Сущность и содержание мотивационного менеджмента

Тема 1. Сущность и содержание мотивационного менеджмента

1.1 Понятие мотивации и ее необходимость в управлении

В литературе имеется множество определений мотивации, раскры­вающих ее сущность с различных сторон. Мотивация в общем по­нимании — это совокупность движущих сил, побуждающих челове­ка к выполнению определенных действий [13]; в зависимости от поведения человека — это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и моти­вов); в управлении — это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работ­ника в целях изменения по заданным параметрам структуры его цен­ностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потен­циала [64].

Как основная функция менеджмента мотивация связана с про­цессом побуждения подчиненных к деятельности через формирова­ние мотивов поведения для достижения личных целей и целей ор­ганизации. В процессе мотивации предполагается использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: по­требности людей — их интересы — мотивы деятельности — дей­ствия.

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации:

• признание труда сотрудников, добившихся высоких результа­тов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой актив­ности;

• демонстрация одобрительного Отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;

• популяризация получивших признание результатов труда со­трудников;

• применение различных форм признания заслуг;

Рекомендуемые материалы

• улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

• обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разра­батывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

1.2.  Связь мотивации с другими функциями управления

Мотивация — одна из функций управления.

Понятие "функция" (от лат. functio) означает "совершение, ис­полнение". В современном значении функция управления — это относительно самостоятельный специализированный и обособлен­ный участок управленческой деятельности.

Основными элементами функции управления являются содержа­ние — перечень действий, осуществляемых в рамках этой функции; процесс реализации — логическая последовательность осуществля­емых в рамках функции действий, направленных на ее выполнение; структура — формально взаимосвязанные действия, составляющие функцию.

В соответствии с результатами анализа функции управления мож­но развивать, сокращать или исключать из процесса управления.

Функция мотивации — одна из основных функций управле­ния — заключается в побуждении персонала к эффективной, добро­совестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграж­дения за выполняемую работу, использовании различных форм опла­ты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе. Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовест­ное выполнение членами организации своих обязанностей.

Функция мотивации тесно связана с другими основными функци­ями управления — планированием, организацией, контролем и оцен­кой принятия решения.

Функция планирования заключается в определении целей орга­низации (долго-, средне- и краткосрочных) и разработке мер по их достижению. С помощью планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации. В рамках пла­нирования осуществляются распределение ограниченных ресурсов фирмы, приспособление к внешней среде, координация действий под­разделений, использование их сильных сторон и компенсация слабых, учет прошлого опыта деятельности фирмы.

Процесс выработки и постановки целей как важный элемент пла­нирования способствует тому, чтобы действия работников были ос­мысленными и мотивированными. Для этого важно ставить перед персоналом цели: напряженные, но реальные, достижимые, конкрет­ные, выгодные, безопасные и справедливые. Привлечение подчинен­ных к процессу выработки целей побуждает их к более добросовест­ной работе.

Функция организации направлена на формирование стройной си­стемы совместной деятельности людей. У этой функции два аспекта:

• создание (проектирование) организационной структуры фирмы;

• организация эффективного взаимодействия элементов фирмы (уровней управления, подразделений, должностных лиц, руково­дителей и подчиненных).

В рамках проектирования организационной структуры предприя­тия определяют основные направления его деятельности, создают органы управления, осуществляют департаментизацию, принимают ре­шения о виде организационной структуры, количестве уровней управ­ления, нормах управляемости, степени централизации в управлении, а также разрабатывают регламентирующие документы. Все перечис­ленные элементы проектирования существенно влияют на мотивацию менеджеров и работников фирмы, определяют приемлемые для ру­ководства формы поведения и направления проявления активности персонала.

Рассмотрим, например, влияние на мотивацию работников только одного элемента проектирования организации — количества уров­ней управления.

При высокой (глубокой) структуре управления (большом коли­честве уровней управления) для организации характерны развитая иерархия системы власти; медленное, но обоснованное и скоординированное решение возникающих проблем; отдаленность высшего руководства от исполнителей; пассивность и инерционность мышле­ния и действий персонала; организационный сепаратизм работников отдельных подразделений; ощущение сотрудниками чувства защи­щенности.

Совершенно иная мотивация у руководителей и работников орга­низации, имеющей небольшое количество уровней управления (мел­кую или плоскую организационную структуру). В такой организации легче формируются вертикальные коммуникации; высшее руковод­ство находится ближе к линейным подразделениям. Значительная нагрузка менеджеров, невозможность уследить за всеми подчиненными вынуждает их серьезно относиться к подбору работников, делеги­ровать им задачи и полномочия. Персонал мотивирован на проявление самостоятельности, инициативы; в большей степени реализуются потребности людей в уважении, самовыражении, в меньшей — чув­ство защищенности, причастности, потому что работники вынуждены самостоятельно принимать решения по многим возникающим про­блемам.

Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдении за проис­ходящими в управляемом объекте процессами, сравнении его пара­метров с заданной программой функционирования, выявлении откло­нений и выполнении корректирующих действий.

                  Связь функций мотивации и контроля прослеживается на всех этапах выполнения задачи подчиненными, но особенно — на предварительном и заключительном. Предварительный контроль осуществляется еще до начала выполнения задачи и предполагает разработку четких норм, стандартов и требований, регламентирующих документов; постановку конкретных целей и задач исполнителям; разработку систем вознаграждения; материальное обеспечение; подбор специалистов. С помощью перечисленных средств деятельности людей придается определенное содержание, определяются четкие ориентиры и стандарты их поведения, за следование которым они будут вознаграждены.

                  Оценка руководителем процесса выполнения персоналом поставленной задачи также оказывает на людей мотивирующее воздей­ствие. Интерес руководителя к тому, что делает работник, похвала, за­мечание, помощь и другие формы управленческого воздействия стимулируют подчиненного к лучшему выполнению своих обязанно­стей.

В наибольшей мере стимулирует людей заключительный этап контроля, по результатам которого определяют качество работы и степень поощрения или наказания.

Функция принятия решений состоит в выборе альтернативы, од­ного варианта действий из нескольких для выполнения поставленных задач и достижения определенных целей. Это основная функция ру­ководителя.

Связь функций принятия решений и мотивации проявляется при рассмотрении следующих вопросов:

• как быстро и своевременно принимаются в организации реше­ния по возникающим проблемам;

• выполнимы ли, законны и правомочны принимаемые решения (в противном случае мотивация подчиненных на их выполнение значительно ослаблена);

• соблюдается ли справедливость в процессе принятия решений (особенно это важно для решений по проблемам персонала);

•   привлекаются ли подчиненные к принятию решений.

Влияние степени привлечения подчиненных к принятию решений на их мотивацию рассмотрим отдельно, так как оно неоднозначно. С одной стороны, участие в принятии решений удовлетворяет по­требность персонала в принадлежности, причастности к организации, уменьшает возможность конфликтов, сплачивает коллектив и повы­шает продуктивность работы в целом. Но наряду с положительными моментами могут проявиться и негативные последствия, которые демотивирующе воздействуют на работников:

• может возникнуть угроза серьезного подрыва формальных полномочий менеджера (если коллектив узнает, что менеджер принял неэффективное решение, и предложит более эффектив­ное);

• подчиненные могут преждевременно узнать о неприятных для них событиях (предстоящем сокращении штатов, увольнении и т. п.);

• может произойти утечка информации в конкурирующие фирмы;

• малообразованные, равнодушные и безынициативные сотруд­ники не поймут таких действий менеджеров.

Поэтому менеджеры должны привлекать подчиненных к принятию решений только в определенных условиях.

1.3.   Классификация мотивации

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам (рис. 1.1).

Рис.  1.1. Классификация потребностей

В зависимости от основных групп потребностей различают мо­тивацию материальную, трудовую и статусную [27].

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высо­кому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его струк­туры, дифференциации доходов в организации и обществе, действен­ности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внут­ренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержа­тельной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенно­сти перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая моти­вация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореали­зацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой по­ведения человека, связанного с его стремлением занять более высо­кую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидертву в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторите­том.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к опреде­ленному поведению посредством идейно-психологического воздей­ствия: убеждения, внушения, информирования, психологического зара­жения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании вла­сти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае не­выполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побужда­ющих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непос­редственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокуп­ности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осу­ществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из­вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведе­ния и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, посколь­ку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внут­ренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному дости­жению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся мате­риальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллек­тиве, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мо­тивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологичес­кая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, пониже­ние в должности. Система штрафных санкций должна быть непре­рывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

1.4.  Сложность управления мотивацией

Перечислим основные факторы, усложняющие процесс управления мотивацией подчиненных.

1. Неочевидность мотивов поведения человека. Можно только предполагать, догадываться о воздействующих мотивах, но их труд­но выявить. Необходимо длительное время наблюдать для того, что­бы достоверно выяснить ведущие, движущие мотивы поведения чело­века.

2. Изменчивость мотивационного процесса. Содержание и харак­тер мотивационного процесса зависят от того, какие потребности инициировали его. Однако эти потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии. В зависимости от конкретной ситуа­ции потребности человека изменяются, что может привести к непредвиденной реакции работников на мотивирующее воздействие со сто­
роны руководства.

3. Различия мотивационных структур работников. Сила мотивов, их устойчивость, структурированность уникальны для каждого че­ловека и по-разному воздействуют на его поведение. То, что эффек­тивно для мотивации одних людей, оказывается неэффективно для других. Это делает процесс управления мотивацией слабо предска­зуемым.

4. Наличие множества путей и способов удовлетворения каждой отдельной потребности человека.

5. Взаимозависимость работ в организациях, недостаточная ин­формированность о результатах работы сотрудников, частые переме­ны в служебных обязанностях вследствие совершенствования техно­логии.

6. К сожалению, во многих отечественных организациях люди, их потребности, мотивы, интересы находятся не на первом месте у руко­водства. Для них у менеджеров часто не остается времени.

1.5.  Эволюция мотивационного менеджмента

Проблема мотивации людей к труду всегда была актуальной. По­пытки найти способы повышения продуктивности работы людей по­средством их мотивации предпринимались с древних времен. Еще около 2 тыс. лет до н. э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы. А возможность стимулирования с помощью заработной платы работ­ников спустя тысячу лет доказал правивший там же Навуходоносор II. За 400 лет до н. э. персидский царь Кир выдвигал идеи о необходи­мости исследования причин мотивации людей.

Как видим, руководители, в том числе высшие, осознанно или нео­сознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. В древние времена для этого служили наказания, а для избран­ных — награды.

Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития про­изводства, общественными условиями, потребностями, культурой, тра­дициями, религией.

Более интенсивное осмысление проблем мотивации работников началось в период зарождения капитализма. В 1776 г. представитель классической политэкономии А. Смит писал, что основными мотивами деятельности человека являются экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоде, естественное желание улуч­шить собственное положение.

Автором реформаторских идей в области мотивации работников был английский фабрикант Роберт Оуэн (1771-1858). На своей тек­стильной фабрике в г. Ленарке (Шотландия) он успешно решал проблемы производительности и мотивации деятельности за счет улучшения условий труда, разработки системы открытой и справедли­вой оценки работы, обеспечения приличного жилья для работников и их семей.

Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации тру­довой деятельности внесли представители научной школы управления Ф. Тейлор, Ф. Гилбретт и Л. Гилбретт, Г. Эмерсон. Ф. Тейлор изучил особенности производственных процессов на нескольких предприя­тиях и пришел к выводу, что основной причиной низкой производи­тельности труда работников является несовершенная система стиму­лирования работников. Ф. Тейлор предложил использовать систему материальных стимулов, основным из которых является вознагражде­ние, которое для того чтобы оказывать надлежащий эффект, должно следовать сразу за выполнением работы [45].

Для поддержания у работников состояния постоянного ожидания вознаграждения Ф. Тейлор использовал прогрессивную систему оп­латы труда, в основе которой лежали определенные принципы: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного зна­ния, а не догадок; единообразие расценок. Благодаря введению этой системы повысились производительность труда и как следствие — заработная плата, у рабочих появилась заинтересованность в интен­сивной работе, сотрудничестве с администрацией и т. п.

Но Ф. Тейлор не сводил вознаграждение только к денежным выплатам, а рассматривал его довольно широко, относя к вознаграж­дениям различные социальные уступки со стороны работодателей — организацию рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов и т. п. Все это считалось "средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих", которое вызывает у них "доброе чувство к хозяевам" [45].

Однако Ф. Тейлор рассматривал работников не как людей, лично­стей, а как наиболее эффективное средство выполнения поставлен­ных задач. Он не смог понять, почему трудно заставить рабочего увеличить выработку, даже значительно повысив его заработок. Ф. Тейлор полагал, что повышение производительности одного ра­ботника ставит в положение отстающих других, которые также дол­жны стремиться повысить производительность труда. Он не учитывал, что в результате такого повышения производительности расценки снизят и работники останутся с прежним заработком, но за более интенсивный труд. Естественно, коллектив не станет жаловать подоб­ных передовиков, и работники предпочтут нормальные человеческие отношения высоким заработкам. Но Ф. Тейлор лишь усовершенство­вал операции и внедрил систему материального стимулирования, в то время как решение проблемы лежало в области управления челове­ческими взаимоотношениями.

Для более успешного, эффективного управления мотивацией не­обходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться "поведенческая школа", которая исследовала поведение человека в производствен­ной среде и зависимость его мотивации от морально-психологичес­кого состояния. Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Э. Мейо, психолог-клини­цист. В 1927—1932 гг. он с коллегами проводил на заводах компании "Вестерн Электрик" в Хоуторне эксперименты в целях определения возможностей повышения производительности труда работников.

Эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей определяются не только действующей на предприятии системой ма­териального стимулирования, но и многими социально-психологичес­кими факторами. Ученые стали придавать большое значение психо­логическим мотивам поведения людей в процессе производства, проблемам групповых отношений, групповым нормам, коммуникацион­ным барьерам, неформальным организациям, гуманизации взаимоот­ношений администрации и работников.

Дальнейшее формирование научных подходов к проблеме моти­вации обогатилось рядом содержательных и процессных мотиваци-онных теорий, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Д. Мак-Клеланд, В. Врум и др. [33].

Современные взгляды на проблемы управления мотивацией связа­ны с теориями "обогащения труда", "гуманизации труда", "качества трудовой жизни", "участия работников".

Значительный вклад в создание и развитие теории мотивации вне­сли украинские ученые Н. Вольский, Г. Цехановецкий, Н. Туган-Бара-новский и др. [27].

Вопросы для самоконтроля

1. Сущность и содержание мотивационного менеджмента.

2.Роль функции мотивации в повышении эффективности управления.

3. Связи функции мотивации с другими функциями управления.

В лекции "Проблемы собственности в медиабизнесе" также много полезной информации.

4. Виды мотивации.

5. Различия между внутренней и внешней мотивацией.

6.Факторы, усложняющие процесс управления мотивацией подчиненных.

7. Вклад представителей школы научного управления в развитие мотива­
ции работников.

8. Взгляды представителей различных школ менеджмента на мотивацию
персонала.

9. Вклад в развитие теории мотивационного менеджмента украинских уче­
ных.