Координация и контроль в системе менеджмента

Лекция 11. Координация и контроль в системе менеджмента.

1. Координация и регулирование.
2. Способы координационных действий по Дж. Гэлбрейту, Г. Минцбергу.
3. Сущность и задачи контроля в системе управления.
4. Основные виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.
5. Основные этапы контроля:
6. Характеристики эффективного контроля

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в её поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой ликвидируются все отклонения состояния от заданного значения.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель - поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т. п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т. е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

Рекомендуемые материалы

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Взаимосвязь функций менеджмента.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения их исполнителям.

Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т. е. на обмен информацией  Характер этих связей может быть самым различным, гак как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио- и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например, по времени и качеству не позволяют осуществлять эффективную координацию как действий людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.

Структура затрат рабочего времени руководителя

Управление производством через функцию координации, призвано рационально, организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в - 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: совершенствование организации труда, производства и управления.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование процесса производства. Например, если производство какой-либо позиции месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация* очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

. Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую (по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

• защитную (способствует сохранности ресурсов).

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.

- всеохватывающий, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

- четкая стратегическая направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

- Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

- гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

- своевременный, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

- экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования. Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку, хранение информации и проч.)

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.

- индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

- Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.

- объективность. Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность,

- избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

Слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В            процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

• контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

• контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

• контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

•  ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

•  игнорирование личных особенностей людей;

•         смешение фактов и выводов;

•  отсутствие информирования контролируемых о результатах.

Виды управленческого контроля

Предварительный – осуществляется до начала работы. Его задача состоит в проверке готовности организации и необходимых ресурсов к работе.

Направления предварительного контроля:

- оценка профессиональной пригодности исполнителей, уровень их подготовки, знание инструкций, обязанностей, понимание целей и характера работы.;

- состояние материальных и финансовых ресурсов организации (наличие необходимых запасов сырья, соответствие их количества и качества потребностям производства, гарантированность поставок, составление бюджета или сметы, надежность денежных источников, обоснованность предстоящих расходов).

Текущий контроль – осуществляется в процессе работы, сопоставляются поставленные цели и полученные результаты. Данный контроль проводит обычно сам руководитель, поэтому важным является наличие обратной связи с подчиненными. Например, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операции, загрузка оборудования), уровень текущих затрат, дисциплина. Т.К. может быть сплошным (проверка всех объектов) и выборочным. Последний менее затратен, но есть риск случайных ошибок.

Важное место в повышение эффективности технологического контроля может сыграть его карта (схема, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволит сразу наглядно обнаружить отклонения от стандартов).

Итоговый контроль – проводится после завершения работы. Необходим для выявления и устранения проблем, возникавших в процессе работы, а также для вознаграждения работников за полученные результаты. Данные итогового контроля используются при составлении очередных планов.

Внутренний контроль ( субъект и объект К. в одной системе) предполагает, что работники сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения. Самоконтроль возможен в организации со здоровым морально-психологическим климатом, преобладанием групповых форм работы и принятия решений, демократичным стилем управления.

Внешний контроль производится администрацией или контролерами.

Успех внешнего контроля зависит от обстоятельств:

- д.б. предусмотрена защита от хитреца (видимость работы). Ярче проявляется   при бюрократизации управления, при отсутствии четко определенных нормативов работы.

- порог достижения цели, д.б. 50% уверенность в ее достижении;

- по итогам контроля д.б. произведено поощрение или наказание.

Контроль представляет непрерывный процесс, проходящий три этапа:

1)  установление стандартов и критериев деятельности организации;

2)  измерение и сопоставление фактически достигнутых к резуль­татов с нормативными и анализ отклонений;

3)   принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планиро­вания и контроля, так как стандарты — это желаемый результат, конк­ретные цели, которые поддаются измерению и явным образом следу­ют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже станет са­морегулироваться.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

■  временных рамок выполнения каждой работы;

■   конкретного критерия (показателя результативности), по отно­шению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем про­думаны единицы измерения и содержатся реалистичные допуски па­раметров цели.

Стандарты и нормативы должны:

· объективно отражать реальность;

· быть выполнимыми в обычных условиях;

· быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий;

· отражать все основные стороны работы организации.

Особую трудность составляют те цели и задачи организации, ко­торые трудно поддаются количественному измерению (например, по­вышение морального уровня, эффективность НИОКР и др.). В данном случае возможно использование различного рода субъективных косвен­ных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, нередко становится наибо­лее заметной частью всей системы контроля и заключается в опреде­лении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.

Именно этот этап определяет затраты на осуществление контроля и его эффективность. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от ее реализации прибыль, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. По этой причине пра­вильная организация данной стадии и использование специфических методов становятся основополагающими при решении вопроса о том, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Важны следующие моменты:

■ система измерений должна соответствовать тому виду деятель­ности, которая подвергается контролю, при этом единицы из­мерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт;

■ необходимо согласовать скорость, частоту и точность измере­ний с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения долж­ны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности про­дукции);

■  должна быть решена проблема определения по-настоящему важ­ных отклонений, т.е. установлен масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий;

■ следует обеспечить доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и до­стигнутых результатов. Информация должна быть точной, по­ступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за со­ответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия;

■  необходимо выявить коммуникационные проблемы, возника­ющие в процессе сбора и распространения контрольной инфор­мации, и устранить их. Несмотря на использование современ­ных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных.

После вынесения оценки осуществляется третий этап, обычно реализуемый через одну из следующих форм.

1. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наи­более приемлемая реакция — признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных измене­ний. Для менеджера важна оценка позитивности обратной связи (т.е. признание достижения результата и выражение одобрения), чтобы пер­сонал ясно осознавал важность затрачиваемых усилий и наличие кон­троля за своей деятельностью.

2.   Осуществление регулирования. Процесс, посредством которо­го осуществляется удержание характеристик системы на определен­ной траектории за счет устранения отклонений, называется регулиро­ванием, а элемент, осуществляющий эти функции, — регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение на­стоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить, поскольку вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации — результат объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.

Рекомендация для Вас - Петр Великий и первая попытка модернизации страны.

Различают три вида регулирования:

а) с помощью выравнивания отклонений действительного состоя­ния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);

б) с помощью устранения из окружения системы фактора, выводя­щего систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отно­шению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступле­ние материалов и комплектующих);

в) с помощью изоляции системы от возмущений (например, созда­ние запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).

В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).

3. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоня­ются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может стать пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно, что резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пере­смотра стандартов — симптом проблем, возникших в процессе конт­роля либо планирования.