Малые профессиональные группы

1. Малые профессиональные группы. Уровни взаимосвязанности работ в функциональных подразделениях.

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые под­разделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные спо­собы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отече­ственные исследователи выделяют три уровня такой кооперации ра­ботников. В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная дея­тельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимо­действующая деятельность (бригада монтажников, где кооперирован­ный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечествен­ные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ:

• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным ре­зультатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);

• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени коррек­тировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

• кооперативно-сетевая, когда действия одного невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лабо­ратории, проблемно-целевые группы).

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководи­телем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от ха­рактера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимо­переходящими, особенно во время экспериментов переналадки тех­нологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые мо­гут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторже­ний, противостояний, конфликтов.

В отечественных исследованиях 80-х гг. описаны разновидности бригадных технологических циклов раз­личных конфигураций с входами сырья или комплектующих дета­лей и выходами изделий (см. рис. ниже). На рисунке кружочками изо­бражены работники профессиональных групп (бригад), а линиями — их взаимосвязанность между собой на входе и на выходе продукции.

первый тип — «цепочкой» (последовательное взаимодействие)

второй тип — «двойная параллель» (паралелльно-последовательное взаимодействие)

Рекомендуемые материалы

третий тип — «триадная цепь» (совместно-последовательное взаимодействие)

четвертый тип —  «индивидуально-контрольные связи»  (индивидуально-последовательное взаимодействие)

пятый    тип    —    «последовательно-перекрестные    связи»    (контрольно-последовательное взаимодействие)

шестой тип — «индивидуально-разомкнутая работа» (каждый за себя)

Рис.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду  между работниками

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм – коллективизм». В отечественных исследованиях в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работ­ниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми; склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессио­нальная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профес­сиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитар­ном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Бесплатная лекция: "Лекция 11 - Разработка системы адаптивного управления" также доступна.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и ко­нечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.

Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Лидерство как тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе   можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реор­ганизатором (инноватором).

 Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерства в поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен уни­версального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе.

Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессио­нальной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как дове­рие авансом, поведение работников – как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководите­ля.

В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то не­достатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.