Управленческий цикл как процесс принятия и реализации управленческих решений

1. Управленческий цикл как процесс принятия и реализации управленческих решений.

Организаци­онное поведение можно познать, изучая управленческие закономерно­сти его проявления в тех или иных ситуациях, а также в тех или иных управленческих циклах. Объектом управления оказывается организаци­онная среда руководителя, насыщенная его управленческими решения­ми, которые должны исполняться, т.е. быть доведенными до конечных ре­зультатов. Руководителю важно упорядочить процессы организационной среды в пространстве и во времени, совместив выполнение разнород­ных работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям.

Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный),  периодичным (поквартальный), удлиненным (полугодовой), длинным (годовой), длительным (более года). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профес­сиональное общение руководителя проявляются специфично: информационная подготовка решения – принятие управленческого решения - «запуск» решения – организация исполнения – контроль за исполне­нием – оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников.

Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, в каждом из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Од­нако наиболее ответственным является контрольный «блок», который как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке. Руководитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно на стадии контроля. Руководитель-непрофессионал сам себе создает трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях управленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).

Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоре­чия между «надо» и «хочу» по поводу порученной рабо­ты. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами, руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельности, которая была завершена, т.е. не оценивает ее. Это приводит к двойным негативным последствиям: и по отноше­нию к делу вообще, и по отношению к самому руководителю.

Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками «надо» и «хочу»), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, уси­ливает их переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежела­нию работать, потере веры в себя, а также к равнодушию по отноше­нию к целям производственной деятельности и следующим заданиям.

Управленческая деятельность руководителя осуществляется в определенных управленческих циклах, каждый из которых состоит из шести стадий. Эти циклы объективно определяются конечными ре­зультатами, а их эффективность зависит от гармоничной включенно­сти установок работников «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь» в ра­бочий процесс. Руководитель регулирует свою управленческую дея­тельность, постоянно переключаясь с одного цикла на другой.

В реализации управленческих циклов руководитель сталкивает­ся с различными ситуациями: конфликтными, трудными, неблагопри­ятными, которые важно преобразовывать в благоприятные и опти­мальные. Разрешение негативных ситуаций и формирование ситуа­ций позитивных психологически зависит от того, насколько руково­дитель и его подчиненные однозначно переживают их. Опытный ру­ководитель отличается от начинающего тем, что умеет распозна­вать и предвидеть мотивационные особенности работников в зави­симости от соотношения их установок «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь».