Механизм управления организацией

Тема 9 «Механизм управления организацией»

1. Сущность механизма управления.

2. Комплексный механизм управления организацией.

3. Экономический механизм управления.

4. Мотивационный механизм управления.

5. Организационный и правовой механизм.

1.  Механизм управления рассматривают как состав­ную (наиболее активную) часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта.

        Факторы управления для предприятия могут быть внутренними (в этом случае речь может идти о механизме управ­ления предприятием) или внешними (механизм взаимодействия с другими предприятиями и организациями (рис. 9.1.). Для предприятия предприни­мательского типа характерно стремление к изменению состояния внешней среды в свою пользу, к приведению внутренних и внешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованию интересов.

Рекомендуемые материалы

В условиях централизованно-плановой системы уп­равления экономикой хозяйственный механизм управ­ления (вариант термина — экономический механизм) рассматривался как составная часть системы управле­ния народным хозяйством, с помощью которой выраба­тываемые государственными органами управления ре­шения о конкретных целях, путях и средствах развития страны, отрасли, региона, предприятия трансфор­мируются в систему интересов людей и их действия. Структура хозяйственного механизма представлялась в виде совокупности трех элементов: планирование, хо­зяйственное стимулирование и организация управле­ния. При таком подходе к формированию механизма управления из его состава исключается наиболее актив­ная часть — мотивы деятельности людей. Механизм уп­равления был призван подчинить интересы людей ре­шениям, принятым сверху. Такой механизм может иметь место в случае, когда используются только адми­нистративно-командные методы управления.

Очевидно, что механизм управления рыночной эко­номикой будет эффективен лишь в том случае, когда он усиливает мотивацию деятельности людей, а сдвиг мо­тивов на цели деятельности достигается на основе со­гласования выдвигаемых целей с интересами людей и социальных групп. В силу этого и сама цель, и ее поста­новка также принадлежат механизму управления.

Механизм управления (Мех У) является сложной ка­тегорией управления. Он включает:

· цели управления (ЦУ);

·  критерии управ­ления (КУ)  - количественный аналог целей;

· факторы управления (ФкУ) - элементы объекта управления и их связи, на которые осуществ­ляется воздействие в интересах достижения поставлен­ных целей;

· методы воздействия на данные факторы уп­равления (МУ);

· ресурсы управления (РУ) - материаль­ные и финансовые ресурсы, социальный и организаци­онный потенциалы, при использовании которых реали­зуется избранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели.

         Таким образом, для данного объекта управления (О У) механизм управления формируется из указанных элементов:

МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ) (9.1)

Реальный механизм управления всегда конкретен, так как направлен на достижение конкретных целей пу­тем воздействия на конкретные факторы, и это воздей­ствие осуществляется путем использования конкретных ресурсов или потенциалов. Он формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение путем согласования всех элементов механизма управления. Одни механизмы обладают свойствами долговременного действия, свойства других более кратковременны. Стра­тегическое управление имеет дело с долгосрочными це­лями, и в силу этого ему присуще формирование меха­низмов долгосрочного действия.

          В сфере материального производства природа факто­ров управления разнообразна. Это могут быть взаимо­связанные между собой факторы производственно-тех­нического, экономического, социального, организаци­онного, правового и политического характера. Насколь­ко разнообразны природа факторов управления и природа воздействия на них, настолько разнообразна и при­рода механизмов управления. В силу этого комплекс­ность и системность механизма управ­ления являются объективной закономерностью. В та­ком механизме согласование интересов взаимодейству­ющих сторон достигается выбором методов и ресурсов управления в соответствии с природой факторов управ­ления, на которые осуществляется воздействие. При рассогласовании интересов нельзя достигнуть эффектив­ного воздействия на факторы управления,  следова­тельно, невозможно достичь поставленной цели.

Рис. 9.1.Направления воздействия механизма управления

      Исходными элементами для формирования механиз­ма управления являются конкретный объект управле­ния и цель трансформации состояния или деятельности этого объекта. Первым шагом является согласование ука­занных элементов, то есть формирование пары катего­рий [ОУ, ЦУ]. Далее цель управления трансформирует­ся в задание (критерий управления), то есть формирует­ся пара [ЦУ, КУ]. В последующем определяются фак­торы управления, на которые необходимо воздейство­вать, чтобы выполнить это задание, то есть формирует­ся пара [КУ, ФкУ]. Если требуемая совокупность фак­торов управления не может быть сформирована, то уточ­няется объект управления и (или) цель, то есть форми­руется новая пара [ОУ, ЦУ], а затем вновь пары [ЦУ, КУ], [КУ, ФкУ]. В соответствии с природой фак­торов управления выбираются методы воздействия, то есть формируется пара [ФкУ, МУ]. И, наконец, опреде­ляется совокупность необходимых ресурсов управления (материальные ресурсы, социальный и организацион­ный потенциалы), посредством которых организуется управляющее воздействие на состояние соответствую­щих факторов управления, в том числе осуществляется сдвиг мотивов деятельности на цели управления. На данном этапе,  последовательно формируются пары [МУ,

Рис. 9.2. Алгоритм формирования структуры механизма управления

РУ], [ФкУ, РУ]. Результатом этих воздействий будет приведение объекта управления в соответствие с постав­ленными целями. Если не может быть мобилизован нужный объем ресурсов, потребуется или пересмотреть методы управления, или вновь вернуться к паре [ОУ, ЦУ] (рис. 9.2.).

Формирование системы целей организации.    Цель любой функционирующей организации – это результат деятельности этой организации, который желательно достичь в заданное время. Совокупность целей различных уровней представляют собой взаимосвязанных целей. Часто система представляется в виде дерева целей.

Исходными для формирования системы целей промы­шленной организации и формирования пары [О У, ЦУ] яв­ляются представление объекта управления как развиваю­щейся производственной и социально-экономической сис­темы и осуществление целевого подхода к управлению. Далее для целенаправленности управления и его ориен­тации на конкретные конечные результаты для каждой цели определяются критерии (или показатели), по ко­торым планируется и оценивается деятельность пред­приятий, устанавливаются численные значения этих критериев, создаются условия, обеспечивающие требуе­мые результаты (формируется механизм управления) и организуется работа трудового коллектива (персонала) для достижения поставленных целей. Все это в совокупности реализуется  целевым управлением.

      При формировании системы целей деятельности должно быть обеспечено соблюдение ряда требований, в том числе требования соподчиненности целей, их пол­ноты, сопоставимости, взаимоувязанности, непроти­воречивости, определенности, реальности.

  Согласование критериев управления и факторов управления (пара КУ, ФкУ). Уп­равление осуществляется путем воздействия на опреде­ленные факторы управления, то есть на свойства и эле­менты объекта управления в целом, свойства этих эле­ментов, их связи с другими элементами, связи объекта управления с внешней средой. Сами способы воздействия на те или иные факторы управления относятся к другой категории управления - методам управления или к аналогу методов - ресурсам. Вместе с тем, спо­собность (свойство) предприятия воспроизводить, акку­мулировать и эффективно использовать эти ресурсы яв­ляется категорией, которую необходимо отнести к фак­торам управления. Так как объект управления обладает свойствами целостности, изменение состояния того или иного фактора под влиянием управляющего воздейст­вия приводит к изменению состояния объекта управле­ния в целом или отдельных его частей.

Любая производственная система является сложным объек­том управления, и для выявления всей совокупности факторов необходимо расчленять его на ряд более про­стых объектов. Такое расчленение может быть осуще­ствлено несколькими способами, в том числе:

• дифференциацией структуры предприятия по уровням подразделений (производство, цех, рабо­чий участок, рабочее место);
• дифференциацией технологического процесса про­изводства на технологические цепи, технологичес­кие линии, технологические переходы;
• разделением жизненного цикла продукции на ста­дии, этапы, фазы и другие процессы; разделением ассортимента производимой продук­ции по группам технологически- и конструктив­но-однородной продукции, по уровням качества, группам потребителей или по программам, сфор­мированным применительно к конкретным объек­там и целям управления.

Основными факторами про­изводства являются важнейшие ресурсы любого предприятия.  Когда ОУ представлен в виде дерева или в виде совокупности взаимосвязанных элементов производственного процесса, облегчается постановка конкретной цели, определение задания по достижению этой цели (КУ) и конкретизация факторов, обеспечива­ющих выполнение этого задания (ФкУ). Для организа­ции воздействия на ФкУ различной природы необходи­мо выявить их совокупность и степень соответствия факторов критериям управления с тем, чтобы при фор­мировании пары [ФкУ, РУ] оценить потребность и воз­можность мобилизации ресурсов для приведения ФкУ в соответствие с поставленной целью (критерием).

Степень согласованности составляющих пары [КУ, ФкУ] можно оценить сопоставлением плановых и достигнутых значений вектора показателей состояния факторов и показателей результатов (затрат, эффектов, эффективности), достижение которых обеспечивается мобилизацией указанных факторов.

     Согласование факторов управления и методов управления (ФкУ, МУ).  Харак­тер воздействия зависит от природы фактора и его вос­приимчивости к тем или иным методам воздействия. Управленческое решение состоит в формировании раци­ональной пары множеств «ряд факторов управления», «ряд методов воздействия на эти факторы», то есть пары [ФкУ, МУ]. В управлении предприятиями широко используются экономические, социальные (мотивообразующие), организационно-административные и право­вые методы, а также их различные сочетания. Если не­обходимо воздействовать на состояние фактора «капи­тал», следует привести в действие экономические ме­тоды (например, капитализацию амортизации), соци­альные методы (например, мотивацию качественной эксплуатации оборудования персоналом), организацион­ные методы (например, организацию взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих изделий), пра­вовые методы (например, правовая дисциплина поста­вок). Если же необходимо воздействовать на состояние фактора «труд», следует применять мотивообразующие методы с тем, чтобы усилить мотивы труда и (или) осу­ществить сдвиг мотивов на поставленные цели. Комплексность методов воздействия на факторы различной природы определяет  объективную необходимость фор­мирования комплексного механизма у правления промышленными предприятиями.

    Согласование методов управления и ресурсов управления (пары МУ, РУ, ФкУ, РУ). Под ресурсами управления следует понимать ис­точники воздействия на факторы управления. В произ­водственных системах этими источниками могут быть:

• материальные ресурсы производственной системы, в том числе денежный и вещевой капитал, а так­же инвестиционный, производственный и научно-технический потенциалы;
• социальный (личностный и коллективный) потен­циал организации;
• организационный потенциал производственной си­стемы.

    Эти три источника не являются изолированными, так как формируются в результате взаимного влияния. Так, социальный потенциал создается под влиянием систе­мы и норм оплаты труда, уровня научно-технического развития производства и профессиональной подготовки персонала, культуры производства, организации управ­ления и других факторов. В свою очередь, материаль­ные ресурсы производственной системы есть плод живого и овеществленного труда, то есть результат моби­лизации социального потенциала.

     Под организационным потенциалом предприятия по­нимают диапазон организационных возможностей его функциональных служб (маркетинга, производства, НИОКР), а также общекорпоративного управления. Оче­видно, что организационный потенциал формируется под воздействием материальных ресурсов, научно-тех­нического и социального потенциалов производствен­ной системы.

       Ограничения по ресурсам могут приводить к необходи­мости пересмотра ранее сформированной пары [ФкУ, МУ] по составу выбранных факторов и методам воздействия на них. Изменение пары [ФкУ, МУ], в свою очередь, потребует в паре [ЦУ, ФкУ] привести цели управления в соответствие с реальными возможностями воздейст­вия на факторы. Только при наличии такого соответст­вия можно считать, что ряд факторов, воздействие на которые может дать реальные результаты, выявлен.

       В условиях ограничения ресурсов встает задача опре­деления приоритетности факторов, значимость которых определяется целями управления. Для достижения каждой цели существует свой ряд приоритетности факторов. Выявление этих рядов является одной из ос­новных задач формирования конкретных механизмов управления. Необходимость ранжирования факторов уп­равления по их приоритетности подтверждается как оте­чественным, так и зарубежным опытом.

       Свойства производственной системы развиваются под влиянием управляющих воздействий и сами являются факторами управления. Важнейшим из таких факторов выступает способность предприятия воспроизводить, ак­кумулировать и эффективно использовать материально-вещественные и трудовые ресурсы, необходимые для развития. Этот фактор включает:

• инвестиционный потенциал предприятия, опреде­ляемый ростом курса акций и реинвестированием прибыли;
• стартовые условия развития;
• наличие собственной научно-опытно-производст­венной и учебной базы, способной осуществлять развитие (собственной системы развития);
• способность использовать научно-производствен­ный потенциал внешней среды предприятия (внешней системы развития);
• восприимчивость производственной системы к но­вовведениям и ее способность к самообучению;
• управляемость производственной системы, способ­ность руководства предвидеть объективный ход развития, формировать и последовательно реали­зовывать техническую политику на достаточно долгосрочную перспективу.

2.   Комплексный механизм управле­ния представляет собой совокупность экономичес­ких, мотивационных, организационных и правовых (а в ряде случаев — также политических) способов це­ленаправленного взаимодействия субъектов хозяй­ствования (субъектов предпринимательства и науч­но-технического развития) и воздействия на их дея­тельность, обеспечивающих согласование интересов взаимодействующих сторон, объектов и субъектов управления. Поскольку факторы управления могут иметь экономическую, социальную, организационную, правовую и политическую природу, комплексный ме­ханизм управления должен представлять собой систе­му экономических, мотивационных, организационных и политических механизмов, формируемых под воз­действием права.

Ранее действующие механизмы формировались как мономеханизмы - механизмы одной природы. B дореформенный период действовал преимущественно организационно-административный механизм. Его назначением было трансформировать цели и решения центральных органов власти в интересы людей. Однако такая трансформация может привести к усилению мотивации деятельности людей только в случае, если эти решения соответствуют их интересам. Такое соответствие дости­гается в комплексном механизме управления. 

Переход к рыночной экономике ознаменовался отвер­жением организационно-административного мономеханизма не только в силу его неэффективности, но и в силу того, что он в существовавшей ранее форме противоречит принципам акционерной демократии. На первый план была выдвинута задача создания мономеханизма другой природы. Однако по-прежнему необоснованно игнорируется роль мотивационных механизмов. Отказ от организационных механизмов управления вместо их адаптации к новым условиям хозяйствования и игнорирование мотивационных механизмов приводят к неэффективности вновь создаваемого экономического механизма, что со всей очевидностью подтверждается ходом экономической  реформы, со­провождаемой деградацией производства и экономической нестабильностью. Успешно решить задачу преодоле­ния экономического спада и обеспечить экономическое, научно-техническое и социальное развитие возможно в том случае, если в ходе экономической и социально-политической реформы  будет создан эффективный механизм управления,  в котором оптимальным образом сочетаются механизмы различной природы.

Выделение механизмов по принципу однородности природы возможно по наличию в них, ведущих призна­ков. Однако в целом затруднительно выделить какие-ли­бо «чистые» механизмы, которые были бы лишь эконо­мическими или лишь организационными, или лишь мотивационными. Так, например, стандартизацию продук­ции можно рассматривать как механизм координации де­ятельности субъектов хозяйствования в процессах жиз­ненного цикла продукции, то есть как организационный механизм. В свою очередь, требования стандартов уста­навливаются на основе экономически оптимальных ре­шений. И, следовательно, стандартизация представляет собой также экономический механизм (механизм согла­сования экономических интересов). Если же при стан­дартизации осуществлена гармонизация национальных стандартов со стандартами других стран, то стандартиза­ция приобретает черты политического механизма.

 Комплекс механизмов управления промышленной организации представляет собой многоуровневую систему взаи­мосвязанных механизмов различной природы: экономи­ческих, мотивационных, организационных, правовых и политических. Как уже было сказано выше, обычно за­труднительно выделить какие-либо «чистые» однород­ные механизмы, которые не носили бы черты механиз­мов другой природы (например, были бы лишь чисто мотивационными, не нося черты экономической, орга­низационной или правовой природы). Поэтому выделе­ние механизмов по принципу однородности осуществля­ется по наличию в них, ведущих признаков. Неоднознач­но может быть осуществлено расчленение того или ино­го механизма на более конкретные механизмы. Ниже приводится один из вариантов структуризации ком­плексного механизма управления крупного промышленного предприятия, имеющего организационно-правовую форму – акционерное общество  (рис. 9.3).

Рис. 9.3.  Комплексный механизм управления организацией

   В состав комплексного механизма управления акци­онерной компанией (два уровня структуры) входят:

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ:

1.1. Механизм конкуренции и рыночного ценооб­разования.

1.2. Механизм самоокупаемости (воспроизводства факторов производства).

1.3.Акционерный механизм самофинансирования инвестиций в производственное,   научно-тех­ническое и социальное развитие.

1.4. Механизм заемных средств, инвестируемых в развитие предприятия.

1.5. Механизм государственного регулирования и государственной поддержки.

2. МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

2.1. Механизм мотивации высококачественного труда.

2.2. Механизм мотивации научно-технического развития производства.

2.3. Механизм мотивации предпринимательства.

2.4. Механизм мотивации хозяйствования.

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

3.1. Структурные механизмы.

3.2. Организация управления и механизм акцио­нерной демократии.

3.3. Организационно-экономический механизм корпоративного планирования.

3.4. Организационно-технические и организацион­но-административные механизмы.

3.5. Информационные механизмы.

4. ПРАВОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

4.1. Нормы и институты хозяйственного права.

4.2. Механизм арбитражного рассмотрения хозяй­ственных споров.

4.3. Нормы и институты корпоративного права.

5. ПОЛИТИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ:

5.1. Социально-экономическая политика.

5.2. Внешнеэкономическая политика.

5.3. Научно-техническая политика.

3.  Стержнем экономического механизма управления организацией являются рыночный механизм конкуренции и ценообразования, традиционный механизм воспроизвод­ства факторов производства (механизм самоокупаемос­ти) и акционерный механизм развития производства (механизм самофинансирования).

Основу рыночного механизма конкуренции и ценооб­разования составляют конкурентная среда и конкурент­ные стратегии участников рынка (продавцов и покупа­телей). Конкурентная среда определяется формой рын­ка (полиполия, олигополия, монополия и их модифика­ции). Конкуренция продавцов за сбыт своих товаров при превышении предложения над спросом и конкуренция покупателей за покупку нужного товара при превыше­нии спроса над предложением образуют механизм цен, устанавливающий цену равновесия. Конкурентные стра­тегии определяются факторами спроса и предложения. Динамика спроса и предложения под влиянием различ­ных факторов порождает процесс непрерывной адапта­ции предприятий и потребителей их продукции к конъ­юнктуре рынка. Государство регулирует рынок, поддерживая добросовестную конкуренцию, запрещая недоб­росовестную конкуренцию и ограничивая монополисти­ческую деятельность.

Механизм воспроизводства факторов производства призван обеспечить непрерывную самоокупаемость предприятия. Он включает механизмы оплаты труда, воспроизводства производственных запасов и воспроиз­водства основных производственных фондов (капита­ла). Переход к рыночной экономике сопровождается в Украине  деградацией механизма воспроизводства капи­тал (механизмов оборотных средств и амортизации), что потребовало создания специфического механизма несостоятельности (банкротства) предприятия.  Последний призван восстановить дееспособность механизма самоокупаемости, либо осуществить ликвидацию убы­точного предприятия, превратившегося в несостоятель­ного должника.

Акционерный механизм реализуется путем накопле­ния акционерного капитала и его инвестирования в раз­витие, а также путем реинвестирования прибыли. На­копление капитала достигается эмиссией акций и рос­том их курса на вторичном рынке в результате эффек­тивной деятельности акционерного общества. Доля при­были, реинвестируемой в развитие, определяется инвес­тиционной политикой акционерного общества, которая зависит от сложившейся структуры акционерной собст­венности (распределения акций среди акционеров). Ес­ли решающую роль в управлении акционерным общест­вом играет группировка акционеров, заинтересованная в получении доходов в перспективе, то приоритет при распределении прибыли будет отдаваться ее реинвести­рованию в развитие; если решающая роль принадлежит группировке, заинтересованной в получении текущих доходов, приоритет будет отдаваться оплате дивидендов в ущерб развитию.

Акционерный механизм успешно действующего ак­ционерного общества усиливается механизмом заемных средств, который реализуется через традиционный ме­ханизм инвестиционного кредитования, принципиально новые для наших предприятий механизмы лизинга и венчурного (рискового) финансирования, а также путем выпуска акционерным обществом собственных облига­ций. Областью венчурного финансирования являются рисковые предприятия, выдвигающие и готовые реализовать перспективные идеи и проекты. Лизинг представляет собой своеобразную форму инвестиций, при кото­рой лизингодатель финансирует инвестиции лизингопо­лучателя, выдавая ему кредит не денежными средства­ми, а имуществом (основным капиталом). Выпуск обли­гаций компании рассчитан на массового инвестора и мо­жет стать эффективным механизмом развития только успешно действующих акционерных предприятий, об­ладающих возможностями обеспечения займа и высо­ким имиджем.

Механизмы государственного регулирования деятель­ности организации имеют экономическую, организацион­но-административную, правовую и политическую при­роду. В экономическом  механизме, на этапе реформиро­вания экономики, важнейшее значение имеют:

· политика приватизации, под влиянием которой складывается и развивается акционерное предпри­нимательство и формируется акционерный меха­низм управления;

·  участие государства в капитале акционерных ком­паний с целью обеспечения государственных при­оритетов в важнейших производствах; 

· антимонопольная политика, направленная на со­здание конкурентного рынка и, следовательно, на формирование рыночного механизма конкуренции и ценообразования.

Несмотря на то, что трансформация форм собствен­ности позволяет акционерным предприятиям самостоя­тельно осуществлять финансирование научно-техничес­кого развития производства, обязательной составляю­щей экономического механизма управления развитием остается механизм государственной поддержки. Это объ­ясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, продолжи­тельностью периода, в течение которого окупаются за­траты. Именно в этот период предприятия нуждаются в финансовой поддержке, компенсируя в последующем затраты государства повышением налоговых отчисле­ний за счет роста эффективности производства.

Во-вторых, вызванные требованиями рынка радикальные и, особенно, преобразующие нововведения (переход к но­вому жизненному циклу технологии/спроса и смена тех­нологической специализации) являются капиталоемки­ми и требуют концентрации крупных ресурсов. Госу­дарство заинтересовано в таких нововведениях, так как их реализация ведет к подъему промышленного произ­водства на качественно новый уровень.

В-третьих, на­ступающая постиндустриальная эпоха характеризуется созданием новых технологий и продуктов, рассчитан­ных на привитие новых потребностей. Продолжитель­ность инновационного цикла таких производств увели­чивается, так как в него включается этап признания но­вой продукции потребителем. В то же время перевод производства на уровень постиндустриальной эпохи со­здает широкие возможности для включения экономики государства в мировое народное хозяйство.

Механизмы государственной поддержки научно-тех­нического развития производства разнообразны. Основу этих механизмов составляют бюджетное финансирова­ние науки и образования и рациональная система нало­гов. Наука призвана создавать принципиально новые технологии и продукты, система образования — подго­тавливать высококвалифицированные кадры рабочих, специалистов и менеджеров; система налогов должна позволить предприятиям иметь достаточный уровень ре­инвестирования прибыли и амортизационных отчисле­ний, обеспечивая тем самым самостоятельность пред­приятий в развитии производства.

Другими механизмами государственной поддержки являются: различные формы поощрения инвестиционной ак­тивности и прогрессивных технологий. Одной из таких форм, например, может быть венчурное фи­нансирование со стороны государства рисковых проектов, реализация которых позволяет создать лидирующие технологии;  рационализация структуры государственного спро­са и размещения заказов в целях достижения рен­табельности государственных заказов на уровне не ниже рентабельности рыночного спроса; государственное регулирование цен, тарифов и по­шлин, имеющее часто не только экономическую, но и политическую направленность.

Структура экономического механизма управления акционерной компанией приведена на рисунке  9.4.

4.     Мотивация — процесс мотивообразующих воздействий, то есть воздействий на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потреб­ность работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Таким образом, мотивация являет­ся функцией управления.

Мотивационный механизм — совокупность моти­вов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий.

Мотивообразующие факторы — факторы различной природы, под влиянием которых имеют место мотивообразующие воздействия.

Мотивационнозначимая цель — цель, на достиже­ние которой направлена та или иная совокупность мо­тивов.

Рис. 9.4. Структура экономического механизма управления крупного промышленного предприятия (возможный вариант)

Мотивационный механизм является одним из компо­нентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результа­тов предпринимательской деятельности. Понятие моти­вации означает всю совокупность мотивообразующих факторов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению жизненно необхо­димых целей. Такое стремление предполагает актив­ность в изменчивой среде и требует ситуативной реак­ции. В процессе ситуативного развития мотивации оце­нивается возможность и определяется способ достиже­ния необходимого результата.

Эффективный механизм мотивации может быть создан в условиях свободы выбора каждым человеком нужных ему видов и форм деятельности, в условиях свободного  развития всех форм собственности.

Мотивационный механизм производственного про­цесса (научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности компании) можно предста­вить четырьмя подмножествами мотивов (мотивационных механизмов), каждое из которых направлено на до­стижение определенного подмножества целей компании (рис. 9.5.):

• мотивационным механизмом высококачественного производительного труда (ММ 1);

• мотивационным механизмом научно-технического развития производства (ММ 2);
• мотивационным механизмом предпринимательст­ва (ММ 3);
• мотивационным механизмом хозяйствования (ММ 4).

Приведем краткую характеристику мотивационных комплексов, составляющих мотивационный механизм управления компанией.

Мотивационный механизм высококачественного производительного труда имеет целевую направлен­ность на рациональное использование производствен­ных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сро­ков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, оп­ределяемые предрасположением личности к труду (ВМ), внешние положительные мотивы, вызывающие у работ­ников положительную реакцию и побуждающие к тру­ду (ВПМ), и внешние отрицательные мотивы, вызыва­ющие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду (ВОМ).

Мотивационный механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение научно-тех­нического уровня производства, создание и освоение но­вых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений про­изводственной системой, мотивы инженерно-технического творчества, как непосредственных участников про­цесса технического развития, так и участников произ­водственного процесса.

Мотивационный механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в конку­ренции в ближайшей и отдаленной перспективе на ос­нове гибких диверсифицированных реакций на измене­ния внешней среды и осуществления непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действен­ность этого механизма обеспечивают мотивы конкурен­ции и кооперации при создании новой продукции и тех­нологии, предпринимательские стратегии, мотивы пред­принимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы внутри­фирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и восприятие нововведений.

Мотивационный механизм хозяйствования на­правлен на максимизацию дохода, его оптимальное рас­пределение и наиболее выгодное использование на ос­нове трансформации форм собственности и демократи­зации управления предприятием. Основу этого меха­низма составляют мотивы ответственности за результа­ты производственно-хозяйственной деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в уп­равлении производством и делами акционерного обще­ства, мотивы профессионального роста, мотивы рацио­нализации оргструктуры предприятия и системы уп­равления.

   Структура мотивационного механизма в составе ком­плексного механизма управления развитием производ­ства  акционерного общества представлена на рис. 9.5.

Для многих трудовых коллективов и руководителей предприятий, а также органов управления высших уровней фундамент предпринимательства — научно-тех­ническое развитие производства и рационализация орг­структуры и системы управления не имеет в настоящее время мотивационной значимости. Цели предпринима­тельства и развития производства в этом случае остают­ся лишь ориентирами на будущее. Без сдвига мотивов на эти цели нельзя рассчитывать на их достижение. В первую очередь, необходим сдвиг на цели предпринима­тельства и научно-технического развития мотивов хо­зяйствования с тем, чтобы обеспечить накопление при­были и ее реинвестирование в развитие.

Механизм мотивации высококачественного производительного труда.

Мотивация труда относится к числу психологических механизмов. Для последних характерно преобразование целей личности в ее намерения, которые со временем приобретают черты потребности. Образ, на основе кото­рого возникают намерения, представляет собой мотивационное поле с множеством (комплексом) отражаемых ценностей. Намерения рассматриваются как итог актив­ности личности, взвешивающей эти ценности и опреде­ляющей возможность и оправданность их достижения.

Рис. 9.5. Мотивационный механизм управления акционерным предприятием

предпринимательского типа

Участвуя в труде, работник, как правило, имеет ряд потребностей, интересов, ближайших и отдаленных на­мерений и ценностных ориентации, под влиянием кото­рых и складываются мотивы труда. Так, потребность в творчестве порождает интерес к творческому труду, ко­торый уже воспринимается как ценность. Если для ко­го-то важнейшей ценностной ориентацией является творческий характер труда, то заработок или условия труда могут отойти на второй план; если — материаль­ное благополучие, то работник может пренебречь содер­жанием труда.

Производственные коллективы, как и другие субъек­ты хозяйствования, заинтересованы в направленности мотивов труда на рациональное использование произ­водственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокраще­ние сроков освоения новшеств, поддержку прогрессив­ных нововведений в производство. Для сдвига мотивов на эти цели необходима согласованность интересов от­дельных работников (личности) и субъектов хозяйство­вания. Различная степень согласованности этих интере­сов порождает различные мотивы труда. При полной со­гласованности интересов важнейшей ценностной ориен­тацией становится удовлетворение общественных по­требностей, достигаемое выпуском высококачественной продукции в сочетании с высокой производительностью труда. Рассогласованность интересов порождает личный или коллективный эгоизм в ущерб удовлетворению об­щественных потребностей.

Мотивация труда и мотивация хозяйствования.

Каждая личность, так или иначе участвующая в произ­водственном процессе, руководствуется в своем труде оп­ределенным комплексом мотивов. Этот комплекс специ­фичен для каждого работника, хотя и складывается под влиянием социальных процессов, имеющих место в дан­ном трудовом коллективе и в обществе в целом. Мотивы хозяйствования имеют преимущественно групповой ха­рактер. Каждой группировке работников предприятия (коллективов производственных бригад, цехов, предпри­ятия в целом, группировки акционеров и т. д.) свойстве­нен свой комплекс мотивов хозяйствования.

По природе кооперативности и конкурентности пове­дения мотивация труда, в силу ее индивидуальности, но­сит, скорее, конкурентный характер: каждый работник стремится либо максимизировать свой личный успех (мо­тив индивидуализма), либо максимизировать свое пре­восходство (мотив соперничества). Поэтому труд объек­тивно имеет соревновательный характер. Хозяйственной мотивации, в силу ее коллективного начала, присуща кооперативность поведения: каждый хозяйственный кол­лектив стремится либо минимизировать различие между собственным успехом и успехом лидера (мотив равенст­ва), либо максимизировать общий успех (мотив коопера­ции). Если в той или иной группировке работников преобладают мотивы индивидуализма, то скорее всего в кол­лективе сложится эгоистический стиль поведения. Хо­зяйственному стилю поведения коллектива в большей ме­ре соответствуют коллективные начала кооперации и личные мотивы соперничества (соревнования) в труде.

Уровень мотивации высококачественного производи­тельного труда и мотивации хозяйствования вместе с научно-техническим "уровнем' производства определяют важнейшее свойство производственного процесса — работоспособность человека , от  которой зависит как про­изводительность труда, так и качество выпускаемой продукции, а значит, и конечные экономические ре­зультаты производства. Поэтому среди разнообразных стратегий, разрабатываемых компаниями, стратегию мотивации труда и хозяйствования можно назвать стратегией стратегий.

Мотивационный механизм хозяйствования.

Мотивационный механизм хозяйствования — это совокупность побудительных причин и осознанных способов хозяйственного отношения к деятельности предприятия,  а также хозяйственных действий производственных коллективов и различных социальных групп предприятия, усиливающих  шансы на достижение успеха. 

Развитие мотивационного механизма хозяйствования порождает синергизм хозяйствования — эффект объединения творческих потенциалов профессиональных уп­равленцев и непосредственных участников производст­венного процесса. Этот эффект проявляется в повышении работоспособности персонала, качества и конкурен­тоспособности продукции, эффективности и гибкости производства.

Взаимосвязь мотивов труда, хозяйствования и предпринимательства.

В отличие от мотивации труда, присущей каждому работнику предприятия и малым производственным группам, члены которых непосредственно взаимодействуют в трудовом  процессе, мотивация хозяйствования имеет место в трудовых коллективах  бригад, цехов, производств, взаимодействующих в производственном процессе, а также других хозяйственных подразделений пред. приятия. Эти два вида мотивации (труда и хозяйствования) тесно связаны между собой: одни мотивы труда как бы несут в себе те или иные мотивы хозяйствования, другие — генерируют их. Так, высокий уровень внутренних мотивов труда порождает поддержку персо­налом прогрессивных технических нововведений (один из мотивов хозяйствования). Положительные внешние мотивы труда, основой которых является заработок, определяют мотивы бережливости и ответственности за результаты труда.

Очевидно, что чем выше уровень мотивации высоко­качественного производительного труда членов произ­водственного коллектива, тем шире распространено в этом коллективе хозяйское отношение к делу и сильные мотивы хозяйствования. В свою очередь, высокий уро­вень хозяйственной мотивации порождает  предпринимательский стиль поведения предприятия.   Складываясь под влиянием мотивов высококачественного производительного труда, хозяйственная мотивация, в свою очередь ,способна усилить мотивацию труда. Так же мотивация предпринимательства, развиваясь под влиянием мотивов хозяйствования, усиливает их..

Характер взаимосвязей хозяйственной мотивации с мотивацией труда и мотивацией предпринимательства иллюстрируется на рис. 9.6.

В отличие от субъекта хозяйственного права, основным признаком, которого является наличие у него обособленного имущества и права собственности  на это имущество, обеспечивающего собственнику максимум возможностей  заниматься непосредственно предпринимательской деятельностью, в хозяйственной мотивации субъект хозяйствования не обладает правом собственности на имущество предприятия и не ведет непосредственно предпринимательскую деятельность. Но он заинтересован в успехе предпринимательства, так как от этого зависит его доход и  перспективы. Хозяйственные мотивы  усиливаются при наличии в подразделениях ком­пании акционеров, заинтересованных в получении ди­видендов и росте курса акций.

Рис. 9.6.     Взаимодействие мотивационного механизма высококачественного производительного труда, хозяйствования и предпринимательства

Наиболее распространенные мотивы хозяйствования.

Рассмотрим наиболее распространенные мотивы хозяй­ствования, сгруппировав их по характеру поведения (участия) трудовых коллективов в процессах хозяйство­вания.

А. МОТИВЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ:  

выживания:

 стремление обеспечить выживание предприятия в конкуренции и избежать разоре­ния и безработицы;

стабильности:

стремление к стабильности произ­водственного процесса и его результатов на конкретном этапе жизненного  цикла технологии/ спроса;

лидерства и престижа:

 желание сохранить или повысить престиж подразделения или занять ли­дирующее положение.

Б. МОТИВЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ:  

творчества:

стремление реализовать опыт, знания и идеи в организации НИОКР, производства, мар­кетинга и в управлении;

научности управления:

стремление обеспечить сво­евременность и обоснованность решений, принима­емых на уровне компании или ее подразделений;

реализации накопленного потенциала:

желание реализовать свой потенциал в управлении и свои замыслы в повышении уровня предприниматель­ского поведения.

В. МОТИВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА:

заработка:

желание повысить текущий заработок и доходы в будущем;

престижа профессии, продвижения по службе и карьеры:

стремление к повышению или поддер­жанию престижа профессии, расширению возмож­ностей продвижения по служебной лестнице, вы­полнения более квалифицированной работы;

технического творчества:

желание более полно реализовать свои знания и умения, сделать вклад в рационализацию продукции и производственно­го процесса.

Г. МОТИВЫ  РАЦИОНАЛИЗАЦИИ  ОРГСТРУКТУР И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ:

демократизации управления:

наиболее полное ис­пользование возможностей акционерной демокра­тии в интересах повышения прибыльности, роста и научно-технического развития производства;

гибкости производства:

повышение гибкости в перестройке производства в соответствии с требо­ваниями рынка;

научности и гибкости управления:

полноценное использование знаний и умений руководителей и специалистов, рационализация и сочетание стилей управления, развитие инициативы в управлении.

Одни и те же мотивы хозяйствования могут приво­дить к различным действиям (поведению). Так, мотив престижа может побудить к профессиональному росту или (и) к ответственному отношению к делу; мотив вы­живания в конкуренции — к повышению ответственно­сти за результаты работы или (и) к активной деятель­ности по рационализации производственной структуры и т. д.

По признаку социальной природы мотивов хозяйст­вования целесообразно выделение двух групп: мотивы взаимодействия и мотивы состязательности.

Мотивы взаимодействия дифференцируется по кри­териям:

А — взаимопомощи, когда взаимодействие направле­но на достижение успеха одного из партнеров;

Б — общей выгоды, когда взаимодействие направле­но на повышение общего успеха;

В — равенства, когда взаимодействие направлено на достижение равного успеха партнеров.

Мотивы состязательности имеют критерии:

Г — индивидуализма, когда хозяйственное подразде­ление стремится усилить только свой успех, вне зависи­мости от успехов других подразделений;

Д — соревнования, когда хозяйственное подразделе­ние стремится превзойти в достижении успеха другие подразделения;

Е — агрессии, когда хозяйственное подразделение стремится снизить успех другого подразделения (иногда этим мотивом руководствуются для того, чтобы повы­сить значимость собственного успеха или приуменьшить значимость своей неудачи).

Хозяйственное подразделение (трудовой коллектив) может руководствоваться не одним, а несколькими кри­териями: с одними подразделениями в соревновании, с другими — стремиться к общему успеху, с третьими — вступать в отношения равенства или оказывать им по­мощь и т. д. Выбор того или иного критерия поведения, очевидно, определяется социально-экономической ситу­ацией деятельности предприятия, характером хозрас­четных отношений подразделений, демографическими характеристиками социальных групп, социально-психо­логическим климатом и социальной зрелостью трудо­вых коллективов, степенью участия в акционерном ка­питале компании.

Хозяйственная мотивация наиболее полно проявля­ете  в условиях хозяйственного расчета структурных  подразделений предприятия. Можно предложить следу­ющую цепочку развития хозрасчетных отношений и усиления предпринимательских качеств подразделений акционерного общества: повседневный (традиционный) хозяйственный расчет — подряд — подряд и контракт со смежниками — внутрифирменное предприниматель­ство.

5.     Организационный механизм управления организацией — это совокупность разнообразных по своей природе конкретных организационных механизмов, призванных организовать в интересах собственника эффективную деятельность предприятия (организации) как производ­ственно-хозяйственной и социальной системы, действу­ющей в условиях изменяющихся потребностей общест­ва и нестабильности внешней среды.

        Основным назначением организационных механизмов в составе комплексного механизма управления является формирование и усиление организационного потенциа­ла компании как составляющей части ресурсов управ­ления, обеспечивающих воздействие на факторы производства.

Формирование организационного потенциала дости­гается:

· проектированием структуры компании и форми­рованием компании как целенаправленной произ­водственно-хозяйственной социотехнической сис­темы;

· организацией деятельности компании в соответст­вии с установленными целями деятельности, в том числе созданием корпоративных норм;

·  организацией управления деятельностью компа­нии, в том числе планированием и информацион­ным обеспечением деятельности;

·  реструктуризацией компании и реорганизацией ее деятельности и управления деятельностью в соответствии с изменениями потребностей обще­ства, целей компании и состояния внешней сре­ды;  

· развитием мотивации рационализации оргструктур и систем управления.

По природе основных параметров организационного процесса конкретные организационные механизмы мо­гут быть:

· организационно-структурными, осуществляющи­ми управляющие воздействия путем формирования организационных структур и их реструктури­зации;

· организационно-техническими, осуществляющи­ми воздействие на технические, социотехнические и технологические параметры производственного процесса;

· организационно-экономическими, осуществляю­щими воздействие на экономические параметры производственно-хозяйственной деятельности;

· организационно-административными, осуществля­ющими воздействие на деятельность персонала;

· комплексными, обладающими всеми или несколь­кими указанными признаками.

Большинство организационных механизмов на низо­вом (предприятие) и среднем (компания) уровнях орга­низации производства и управления им являются ком­плексными. Для этих уровней управления характерен состав организационных механизмов, показанный на рис. 9.7. Дадим краткую характеристику этих меха­низмов.

1. Структурные механизмы позволяют определить состав и характеристики факторов производства и про­изводственного процесса, необходимых для изготовле­ния потребной продукции, путем: формирования сис­темы целей компании (предприятия) и определения приоритетов в их достижении; формирования адекват­ной этим целям структуры деятельности (диверсифи­кация или специализация научной и производственно-хозяйственной деятельности, бизнес на рынке ценных бумаг, лизинговая деятельность и т. д.) или ее рест­руктуризации; формирования структуры организации или ее реструктуризации (научно-производственные, производственные и маркетинговые структуры); струк­туризации и (или) реструктуризации рынков (страте­гические зоны хозяйствования компании на товарных рынках, франчайзинговые структуры компании и т. д.).

2. Организация управления призвана мобилизовать возможности воздействия всей системы механизмов  управления различной природы на все стороны деятельности компании (предприятия). В практике имеют место:

Рис.9.7. Структура организационного механизма управления крупным промышленным предприятием (возможный вариант)

организация стратегического управления, для которого в силу нестабильности внешней среды компании харак­терны специфические модели программного управле­ния; организация оперативного и текущего управления, которому свойственно сочетание целевого и функцио­нального управления; механизм акционерной демокра­тии, уровень которой зависит от сложившейся в компа­нии модели акционерной собственности. Данный меха­низм является субмоделью в моделях стратегического и оперативного управления.

3. Механизм корпоративного планирования, явля­ющегося одной из основных функций управления. С точки зрения организации стратегического управления целесообразно выделить: стратегическое планирование, оперативное планирование, формирование стратегичес­ких программ и разработку бизнес-планов. Факторами разделения стратегического и оперативного планирова­ния являются важность и неотложность решения задач, а также возможность достижения оптимальных реше­ний, принимаемых в условиях нестабильности внешней среды. Важные задачи, требующие для принятия реше­ния и его реализации длительного периода времени и имеющие для компании долгосрочные последствия, от­носятся к стратегическому планированию. Задачи, ре­шение которых необходимо для нормального функцио­нирования производства в настоящем и ближайшем бу­дущем, принадлежат оперативному планированию. По мере реализации решений стратегические задачи могут переходить из стратегического плана в оперативный. Некоторые зарубежные аналитики рассматривают стра­тегическое планирование как самостоятельную модель управления наравне, например, с моделью целевого уп­равления. Однако стратегическое планирование не в со­стоянии обеспечить реализацию плана без выполнения других функций стратегического управления.

4. Организационно-технические и организацион­но-административные механизмы включают: стандар­тизацию продукции и организации производства, осу­ществляемую в интересах создания единой организаци­онно-технической основы специализации и коопериро­вания производства, обеспечения его ритмичности, достижения высоких качественных показателей, эффек­тивности использования производственных ресурсов, расширения возможностей и ускорения внедрения в производство новой техники и технологии, улучшения условий и безопасности труда; сертификацию соответст­вия продукции или услуги определенному стандарту или техническому условию, осуществляемую в интере­сах добросовестной конкуренции и защиты потребите­ля; лицензирование деятельности компании, осуществ­ляемое государством по отдельным видам деятельности в целях обеспечения и защиты жизненно важных инте­ресов личности, общества и государства.

5. Информационные механизмы позволяют исполь­зовать информацию в качестве специфических ресур­сов, оказывающих свое воздействие на научно-техниче­ское развитие и поток факторов производства. К инфор­мационным механизмам относятся: механизм экономи­ческой информации глобального, народнохозяйственно­го и отраслевого характера, позволяющий формировать эффективную систему стратегий; механизм научно-тех­нической информации, обеспечивающий полноценное использование достижений мирового научно-техничес­кого прогресса; механизм диффузии нововведений, ос­новой которого является информация о радикальности нововведения и возможностях его адаптации к конкрет­ным условиям; механизм маркетинговой информации, позволяющий целенаправить функции НИОКР и произ­водства на достижение успеха на рынках; рефлексивное взаимодействие соперничающих сторон. Этот механизм позволяет защитить компанию от ошибочных решений и действий, имеющих место под влиянием воздействия соперников.

Некоторые из этих механизмов, в частности целеобразование, структуризация организации (компании), рефлексивное взаимодействие соперничающих сторон и т.д.  

6.  Правовой механизм управления представляет собой системно-организованную совокупность правовых ин­ститутов и норм хозяйственного характера и призван осуществлять регулирование хозяйственных правоот­ношений между субъектами хозяйствования в интере­сах общества и государства.

             Современные рыночные организации (предприятия) имеют полную хозяйственную самостоятельность. Они сами изучают спрос на товар­ных рынках, проектируют и отрабатывают новые образ­цы продукции, формируют и обновляют ассортимент выпускаемой продукции, оснащают производство необ­ходимым технологическим оборудованием, вступают в хозяйственные связи с другими предприятиями, про­двигают выпускаемую продукцию на рынок и реализу­ют ее, получая прибыль для дальнейшего развития про­изводства. Получаемая ими прибыль является основ­ным источником финансирования инвестиций в произ­водство. При недостаточности прибыли предприятия изыскивают другие источники финансирования своего развития: через банки, фонды, общества взаимного кре­дитования и др. Они самостоятельны в определении стратегии, научно-технической политики и программы развития, а также их реализации.

Для выполнения своей программы развития предпри­ятия создают собственные научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические подразделе­ния, вступают в кооперацию с другими организациями, заказывают и приобретают технологическое оборудова­ние, покупают лицензии и т. п.

В интересах достижения успеха в реализации про­дукции предприятия осуществляют активный марке­тинг: создают собственные каналы сбыта, подразделе­ния гарантийного ремонта и технического обслужива­ния, рекламируют свою продукцию, вступают в хозяй­ственные связи с транспортными, складскими и торго­выми организациями.

Наконец, предприятия самостоятельно осуществля­ют свою внешнеэкономическую деятельность: определя­ют выгодные для себя зарубежные рынки, ассортимент экспортной продукции и объем экспорта, вступают в ко­операцию с российскими и зарубежными фирмами по созданию, производству, сбыту и техническому обслу­живанию экспортируемой продукции, осуществляют расчеты через систему российских и зарубежных бан­ков и т. д.

Все эти многочисленные производственные и хозяйст­венные связи нуждаются в правовом регулировании, бла­годаря которому они приобретают форму хозяйственных правоотношений. Эти правоотношения регулируются хо­зяйственным правом — комплексной отраслью права.

Хозяйственное право регулирует также организаци­онно-экономические параметры предприятий различ­ных организационно-правовых форм, процессов их со­здания (учреждения), реорганизации и ликвидации, ус­тановления прав и ответственности организации и ее участников (товарищей, акционеров, вкладчиков), оп­ределения правоотношений внутри организации (право­вые нормы в области управления, изменения состава участников, ограничений, защиты прав участников, ре­визии и контроля и т.д.).

Интересы достижения эффективности общественного производства, рационального использования ресурсов и охраны экологической системы вызывают необходи­мость формирования единого для всех уровней управле­ния экономикой механизма управления (уровни пред­приятия, объединения, региона, федерации). Хозяйст­венное право должно выступать в качестве составной части этого механизма, ибо не само право, а способы воздействия с помощью права обеспечивают эффектив­ное управление. В соответствии с этим возникают хо­зяйственные правоотношения между предприятиями и органами регионального управления и федеральной влас­ти, осуществляющими государственное регулирование экономики в интересах общества. Эти правоотношения распространяются на коммерческую (финансово-эконо­мическую) и социальную сферы деятельности предпри­ятий, не затрагивая непосредственно производственную и хозяйственную сторону их деятельности.

Модель правового механизма управления.

Правовой механизм управления производственно-хозяйст­венной организацией призван осуществлять регулирова­ние правоотношений между субъектами хозяйствования. В правовом

механизме можно выделить четыре груп­пы правовых норм (рис. 9.8):

Рис. 9.8. Структура правового механизма управления предприятием (возможный вариант)

· систему правовых норм, регулирующих способы действия предприятий (внутреннюю организацион­но-экономическую деятельность) и процессы их ор­ганизации (создания, реорганизации, ликвидации);

·  систему правовых норм, регулирующих правоот­ношения в процессах производственно-хозяйствен­ной деятельности: при создании продукции и тех­нологии, при развитии производства, при изготов­лении продукции и оказании услуг, в маркетинго­вой деятельности;

· систему норм, регулирующих правоотношения между органами государственной власти и управ­ления (в пределах компетенции каждого уровня) и предприятиями различных организационно-пра­вовых форм;

· систему норм арбитражного рассмотрения хозяй­ственных споров (нормы арбитражного процессу­ального права).

Следует иметь в виду, что регулирующую функцию выполняет не сама норма права, а сформированная в рамках этой нормы мотивация деятельности и соответствующие этой мотивации экономические и организа­ционные механизмы. Нормы права в процессе их реа­лизации воздействуют на состав и действенность ука­занных механизмов.

Законодательные нормы сами по себе носят субъек­тивный характер. Степень их объективности-субъектив­ности зависит от того, насколько законодатель близок к объективному представлению экономической, социаль­ной и организационной сущности нормируемых право­выми актами хозяйственных процессов. Субъективный характер правовых норм не позволяет исключить проти­воречивого характера результатов воздействия одной и той же правовой нормы на различные механизмы, когда под влиянием этой нормы одни механизмы усиливают­ся, а другие ослабевают. Поэтому необходимо очень вни­мательно относиться к выбору правовых норм при уста­новлении хозяйственных правоотношений и к обоснова­нию норм корпоративного права при их разработке.

Правовые институты и нормы не дифференцируются по контурам долгосрочности управления (текущее, опе­ративное, стратегическое управление). Их выбор опреде­ляется характером задач управления (характером хозяй­ственных отношений).

Вопросы для самоконтроля:

1. Что собой представляет механизм управления?

2.  Опишите алгоритм формирования  структуры  ме­ханизма  управления  организации.

3. Сформулируйте и объясните понятие «комплексный механизм управления».

4. Какова структура комплексного механизма управления?

5. Приведите основные понятия мотивационного ме­ханизма.

Люди также интересуются этой лекцией: 13 - Методы поисков.

6. Раскройте содержание мотивационного механизма хозяйствования.

7. Что такое организационный механизм управления?

8. Опишите структуру организационного механизма управления.

9. Дайте характеристику правовому механизму управления.

10. Какие основные группы правовых норм можно выделить в правовом механизме?