Планирование в системе управления организацией

Лекция 9. Планирование в системе управления организацией.

Планирование как функция управления предполагает четкую постановку целей и разработку и реализацию плана (или программы), обеспечивающего оптимальное достижение целей.

Преимущества планирования в том, что оно  позволяет:

— улучшить координацию действий в организации (общее руководство для действий и принятий решений, учитывающее сильные и слабые стороны организации, по достижению целей);

— адаптироваться к изменениям во внешней среде (улучшение отношений организации с ее окружением. Н. для торговой организации – отношения  с поставщиками);

— реализовать благоприятные возможности для организации;

— улучшить информационный обмен в организации;

— оптимально распределить ресурсы (рациональное использование оборудования, производственных площадей, маневрирование товарными ресурсами, формирование запасов, расстановка кадров);

— жестко определить обязанности и ответственность персонала;

Рекомендуемые материалы

— стимулировать более качественное исполнение сотрудниками работы, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;

— улучшить контроль в организации.

Принципы планирования (В.Веснин):

- максимальное участие сотрудников в составлении плана;

- непрерывность (не единичный акт, а система регулярно повторяющихся действий);

 - преемственность (новые планы составляются с учетом выполнения предыдущих);

- гибкость (частичный пересмотр плана при изменении обстоятельств);

- согласование (предполагает координации. Планов различных подразделений одного уровня и интеграцию планов соподчиненных подразделений);

- экономичность (минимизация затрат на его выполнение);

- создание необходимых условий для выполнения плана

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

· по степени охвата (общее и частичное),

· содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

· предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),

· сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

· охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

· срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

· жесткое и гибкое.

Виды планов

- долгосрочные;

- среднесрочные;

- краткосрочные.

Д. имеют стратегический характер и отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В них не указываются конкретные методы достижения целей, а только определяется общая политика и генеральное направление деятельности организации, устанавливаются приоритеты и распределяются имеющиеся ресурсы. Они должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, т.е. внутр. среду организации.

Среднесрочные планы используются для увязки стратегии и тактики, они составляются на 3—5 лет и охватывают все основные аспекты деятельности фирмы (производство, маркетинг, финансы, кадры, научно-исследовательские и компьютерно-исследовательские работы).

Краткосрочные планы — имеют тактический характер, они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов предельно конкретны. Если стратегические планы отвечают на вопрос: «Что хочет фирма добиться в будущем?», то тактические планы отвечают на вопрос: «Как добиться поставленных целей?» (Имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др.)

Разновидность таких планов  - оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

По  целям:

- Стратегические планы;

- тактические;

- оперативные.

Стратегические планы   - предусматривает выдвижение таких целей и стратегий предприятия, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию  к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегия – масштабные прогнозы  в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставл. целей. Более эффективны, чем временные планы. Основные методы стратегических планов – построение «дерева целей, разработка альтернатив и ситуационных моделей, экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.

Тактические (текущее) планы обеспечивают механизм, с помощью которого гл.менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует функциям страт. планирования. Особенности тактич. планов:

- планир деят-ти на краткосрочную перспективу;

 - явл. Функцией руководителей отделов и подразделений;

- соответствие всем балансовым показателям деят-ти фирмы. Баланс идр. Формы стат отчетности выполняют 2 функции: 1) распределение ресурсов (финанс, трудовых, материал) по конкретным направлениям деят-ти ,2) мониторинг и оценка эффект-ти внедрения стратегии.

3 типа тактических планов:

- функциональный – для реализации управл. Решения в различных функциональных сферах производства, подверженных изменению – маркетинг, бухучет, финанализ.

- единовременный – для внедрения к-л проекта, выполняющего вспомогательную роль во внедрении общей стратегии.

- стабильный – разработка конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций, типичных производственных процессов, которые не подвергнутся изменениям в перспективе (технологические процессы и линии для производства продукции); директивы, направленные на улучшение общей эффективности на основы соблюдения простых принципов организации ( например, прием на работу с определен. Треб к кандидату); рассчитаны на управление ежедневными процессами в орг-ции (график отпусков, расстановки кадров)

Оперативные планы – имеют узкую направленность, высокую степень детализации. Цель – в создании условий для эффект работы всех участков, служб по выпуску запланированной продукции. Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, нормы использования производственных мощностей, нормативы материальной обеспеченности производства и т.д.).

Основные черты видов планирования

Факторы, влияющие на качество планов

1. Точность фактических показателей прошлого (бухгалтерский учет).

2. Наличие обширной статистической базы (статистический учет).

3. Наличие маркетинговых исследований.

4. Размеры предприятия.

5. Интеллект, профессионализм, интуиция работников, осуществляющих планирование.

6. Число учетных факторов, влияющих на деятельность предприятия и др.

Стратегическое планирование – это разработка программы, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного времени.

Задача стратегического планирования – обеспечение нововведений и изменений в организации.

Стратегия – это:

1) рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение намеченных компанией планов:

2) детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Преимущества стратегического планирования

1. Позволяет определить перспективы фирмы.

2. Позволяет сосредоточить свои силы на главном.

3. Придает фирме индивидуальности, определенность.

4. Привлекает новых партнеров, сотрудником, клиентов.

5. Позволяет больше продавать товаров и услуг.

6. Снижает коммерческий риск деятельности фирмы и обеспечивает основу для всех управленческих решений.

7. Позволяет рассматривать предприятие как систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов.

8. Обеспечивает потенциал будущей деятельности фирмы.

формой текущего планирования является бюджетное планирование Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:

· смета доходов и расходов;

· смета затрат времени, материалов;

· смета капитальных расходов;

· кассовый бюджет;

· балансовая смета.

Бюджет координирует действия различных подразделений организации.

Бюджетирование от нуля (БОН) - метод более эффективного контроля распределения издержек. Оно было разработано в 1970 году и быстро получило распространение. Преимущественно БОН заключается в том, что любой расход должен вновь подтверждаться когда составляется бюджет, а не просто проводиться на уровне "последних лет" независимо от производительности или изменений во внешней среде. БОН соединяет планирование с процессом составления бюджета и заставляет каждого управляющего на каждом уровне детально подтверждать все его бюджетные требования.

Стержнем этой системы является пакет решений, пакет информации о каждой альтернативе бюджета. Менеджер предоставляет описание того, что можно ожидать от данного вида деятельности при минимальном уровне её выполнения. В другом пакете решений менеджер описывает ту же задачу и показывает, сколько можно выбрать в производительности, если по этой статье бюджета будет получено больше, чем минимальные средства. Для каждой статьи бюджета дается несколько уровней финансирования. Эти пакеты решений передаются вышестоящему менеджеру, который начинает работу по подбору такого из них, который соответствует его собственным приоритетам.

Менеджер, желающий сделать большой акцент на определенном виде деятельности, выбирает для него более высокий предполагаемый уровень финансирования. Если он выйдет за пределы своих денежных средств прежде, чем иссякнут пакеты решений, то следует ликвидировать или урезать некоторые задачи. Как только менеджер приводит пакеты в соответствие со своим порядком предпочтения, они передаются вышестоящему менеджеру, который должен сравнить их с пакетами всех остальных подчиняющихся ему подразделений.

На каждом уровне БОН заставляет менеджеров располагать затраты в некотором порядке предпочтения, а не пытаться "строить империи", непрерывно добавляя ассигнования и никогда не урезая какие-либо из них. Это не безотказная система, но в организациях, тяготеющих к бюрократичности и медленному развитию, она заставляет сокращать бесполезные и непроизводительные службы и кадры. Так, управляющие вынуждены решать, какие операции наиболее важны при достижении целей задач, за которые они отвечают, и сколько может быть затрачено на каждую область деятельности без того, чтобы не подвергать опасности задачу в целом.

Эффективное непрерывное планирование будущего выполнения любого задания основано на памяти о прошлом выполнении того же задания (или составляющих его заданий). Первоначально план основывается на чьих-то оценках количества работы, которую надо выполнить, количествах времени, которое требуется для того, чтобы осуществить каждый этап, и средств сообщения между этапами. Но в конечном итоге в план должна встраиваться способность приспосабливаться, в нем надо предусматривать эксперименты, простои, непредвиденные доходы и расходы. Календарный план предназначен для того, чтобы помогать успешному выполнению задания.

Так, например, анализ образования очереди используется для нахождения баланса между издержками в том случае, когда клиенты стоят в очереди на обслуживание, т. е. издержками на обеспечение этого обслуживания с определенным уровнем пропускной способности. В связи с этим представляет интерес пример строящегося ресторана. Управляющему требуется узнать, сколько надо поставить столов. На первый взгляд может показаться, что чем больше столов, тем лучше: большее количество столов означает большее число клиентов и денег. Если клиенты прибывают с постоянной интенсивностью и все столы всегда заняты, то это было бы разумным предположением. Но в действительности клиенты пребывают группами. В определенное время дня работка замедляется, и управляющий оплачивает поварам и обслуживающему персоналу время простоя. В другое время работа оживляется, и образуются очереди. Очевидно, ожидающий клиент не обслуживается, и ресторан не получает денег. Кроме того, клиент, который вынужден ждать слишком долго, возможно, решит пойти куда-нибудь в другое место и может в будущем не вернуться. Задачей управляющего является определение оптимального числа столов, которое надо поставить для того, чтобы сбалансировать издержки обслуживания и издержки ожидания.

Целью анализа образования очереди является минимизация суммы двух видов издержек: издержек на ожидание клиентов и издержек на производственные мощности обслуживания.

На рис. показано, как проблема может быть решена с помощью анализа образования очереди. Издержки на обслуживание возрастают по мере увеличения пропускной способности (требуется больше поваров и обслуживающего персонала, коммунальные услуги увеличиваются, накладные расходы выше).

Анализ образования очереди

С другой стороны, большая пропускная способность означает меньшее число клиентов, ждущих в очереди (и, следовательно, не платящих). Общие издержки могут быть представлены в виде U-бразной кривой, которая снижается по мере увеличения производственных мощностей обслуживания, и начинает снова идти вверх после определенной точки. Заметим, что эта оптимальная точка предложена не там (и редко там), где пересекаются: линии обслуживания и издержек ожидания.

Планирование как составляющая часть системы управления выражается в большом разнообразии организационных форм. В организациях с централизованным управлением планирование обычно также централизовано. При высшем менеджменте имеется центральная служба, которая подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий и подразделений, входящих в организацию. Предприятия и подразделения не имеют плановых служб. Эта схема применяется в организациях с небольшим числом предприятий одинакового или близкого профиля. В больших децентрализованных организациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях. Высший менеджмент определяет лишь общее направление развития: размещение и структуру капиталовложений общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до подразделений те ограничения, которые накладываются общими целями организации. Перенос центра тяжести в планировании на подразделения вызван развитием их самостоятельности. Координацию и контроль за работой плановых служб подразделений осуществляет центральная служба планирования. В каждом подразделении имеется бюро производственного планирования и контроля, которое занимается составлением легальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.

В последние три десятилетия в странах Запада происходит процесс адаптации систем планирования и управления к внешней среде. Происходит замена принципа составления долгосрочных планов - от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование*, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневное действие с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий и строится на ситуационной основе. Питер Друкер в связи с этим писал: "Долгосрочное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение" . В основном процесс стратегического планирования включает четыре этана: оценка, выбор, исполнение и анализ, суть которых отражена в модели стратегического планирования

Процесс стратегического планирования

Стратегический план является как бы мостом в будущее и используется для перехода организации оттого, что она собой представляет, к тому, какой она должна стать. Указанный процесс из четырех стадий является базовой программой независимо от типа стратегии организации, которая является всеобъемлющей ориентацией планов всех подразделений организации. Хотя каждое из подразделений может иметь собственный стратегический план. В стратегическом планировании* выделяют три типа стратегии: лидерство по ценам, дифференциация и фокусирование.

Лидерство по ценам - это стратегия, направленная к интересам потребителей, которые желают платить меньше за услуги или товары, которые они получают. Для организаций, следующих этой стратегии, характерны низкие цены за счет низких затрат и большие объемы.

Дифференциация - это стратегия, рассчитанная на потребителей, которые желают заплатить больше, но взамен ожидают более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества.

Фокусная стратегия используется организациями для концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с особыми запросами.

На базе стратегического планирования получает развитие стратегическое управление, и, прежде всего управление по целям (МБО) или целевой менеджмент, который вступает в противоречие с прямым или командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции относительно того, как они должны действовать в каждой конкретной ситуации. Выделяют также программный менеджмент, который означает, что дается детальное описание всей работы, которую предстоит выполнить. Это подразумевает разработку определенного числа схем повторяющегося поведения.

МБО представляет собой процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. Модель менеджмента по целям подразумевает, что менеджер и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В этом случае менеджер по отношению к подчиненному выступает в роли консультанта. МБО основано на той предпосылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность её достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия.

Вам также может быть полезна лекция "7.3. Национально-культурное движение в Украине".

2. Определяется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; нормативное число целей - от 4 до 6.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и руководителям каждым руководителем результатов.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным достижением является определение видов работ, которые нужно для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем сформирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом.

Вместе с тем "свидетельства в пользу МБО носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие". В нашей стране в области долгосрочного планирования и программирования наибольшее развитие получил программно-целевой метод планирования и управления, т. е. метод, при котором цели плана указываются с ресурсами с помощью программ. Он основан на применении системного подхода, формировании целей экономического и социального развития организации, их разделении на подцели и выявлении ресурсов, необходимых для согласованной реализации. Этот метод использует аппарат теории графов, т. е. построения двух графов - дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов выявляются приоритетные программы.