Ролевая рассогласованность поведения руководителя

1. Ролевая рассогласованность поведения руководителя.

Для многих фирм характерен такой феномен, как управленческий дилетантизм лиц, ответственных за судьбу фирмы. Внешне он обна­руживает себя как заорганизованный хаос, а психологически - как ролевая рассогласованность поведения главы фирмы.

Такая ситуация, как правило, возникает в холдинге, где может быть много нескоординированных бизнес - направлений. Чем их больше, тем больше и «стыковых» проблем между подразделениями. И все, что нара­батывается в подразделениях, теряется именно на «стыках»: руководите­ли не могут пробиться друг к другу так, чтобы сообща их решать.

И вот в холдинге постепенно усиливается синдром «неповорот­ливого бегемота». Его можно определить по следующим основным признакам.

А. Внутрифирменное управление:

• централизация управленческих решений;

• процедурное усложнение принятия обычных решений;

• нерешаемость многих организационных проблем на нижних уровнях управления, вследствие чего их стараются отнести к компетенции президента;

• потеря ответственности из-за ограничения полномочий;

• наполненность   организационной   среды   противоречивыми управленческими решениями;

Рекомендуемые материалы

• нарастание проблем на «стыках» подразделений;

• нарушение организационных коммуникаций;

• утрата сотрудничества с энтузиастами.

 Б. Реакции персонала:

• страх надвигающихся увольнений;

• поиски новых мест работы путем рассылки резюме в кадро­вые агентства;

• падение интереса к. работе;

• сокращение инициативных предложений снизу;

• поиски виновных в кулуарных разговорах;

• обвинения работников в нежелании работать;

• метания главы фирмы в поисках выхода,

• замкнутость работников только на своих интересах.

В. Внешняя среда:

• замедленная реакция на требования рынка;

• удлинение сроков оформления сделок;

• пробуксовка по времени цикла «товар – деньги – товар»;

• «разбухание» портфеля товарных заказов вследствие задерж­ки их выполнения;

• потери клиентов из-за организационной неразберихи;

• падение привлекательности имиджа;

• сокрытие информации от общественности;

• лихорадочные поиски новых сотрудников через кадровые агентства.

Если все эти признаки характерны для фирмы более чем на 50% и притом постоянно нарастают, то ее положение становится опас­ным. В такой ситуации синдром «неповоротливого бегемота» труд­ноизлечим.

Глубинной причиной этого синдрома является психологическая разбалансировка трех базовых ролей главы фирмы, если она частная. Эти роли таковы: владелец, предприниматель, руководитель. Они сильно противоречат друг другу в его управленческом сознании, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, и преодоление этих противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной. Привести их в гармо­нию оказывается очень трудным делом, но если роли владельца и предпринимателя вырываются из-под внутреннего контроля, иска­жается роль руководителя.

Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленче­ского сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работ­ников. Она волюнтаристична, ибо «велит» порой поступать так, как хочется собственнику, но в то же время интимна. Она постоянно напоминает ему о возможных угрозах – прямых и косвенных пося­гательств на его права, причем эти угрозы могут быть и кажущимися. В связи с этим требуется устойчивость положения, что может вести к централизации управления, формализации показателей работы, кон­серватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ - менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом, ведь тем самым корректируются и властные требования их владельца. А он хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, гак как доверяет только себе.

Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, по­скольку требует игры на рынке, где возможны потери и выигрыши. Мотив достижений и мотив избегания неудач для главы фирмы, вы­ступающего в этой роли, оказываются внутренними побудителями поступков: отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые бизнес-направления. И здесь многое значит интуиция, которая не терпит рационализма. Роль предприни­мателя направляет поведение главы фирмы «вовне». Вот почему внутрифирменное управление, где требуется постоянная организа­торская работа, оказывается не ее полем деятельности.

Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управ­ленческого сознания на работников фирмы. Объективно это срабаты­вает на приобщение их к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников, координируя их во времени и пространстве. Именно эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуни­каций, особенно в решении «стыковых» проблем: ведь их нерешае­мость и губит фирму. По тому, как эта роль контролирует организаци­онную среду, можно судить о том, насколько она эффективна. Имен­но она «ответственна» и за делегирование полномочий, и за техноло­гию распределения ресурсов, и за культуру управления в фирме.

Но она может проявляться не только со знаком плюс. Зачастую она деформируется и получает знак минус. А деформируют ее роли владельца и предпринимателя. Вот что происходит в управленче­ском сознании главы фирмы, который и хочет гармонизировать эти роли, и не может.

Наиболее «непокорной» является роль владельца, которая про­воцирует произвол: «Мне так хочется!». «Непокорной» время от времени может быть и роль предпринимателя: «Я многое могу!». Она-то и провоцирует риски экстенсивного развития фирмы. Эта роль задает игру в бизнес, а потому отвлекает усилия от внутри­фирменного управления. И вот между ролями владельца и пред­принимателя оказывается, как в тисках, роль руководителя: «Надо управлять, а как?». Эта роль начинает беспокоить, от нее хочется как-то избавиться, но это невозможно, если президент каждый день ходит на работу. Остается одно: делегировать полномочия, но роль владельца этому сопротивляется, потому что основывается на вла­стных требованиях.

Рекомендация для Вас - 23 Задержки транзактов по заданному времени.

Преодоление кризиса управленческого сознания возможно только в том случае, если роль руководителя окажется доминирую­щей. Если этого не происходит, то психологическая разбалансировка ролей главы фирмы и является глубинной причиной ее краха.

Бывают две типичные ситуации ролевой рассогласованности поведения главы фирмы, когда доминирует роль либо владельца, либо предпринимателя. Первая роль может проявляться жестко: он предпочитает методы организационной «перетряски» работников, которые, на его взгляд, не соответствуют требованиям. Роль руко­водителя понимается им искаженно: «Все управленческие пробле­мы – в людях. Есть человек – есть проблема. Нет человека – нет проблемы». Поэтому увольнения висят над каждым, как дамоклов меч. А подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых людей под новые задачи, причем методом проб и ошибок. В этих условиях кадровую службу лихорадит, а остальные топ-менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия главы фирмы, особенно тогда, когда они и сами работают по найму.

Но бывают ситуации, когда доминирующей оказывается роль предпринимателя, которая подавляет даже роль владельца. Правда, это чаще встречается, когда еще не вся собственность принадлежит полностью главе фирмы.

Роль руководителя может стать ведущей тогда, когда возникает кризис управленческого сознания: на переломе событий, в той кри­тической точке, когда синдром «неповоротливого бегемота» застав­ляет главу фирмы заглянуть в пропасть. В этом случае роль вла­дельца может стать мощным мотиватором поведения: со знаком плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это является первым шагом к преодоле­нию ролевого дисбаланса в управленческом сознании. Здесь помо­гает и роль предпринимателя, переориентированная на решение внутрифирменных проблем прежде всего.

Однако делегирование полномочий работникам является труд­ной задачей не только для руководителя – владельца и предприни­мателя. Это оказывается трудно и для наемного руководителя ад­министраторского типа. Очень часто руководители делегируют ра­ботникам ответственность вместо полномочий. И оказывается, что работники наделяются ответственностью, не имея соответствующих полномочий в выполнении заданий. А руководитель сбрасывает с себя груз ответственности, который давит на него из-за нерешенно­сти многих проблем. И теперь ему остается только контролировать их решение его подчиненными.

Но это – иллюзия управления поведением работников. На самом деле делегируются именно полномочия, а ответственность руководи­теля за выполнение заданий его подчиненными полностью лежит на нем, ибо он отвечает за то, насколько эффективно работает то под­разделение, которым он руководит. Если это топ-менеджеры, то они отчитываются перед главой фирмы за работу своих служб и подраз­делений целиком.