Маркетинг персонала

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач организации.

Исполнение маркетинговых технологий в СУП началось в иностранных компаниях с 70-х годов 20 века и, по своей сути, представляя перенос основных положений «производственного» маркетинга на такой специфический товар как рабочая сила или человеческие ресурсы.

В существующих подходах к определению маркетинга персонала существует 2 принципа:

1. ориентация на рассмотрение задач и функций маркетинга в широком смысле: под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал (работающий и потенциальный) рассматривается в качестве  внешних и внутренних клиентов организации, т.е. маркетинг персонала рассматривается как элемент кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом.

Персонал-маркетинг нацелен на “продажу” организации своим сотрудникам путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности и развитию партнерского отношения и лояльности в каждом сотруднике.

Рекомендуемые материалы

2. в узком смысле персонал – маркетинг рассматривается как особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей организации в кадровых ресурсах.

Основные функции маркетинга персонала:

¾ исследование рынка для определения текущих и перспективных потребностей организации в персонале;

¾ анализ развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

¾ поиск и приобретение персонала, соответствующего целям и требованиям организации

¾ создание и пополнение информационной базы данных по персоналу по всем целевым группам; данная функция включает в себя изучение требований, предъявляемых к должности и рабочим местам.

Основная задача маркетинга персонала («персонал-маркетинга») – владение ситуацией  на внутреннем и внешнем рынке труда для своевременного и эффективного покрытия потребности в рабочей силе и реализации тем самым тактических, оперативных и стратегических задач организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис.

Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних  и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл.

Таблица

Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Внешние факторы нужно рассматривать как внешнюю среду  организации в области персонал-маркетнга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл.

Таблица

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал - маркетинга являются:

¾ Разработка профессиональных и квалификационных требований к персоналу;

¾ Определение качественной и количественной потребности в персонале;

¾ Расчет плановых затрат на приобретение и использование персонала;

¾ Выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

           Разработка требований к персоналу  производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.  Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность,  т.е потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

ü Профессионально – квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно – технологической документации на рабочий процесс;

ü Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

ü Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

ü Документации, регламентирующей различные организационно – управленческие процессы с выделение требований по профессионально- квалифицированному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах  и  руководителям может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

¾ Системы целей как основы оргструктуры управления;

¾ Общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

¾ Штатного расписания;

¾ Должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основу расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из внешних и внутренних затрат, которые могут быть единовременными или текущими.

К внешним единовременным затратам  относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору  и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п.

К внешним текущим затратам  относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал – маркетинга ( сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.).

К внутренним  единовременным затратам  относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новым рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п.

Внутренние текущие затраты  складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат   т.п.

Выбор путей покрытия  потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1) Установление источников покрытия потребности;

2) Определение путей привлечения персонала;

3) Анализ источников и путей покрытия с точки зрения их соответствия требованиям  качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а так же затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников путей покрытия в персонале

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

¾ учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

¾ коммерческие учебные центры;

¾ посреднические фирмы по подбору персонала;

¾ центры обеспечения занятости (биржи труда);

¾ различные профессиональные ассоциации и объединения;

¾ родственные организации;

¾ свободный рынок труда;

¾ собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

По степени участия организации в процессе приобретения сотрудников выделяют 2 направления покрытия потребности в персонале: активные и  пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

¾ учебные заведения;

¾ местные и международные службы занятости (биржи труда);

¾ услуги консультантов по персоналу;

¾ посредством своих сотрудников;

¾ лизинговые соглашения с другими работодателями.

Пассивный путь покрытия потребности в персонале:

¾  рекламные объявления в СМИ;

¾  рекламные объявления местного характера в организации.

Источники системы маркетинговой информации по персоналу:

¾ Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

¾ Учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсов переобучения при биржах труда;

¾ Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организации);

¾ Информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

¾ Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

¾ Сеть научно-технических библиотек;

¾ Выставки, конференции, семинары;

¾ Экономические публикации в газетах;

¾ Рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

¾ Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учеб и заведениями “дней открытых дверей”;

¾ Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

¾ Аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах;

¾ Беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана организации.

Методами расчета потребности в персонале являются следующие:

1. Нормативный метод (метод на основе трудоемкости).

Базируется на основе норм выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства. Нормы времени берутся из отраслевых справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров, расчетным путем.

Численность рабочих:

 , где

        - планируемый объем выпуска продукции в рассматриваемом периоде в соответствующих единицах;

      - норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность рабочих-сдельщиков рассчитывается по формуле:

, где

      - общая трудоемкость определенного вида работ;

   - полезный фонд времени одного работника за год ( »1910 часов);

   - коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

2. Численность служащих:

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

, где

 - годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

 - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

3. Численность руководителей (нормы управляемости):

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормиру­емых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для ру­ководителей существуют усредненные нормы управляемо­сти с уче­том уровня управления и типа производства (табл.1).

Таблица 1.

Нормы управляемости

При определении числа подчиненных используют следующие факторы:

¾ уровень компетентности руководителя и подчиненных;

¾ интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

¾ объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

¾ сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

¾ широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

¾ уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

¾ степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

¾ для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);

¾ для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;

¾ для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;

¾ для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;

¾ для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.

Должность заместителя руководителя подразделения вво­дится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

4. Метод Розенкранца для расчета численности административно-управленческого персонала (см. практику).

5. Численность персонала по нормам обслуживания

6. Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой в стабильной внешней среде.

7. Экспертные оценки – базируются на мнении специалистов. Базируются на оценках специалистов, разработанных в групповых обсуждениях, письменном обзоре, использовании метода Дельфи.

8. Компьютерные модели – набор математических формул, позволяющих одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в рабочей силе.

Уровни кадрового планирования

Стратегическое планирование персонала – долгосрочное планирование (3-10 лет). Зависит от экономического, технологического, социального развития.

Тактическое планирование – решение конкретных проблем персонала сроком 1-3 года. Ориентируется на стратегическое планирование, реализуется средним звеном управления.

Оперативное кадровое планирование – краткосрочное (до года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей персонала.

Структура оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации.

Содержание оперативного плана работы с персоналом:

¾ Планирование потребности в персонале;

¾ Планирование привлечения и адаптации персонала;

¾ Планирование высвобождения или сокращения персонала;

¾ Планирование использования персонала;

¾ Планирование обучения персонала;

Вам также может быть полезна лекция "Современные формы организаций".

¾ Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;

¾ Планирование безопасности персонала и заботы о нем;

¾ Планирование расходов на персонал.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации приведена на схеме:

Структура типового оперативного плана работы с персоналом
в организации