Организационная структура службы управления персоналом
Организационная структура службы управления персоналом
Организационная структура службы
управления персоналом
Организационная структура управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
Система управления персоналом включает следующие основные элементы:
¾ группу специалистов аппарата управления;
¾ комплекс технических средств СУ;
Рекомендуемые материалы
¾ информационную базу для управления персоналом;
¾ комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
¾ правовую базу;
¾ совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации
Задача современных служб управления персоналом характеризуются следующими изменениями:
1. от управления кадрами - к управлению человеческими ресурсами;
2. от чисто кадровых функций - к стратегической роли УЧР;
3. от повышения квалификации - к развитию ЧР;
4. специальное партнерство в трудовых отношениях;
5. работник службы УП – профессионал, имеющий специальное образование.
Состав подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит от размеров организации:
¾ в крупных организациях функции подсистемы управления персоналом выполняет отдельное подразделение;
¾ в средних и малых - все функции в одном подразделении - отделе управления персоналом, которое подчиняется заместителю директора по управлению персоналом.
Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:
¾ подсистему планирования и маркетинга персонала;
¾ подсистему управления наймом и учета персонала;
¾ подсистему управления трудовыми отношениями;
¾ подсистему обеспечения нормальных условий труда;
¾ подсистему управления развитием персонала;
¾ подсистему управления мотивацией поведения персонала;
¾ подсистему управления социальным развитием;
¾ подсистему развития организационной структуры управления;
¾ подсистему правового обеспечения системы управления персоналом;
¾ подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;
¾ подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.
В зависимости от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
Этапы формирования оргструктуры системы управления персоналом:
¾ определение целей системы управления персоналом;
¾ определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
¾ определение функций подразделений;
¾ установление связей между подразделениями;
¾ определение прав и ответственности подразделений;
¾ расчет трудоемкости функций и численности подразделений;
¾ построение конфигурации оргструктуры.
Типы оргструктуры системы управления персоналом:
Тип оргструктуры | Основные отличительные признаки | Недостатки | Преимущества | Область использования |
Линейная оргструктура | Отношения строятся по принципу руководство- подчинение. Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных. Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными | Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления. Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя | Простота организационных форм и четкость взаимосвязей | Организации со строгим подчинением и субординацией например, военные организации). Может быть элементом общей системы управления подсистема линейного руководства |
Функциональная оргструктура | Группировка организации происходит по функциональному признаку. Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач | Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации | Высокий уровень специализации профессиональной деятельности. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей | В чистом виде практически не применяется. Обычно является элементом общей системы управления организацией (совокупность, функциональных подсистем) |
Линейно-функциональная оргструктура | Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю. Специализация управленческого процесса по функциональному признаку. Шахтный принцип построения организации | Дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности. Неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта | Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей. Стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом | Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления. Используется как элемент общей системы управления в организациях любого типа |
Дивизиональная оргструктура: продуктовая специализация; потребительская специализация; региональная специализация | Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам. Создаются специализированные производственные отделения | Многозвенность управления. Рост иерархичности. Усложнение информационных взаимосвязей. Рост затрат на содержание аппарата управления | Оперативность взаимодействия потребителя с производителем. Повышение скорости реагирования системы управления на потребности производства. Повышение гибкости системы | Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством. Организации с высоким уровнем диверсификации производства. Используется при создании филиалов, дочерних организаций и пр., при укрупнении организаций |
Матричная оргструктура | Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно | Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей | Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей. Быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней сред организации | Специализированные научные организации. Крупные научно-производственные комплексы. Многопрофильные предприятия. Может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия |
Проектная оргструктура | Формирование специальной команды - руководителей проектов с широкими полномочиями. Временная основа работы руководителей проекта | Усложнение процесса развития организации как единого целого. Некоторое распыление материальных ресурсов. Повышение многозвенности оргструктуры | Концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности. Высокая гибкость оргструктуры. Усиление оперативности при принятии решений | Применяется при разработке новых проектов в действующих организациях; в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов. Используется как элемент оргструктуры организации |
Программно-целевая оргструктура | Комплексное управление производственно-хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель. Создание программно-целевых органов управления. Временная основа работы | Многоступенчатость в процессе принятия решений, разноподчиненность исполнителей программы, высокая ресурсоемкость | Способность к быстрой перестройке при условиях производства. Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели. Централизация управленческих функций | Применяется при управлении крупномасштабными программами в действующих производственно-хозяйственных системах, как элемент общей организационной структуры организации |
Бригадная оргструктура | Создание самостоятельного структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач. Самостоятельность и независимость бригады | Сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами. Высокие расходы на организацию деятельности | Автономность бригадной деятельности гибкость взаимосвязей, оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней сред | Используется как дополнение к оргструктурам в целях дополнительной концентрации усилий на данной проблеме. Элемент производственных структур |
Буферная оргструктура | Выделение производственных отделений, служб сбыта, материально-технического снабжения и пр. в самостоятельную группу. Подчинение группы первому руководителю или его заместителю | Усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали. Привлечение дополнительных материальных ресурсов | Гибкость реагирования на изменения рынка. Ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур. Возможность ускоренной переориентации производства на новые цели | В крупных организациях производственного типа, как элемент общей организационной структуры организации |
Сложность структуры службы УП определяется следующими основными факторами:
- размером организации;
- видом деятельности и стратегией организации;
- спецификой задач, стоящих перед организацией;
- управлением развития организации (стадией ЖЦ);
- отраслевой спецификой;
- финансовым состоянием;
- структурой организации;
- актуальностью направлений работы с персоналом;
- отношением к персоналу руководителя организации, видением его роли персонала организации.
Обычно служба УП создается в организации, численностью сотрудников более 100 человек.
По современным оценкам число сотрудников организации, приходящееся на 1 специалиста отдела СУП колеблется от 30 до 2000, при этом прослеживается тенденция увеличения числа сотрудников организации, приходящихся на одного работника отдела СУП по мере развития и совершенствования организации.
Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей ( только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Используется при организации работ в нижних производственных звеньях, малом бизнесе.
Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры.
Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Базовый структурный элемент – группа как элемент матричного построения организации.
Методы построения организационной структуры СУП
ОССУП - основа общей системы управления организацией, при проектирование которой используется системный функционально-целевой подход.
Для построения системы управления персоналом используются различные методы - выработанный наукой и практикой инструменторий для изучения, проектирования, обоснования и реализации систем управления.
К методам построения систем управления относятся:
¾ системный анализ;
¾ метод декомпозиций;
¾ метод сравнений (старое с новым);
¾ нормативный метод;
¾ метод ФСА и др.
При построении систем управления следует помнить о том, что построение системы управления персоналом организации направлению на реализацию специальной цели: обеспечение организации необходимым персоналом, его эффективное использование, профессиональное и специальное развитие.
Функции службы управления персоналом
Функции управления персоналом – это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики и организации.
Функциональные подсистемы СУП и основные функции управления персоналом представлены в таблице.
Подсистемы | Основные функции |
Юридические услуги | ¾ решение правовых вопросов трудовых отношений; ¾ решение правовых вопросов процесса производства; ¾ согласование распорядительных документов |
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала | ¾ разработка стратегии управления персоналом; ¾ анализ кадрового потенциала; ¾ анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; ¾ взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; ¾ оценка кандидатов на вакантную должность; ¾ текущая периодическая аттестация персонала; |
Оформление и учет кадров | ¾ оформление и учет приема, увольнений перемещений; ¾ информационное обеспечение системы управления персоналом; ¾ профориентация; ¾ обеспечение занятости |
Анализ и развитие средств стимулирования труда | ¾ управление трудовой мотивацией; ¾ разработка систем оплаты труда; ¾ использование средств морального поощрения; ¾ разработка форм участия в прибылях и капитале; ¾ создание «корпоративного духа» |
Условия труда | ¾ соблюдение требований психофизиологии труда; ¾ соблюдение требований эргономики труда; ¾ соблюдение требований технической эстетики; ¾ охрана труда и техника безопасности; ¾ охрана окружающей среды. |
Разработка оргструктур управления | ¾ анализ сложившейся оргструктуры управления; ¾ проектирование и построение новой оргструктуры управления; ¾ разработка штатного расписания |
Развитие персонала | ¾ техническое и экономическое обучение; ¾ переподготовка и повышение квалификации; ¾ работа с кадровым резервом; ¾ служебное и профессиональное продвижение; ¾ профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников |
Трудовые отношения | ¾ анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; ¾ анализ и регулирование отношений руководства; ¾ управление производственными конфликтами и стрессами; ¾ социально-психологическая диагностика; ¾ соблюдение этических норм взаимоотношений |
Развитие социальной инфраструктуры | Люди также интересуются этой лекцией: 15 - Протокол работы USB-шины. ¾ организация общественного питания; ¾ управление жилищно-бытовым обслуживанием; ¾ развитие культуры и физического воспитания; ¾ обеспечение охраны здоровья и отдыха; ¾ обеспечение детскими учреждениями; -управление социальными конфликтами и стрессами |
Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.