

4. Аргументация в пользу «менеджмента между крайностями» само по себе до­статочно противоречива, поскольку «имеются признаки того, что американ­ские фирмы стремятся к более сбалансированной позиции. И то же самое, правда в меньше степени, можно сказать и о японских фирмах».¹³ Вывод о некоей «промежуточности», «средннностн» европейского менеджмента не учитывает современных тенденций в развитии и американской и японской моделей менеджмента, а также процессов глобализации, которые при всей их противоречивости заставляют по-новому взглянуть на соотношение ди­вергенции и конвергенции управленческой практики. В целом пессимисты и критики идеи евроменеджмента склонны рассматривать ее как нечто из области управленческой мифологии, хотя все же можно говорить о растущем корпусе «евроменеджеров», имеющих навыки работы в мультикуль-турной среде. Их число будет расти и дальше как через расширение практики международного бизнеса, так и путем специальной кросс-культурной подготов­ки. Однако в обозримом будущем вряд ли можно ожидать гомогенизации управ­ленческих культур в Европе и европеизации моделей менеджмента как проявле­ния глобализации. Более вероятно, что национальные культуры останутся существенным элементом многообразия, в то время как руководители организа­ций и топ-менеджеры будут становиться все больше адептами евроменеджмента. Примечательно в этой связи, что именно их оценки и представления, как явству­ет из приведенных выше фрагментов интервью, послужили аргументами в пользу парадигмы евроменеджмента.

7.4. Профиль евроменеджера

Если с осторожными и даже пессимистическими оценками в отношении концеп­ции евроменеджмента можно согласиться, то более или менее реальным пред­ставляется облик евроменеджера. Б. Харн (Brian Hum), делясь впечатлениями о путешествии на экспрессе Eurostar в Брюссель, так описал своего попутчика — голландского менеджера: «Время от времени он отрывался от работы на ноутбуке и делал звонки по мобильному телефону. Кроме голландского он свободно гово­рил на английском, французском, немецком и итальянском языках. Легко и не­принужденно вступая в контакт с собеседниками, он мог переключаться на стили коммуникации, свойственные разным культурам: быстро «переходя к делу» с гол­ландцами или подчеркивая личный аспект отношений со своими итальянскими партнерами.¹⁴

Признаки этого нового поколения менеджеров, евроменеджеров, — свободное владение иностранными языками, кросс-культурная осведомленность и адаптив­ность, позволяющая ответить на вызовы и возможности высококонкурентного европейского рынка. Кроме того, они умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют развитые навыки применения современных информационных технологий.

Кого, однако, можно считать евроменеджером? Того, кто родился и вырос в Европе, занимает управленческие должности в фирме и имеет регулярные и об­ширные деловые контакты с теми, кто родился или работает в другой европей­ской стране или за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по проис­хождению, совершающий сделки в масштабах всей Европы? Р. Хилл (RichardHill) определяет евроменеджера как того, кто «несет основную ответственность за про­изводство товаров и услуг в масштабах всей или части Европы».¹⁵

К сожалению, в настоящее время практически нет публикаций, в которых рас­сматривалось бы поведение европейских (не германских, или французских, на­пример, а именно европейских) менеджеров в сопоставлении с американскими или японскими. Поведение европейских менеджеров в международных компани­ях с учетом того, что они (менеджеры) родились и выросли в конкретной евро­пейской стране, так или иначе, в большей или меньшей степени будет испыты­вать на себе влияние предпринимательской системы и культуры этой страны. Пока, как отмечал А. Лоран, «национальное происхождение европейских менед­жеров оказывает значительное влияние на их представления о том, каким должен быть менеджмент».¹⁶

Следует различать два разных обозначения — «евроменеджер» и «европейский менеджер». Европейским менеджером принято было называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский рынок, либо того, кто направлялся МНК (неевропейской) в Европу и наделялся полномочия­ми по управлению европейскими операциями. Статус же «евроменеджера» при­меним больше к европейскому менеджеру будущего, профиль которого только формируется."

Евроменеджер — это не просто тот, кто, находясь в служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине и ужинает в Амстердаме. Такую карти­ну можно наблюдать достаточно часто и сейчас. Это — менеджер с истинным по­ниманием многонациональных и мультикультурных проблем. «Идеальный про­филь евроменеджера» включает такие его черты, как¹⁸:

• способность вовлекать людей:

- коммуникативные навыки (слушание, консультирование, объяснение, диалог);

- навыки в психологии (понимание людей, культурных различий);

- способность работать в команде (мультинациональной, многоуровневой, мультикультурной);

- способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать;

• международные навыки:

- международный опыт;

- языковая компетентность (как минимум три языка);

- географическая мобильность;

- глобальное мышление;

- гибкость:

- склонность к управлению изменениями;

- склонность к управлению многообразием;

- толерантность к неясности и неопределенности;

- способность к обучению (самооценка и открытость);

• интуиция:

- креативность, способность к инновациям;

• широкое видение:

- склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающе­му системный подход);

- глубокое понимание (социологическое, философское, этическое).нес­кольких дисциплин, обращающение к историческому контексту, предпо­лагающему системный подход)

Контрольные вопросы

1. Какие модели экономического развития характерны для «старых стран» Ев­ропейского Союза (ЕС-15)? Каким образом данные модели влияют на наци­ональную специфику управления в странах ЕС?

2. Назовите положительные и отрицательные черты англосаксонской неоли­беральной модели макроэкономического развития и социального рыночно­го хозяйства континентальных европейских стран.

3. Какова роль государства в странах Европейского союза (группировка ЕС-15)? Как с учетом роли государства в экономике должны строиться системы взаимодействия бизнеса и государства?

4. В чем проявляется многообразие деловых культур в Европе?

5. Сравните характеристики европейского менеджмента в различных исследо­ваниях.

6. Опишите различные классификации организационных культур.

7. Что представляет собой концепция евроменеджмента?

8. Что представляет собой «идеальный профиль» евроменеджера?

Литература

1. Calori R., De Woot P. (eds.). A European management model: beyond diversity. — London: Prentice Hall, 1994.

2. Geppert M., Matten D., Williams K. (eds.) Challenges for European management in a global context: Experiences from Britain and Germany. — Palgrave Macmillan, 2002.

3. Hickson D. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organi­zation in twelve nations. — Berlin: de Gruyter, 1993.

4. Koopman P. L., Den HartogD. N., KonradE., etal. National culture and leadership profiles in Europe: Some results from the GLOBE Study // European Journal of Work and Organizational Psychology, 1999, Vol. 8, No. 4. - P. 503-520.

5. Thurley K., Wirdenius H. Towards European management. — London: Pitman, 1989.

6. Глобализационные приоритеты экономической политики Евросоюза. — М., 2000.

7. Европейский союз на пороге XXI века. — М., 2001.

8. Казакова Н. Д. Хозяйственные порядки Вальтера Ойкена и модели экономи­ческого развития. — М., 1998.

9. ОйкенВ. Основные принципы экономической политики. — М„ 1995.

10. Ойкен В. Основы национальной экономики. — М., 1996.

11. Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе изда­ние-СПб., 2001).

12. Погорлецкий А. И., Шеров-Игнатьев В. Г., Ныцырева А. Ю. Мировая эконо­мика. - СПб., 2003.

13. ЦукалнЛ. Новая европейская экономика: попытка переосмысления. — СПб., 2001.

Примечания

¹ В основу социального рыночного хозяйства легла теория хозяйственных порядков В. Ойкена, которая обосновывала необходимость государственной политики регули­рования социально-экономических процессов для формирования конкурентной сре­ды. При этом создание правил игры должно было стать приоритетом государственной экономической политики, в то время как политика регулирования хозяйственных процессов имела второстепенный, вспомогательный характер. Другой видный пред­ставитель фрайбургской школы Ф. Бём, являвшийся юристом по образованию, обо­сновывал необходимость сильного правового государства как гаранта свободной и эф­фективной рыночной экономики.

Западногерманские пеолибералм подметили опасность, которую порождает Чрезмерная активность государства вне зависимости от его капиталистической или социалистиче­ской сущности. В. Репке, в частности, выступал против любых социалистических и ка­питалистических отношений, которые подавляют личность, свободу и достоинства ин­дивида. Отрицая как капитализм, так и тоталитаризм. В. Репке настаивал на «третьем пути» развития — экономическом гуманизме, при котором достигается приоритет ин­дивида над коллективом и государством. В такой системе человек становится главным хозяйствующим и политическим субъектом, базисной ценностью экономики. Соответ­ственно в своей экономической политике государство должно ориентироваться на со­здание достойных условий существования человека.

Приверженец социального учения католицизма А. Мюллер-Армак был первым, кто предложил соответствующий термин для «третьего пути» развития — социальное ры­ночное хозяйство. По Мюллсру-Армаку, смысл хозяйственного порядка должен зак­лючаться в том, что государство использует свою мощь для поддержки развития хо­зяйственных сил, а те, в свою очередь, направляют свою деятельность на достижение общего интереса. Частная собственность и частное предпринимательство при этом не упраздняются, но их цели и интересы должны подчиняться государственным целям, имевшим высший приоритет. В данной системе очень важна роль государственной социальной политики, занимающейся перераспределением доходов дня их выравни­вания и реализации принципа социальной справедливости в обществе. Результаты исследования процитированы в: Hofstede G. Cultures and organizations. — London: McGraw-Hill, 1991. - P.MO-142.

Brossard A., Maurice M. Is there a universal model of organizational structure? // Inter­national Studies of Management and Organizations, 1976, Vol. 6. — P. 11-45: HorovitzJ. Top management control in Europe. — London: Macmillan. 1980; Stewart R., BarsouxJ.-L., Kieser A., Gamer D., Walgenbach P. Managing in Britain and Germany. — London: Macmillan, 1994.

Кластерный анализ - метод статистического анализа, при котором осуществляется группировка людей или предметов в однородные группы по представляющим инте­рес для исследователя характеристикам.

Lessem R., Neubauer F. European management systems: Towards unity out of cultural diversity. — London: McGraw-Hill, 1993. Ibid. - P. 40. Ibid.-P. 214-215.

Myers A., Kakabadse A., McMahon Т., Spony G. Top management styles in Europe: implica­tions for business and cross-national teams//European Businessjournal, 1995.- P.21. Thurley K., WirdeniusH. Towards European Management. — London: Pitman, 1989. Цит. no: БоддиД., Пэйтоп P. Основы менеджмента. - СПб.: Питер , 2000. - С. 128-129. Calori R., DufourB. Management European style // Academy of Management Executive, August 1995, Vol. 9 Issue 3. - P. 61-71; Calori R., De Woot P. (Eds.). A European management model: Beyond diversity. — London: Prentice Hall, 1994; Bloom H., Calori R., De Woot P. Euromanagement: A new style for the global market. — London: Kogan Page, 1994.

¹¹ В. Краснова, А. Матвеева и Т. Смородина пишут, что у Европы «...вообще нет сво­ей модели менеджмента. Да и корректно ли говорить о такой модели? Ясно ведь, что испанцы или греки никогда не станут работать так же, как шведы или немцы». (См.: Эксперт, 2000, № 25,3 июля.)

¹² Calori R., De Woot P. (Eds.). A European management model: Beyond diversity. — London: Prentice Hall, 1994. - P. 42.

¹³ Ibid. P. 48.

"16 Кормление" - тут тоже много полезного для Вас.

¹¹ Hum B.J. The new Euro-executive// Industrial and Commercial Training, 1999, Vol. 31, No. 1.-P. 19.

¹⁵ Hill R. Euro-Managers and martians: The Business cultures of Europe's trading nations. —

Brussels: Europublic, 1994. - P. 249. ^Ifi Laurent A. The Cultural diversity of western conception of management // International

Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No. 1-2. - P. 77.

¹⁷ Gowlland R. The cross-national manager in the single European market // European Businessjournal, 1991. — P. 44.

¹⁸ DufourB. Changes in management education and development: a European perspective // Calori R., De Woot P. (Eds.). A European management model: Beyond diversity. Chapter 9. — London and New York: Prentice Hall, 1994. - P.