Профессиональная бюрократия

Профессиональная бюрократия.

Базовая структура.

Труд профессиональных операторов.

В данном случае важно то, что профессиональная бюрократия в целях координации по­лагается на стандартизированные навыки и связанный с ними параметр — «индоктринацию». На работу в орга­низацию принимают соответствующим образом обучен­ных и воспитанных специалистов — профессионалов, — формирующих операционное ядро, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере само­стоятельно контролируют процесс труда. Работа профес­сиональных операторов в высшей степени специализиро­вана по горизонтали и расширена по вертикали.

Контроль над процессом труда означает, что про­фессионал работает относительно независимо от кол­лег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Напри­мер, «работа преподавателя, который остается один на один с группой студентов, относительно скрыта от глаз его коллег и начальства, поэтому в пределах аудитории он обладает относительно большой властью»

Аналогично многие врачи имеют «своих» пациентов, а аудиторы поддерживают личные контакты с руководителями компаний, отчетность которых они про­веряют.

Таким образом, координация деятельности профессио­налов осуществляется во многом благодаря их же квалификации и знаниям — по существу, благодаря тому, что
они обучены предвидению действий коллег. Во время выполнения сложнейшей операции на открытом сердце «(анестезиологу и хирургу) практически нет необходимости обмениваться репликами, когда они вскрывают грудную клетку и оперируют важнейший орган человека. Отслеживая показатели специального оборудования, врачи понимают, что им следует делать, — почти вся операция проходит в полной тишине, особенно те ее этапы, которые следуют за вскрытием грудины» . Ситуацию хорошо иллюстрирует одна известная карикатура: вокруг пациента, лежащего на операционном столе, стоят шестеро хирургов, один из которых спрашивает: «Ну-с, кто хотел бы начать, коллеги?». Равным образом на фа­культете менеджмента связанные между собой курсы лек­ций по управлению и маркетингу могут читать два даже не знакомых друг с другом преподавателя. Поскольку это стандартные курсы, каждый преподаватель в общем и це­лом знает, о чем будет говорить другой.

Нет двух профессионалов — двух хирургов, учителей или социальных работников, — применяющих свои умения абсолютно одинаково. Более того, профессионализм зачастую требует, чтобы были выслуша­ны мнения разных специалистов.

Базовая подготовка и соответствующее воспитание специалистов для профессиональной бюрократии пред­ставляют собой весьма сложный процесс. Начальная под­готовка обычно занимает несколько лет обучения в университете или специальном учебном заведении, где студенты осваивают определенные программы и получают
основы профессии. Но нередко это лишь первый шаг, пусть и самый важный. За ним, как правило, следует продолжительный период практической подготовки, например интернатура в мединституте или контрактное обучение в фирме для выпускников экономических факультетов. Молодые специалисты начинают на практике применять
полученные знания и повышать свою квалификацию — под наблюдением более опытных коллег. Практика завер­шает процесс образования и индоктринации, начинавшийся с формального обучения. При поступлении на работу молодой специалист сдает экзамен, который представляет собой проверку его профессиональных знаний и навыков. Однако это не значит, что «он сдает последний в своей жизни экзамен и его образование может считаться полным и окончательным», что, получив диплом, «он не воспри­мет ни одну новую идею».                               

Конкурсный экзамен — лишь проверка базовых зна­ний в отдельно взятый момент времени. Процесс обуче­ния продолжается. По мере обретения новых знаний и навыков специалист совершенствует профессиональное мастерство. Он читает специальные журналы, участвует в конференциях и даже периодически возвращается за парту.

Рекомендуемые материалы

Бюрократический характер структуры.

Все обучение подчинено единственной цели — освоению определенных стандартных навыков и процедур, которые дают возможность обслуживать клиентов и координиро­вать профессиональную деятельность. Иными словами, структура подобных организаций является по сути бю­рократической, координация ее деятельности — как и в механистической бюрократии — достигается благодаря тщательному дизайну, благодаря заранее определенным стандартам.

 Но эти два типа бюрократии — профессиональная и механистическая — существенно различаются с точки зрения первоисточника стандартизации. Если механис­тическая бюрократия вырабатывает собственные стан­дарты — техноструктура определяет стандарты для операторов, а линейное руководство приводит их в дей­ствие, — то стандарты профессиональной бюрократии возникают преимущественно вне ее, в саморегулирую­щихся профессиональных объединениях, к которым принадлежат операторы данной профессиональной бю­рократии и их коллеги из других организаций. Эти объе­динения устанавливают универсальные, обязательные к изучению в университетах и других учебных заведениях стандарты, которых придерживаются все специализиру­ющиеся в данной области организации. В то время как механистическая бюрократия основывается на полно­мочиях, иерархических по своей природе, — на власти по должности — профессиональная бюрократия ориен­тируется на полномочия профессионального характе­ра — на экспертную власть.

 В профессиональной организации труд­но полагаться на какие-то иные формы стандартизации. Процессы труда профессионалов слишком сложны, чтобы аналитики могли точно их унифицировать. Невероятно, чтобы специалист по нормированию труда мог с точнос­тью описать и рассчитать по минутам все действия кардио­лога в больнице или преподавателя в аудитории. Кроме того, результаты профессиональной деятельности нелегко измерить, они также плохо поддаются стандартизации. Представьте себе специалиста по планированию, который пытается разработать курс лечения в психиатрии, оценить сумму знаний, усваиваемых студентами за одну лекцию, или итог одного дня работы аудитора. Равным образом, профессиональную бюрократию нельзя построить на фор­мализации действий специалистов или системах их пла­нирования и регулирования.

То же касается и двух остальных механизмов координа­ции. Прямой контроль и взаимное согласование мешают взаимоотношениям профессионалов с их клиентами. Эти взаимоотношения предполагают высокую степень профес­сиональной автономии — возможности не только не подчи­няться приказам руководства, но и обращаться за консуль­тациями к равным по статусу специалистам. В любом случае необходимость в этих четырех координационных механизмах отпадает благодаря возможности эффективно координировать деятельность профессионального опера­ционного ядра с помощью стандартизации квалификации.

Процесс наклеивания ярлыков.

Перед профессионалом стоят две главные задачи: (1) классифицировать, или «диагностировать», потребности клиента с учетом данной ситуации, то есть определить необходимость применения той или иной стандартной программы, и (2) применить, или выпол­нить, данную программу. Наклеивание ярлыков упроща­ет решение проблемы. «Люди классифицируют проблемы, раскладывая их "по полочкам", потому что рассмотрение каждого вопроса как уникального в своем роде потребова­ло бы огромных затрат. Подобно стереотипам, категории позволяют нам ориентироваться в мире, не спотыкаясь о бесконечную необходимость принимать решения на каждом шагу». Так, психиатор, побеседовав с пациентом, классифицирует его состояние как маниакаль­но-депрессивное, исходя из чего и назначает курс психоте­рапии. Преподаватель, к которому предварительно запи­сались 100 студентов, предполагает проводить занятия в
виде курса лекций; когда же в начале семестра выясняется, что больше 20 слушателей не наберется, он переквалифицирует занятия в семинарские. Консультант по менедж­менту может предложить клиентам ряд стандартных методик: МВО, MIS, LRP, PERT и OD (соответственно уп­равление по целям, информационная система управле­ния, долгосрочное планирование, система планирования и руководства разработками, организационное развитие).

Суть процесса наклеивания ярлыков отлично передает комментарий: «Удовольствие, доставляемое хорошему профессионалу его трудом, — не просто радость от решения сложной проблемы; это удовлетворение от умелого использования бережно хранимого набора тща­тельно подобранных инструментов для решения проблем, которые понятны на высоком структурном уровне, но не знакомы в деталях»

Именно процесс сортировки позволяет профессио­нальной бюрократии разграничивать разные оперативные задачи и распределять их по отдельным, относительно не­зависимым профессионалам. Каждому специалисту нет надобности тратить силы и время на координирование своей работы с действиями других специалистов; он мо­жет сосредоточиться на совершенствовании своего мас­терства. Конечно, это не значит, что работа профессионала полностью исключает неопределенность, а только то, что делаются попытки ограничить ту неопределенность, кото­рая может быть связана с деятельностью отдельных спе­циалистов. Значительная свобода действий требуется про­фессионалу в том числе и в силу необходимости снижения уровня неопределенности.

В процессе наклеивания ярлыков наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между адхократией, механистической бюрократией и профессиональной бюрократией. Механистическая бюрократия — структура, преследующая, как правило, единственную цель. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ (что-то вроде «ударишь по коленке молоточком невропатолога — она и дернется»). Никакие оценки в ней не выносятся. В профессиональной организации главной задачей является диагноз, точная оценка
ситуации, но именно данной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным об­стоятельствам. Полностью свободная оценка без обраще­ния к алгоритмам, когда требуется творческое решение уникальной проблемы, — это задача конфигурации, которая называется адхократией. Последняя не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

Фокус на операционное ядро.

Ключе­вой частью профессиональной бюрократии является ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации — вспомогательный персонал, заня­тый в основном обслуживанием деятельности операци­онного ядра. Учитывая высокие издержки труда профес­сионалов, целесообразно обеспечить им максимально благоприятные условия основной деятельности, а всю ру­тинную, поддающуюся формализации работу поручить другим подразделениям.

Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной бюрократии развиты незначительно. В других конфигурациях (кроме адхократии) они коорди­нируют деятельность операционного ядра. Но в координа­ции взаимодействий профессионалов их роль невелика. Кроме того, в силу низкой потребности в планировании и формализации работы специалистов незначительна и роль техноструктуры (за исключением, как мы увидим, непро­фессионального вспомогательного персонала).

 Профессиональная бюрократия  это широкая плоская структура с тонкой срединной линией, крошечной техноструктурой и сильно развитым вспомогательным персоналом.   

Децентрализация в профессиональной бюрократии.

Профессиональная бюрократия является в высшей степени децентрализованной как по вертикали, так и по горизонтали структурой. Когда операционное ядро состоит из профессионалов, функции контроля над оперативной дея­тельностью в значительной мере передаются на нижние уровни. Часто каждый специалист работает с собственной клиентурой, подчиняясь только коллективному контролю со стороны коллег, которые в первую очередь помогают ему повысить квалификацию, воспитывают, а уж затем используют свои нрава указать на его промахи.

Власть профессионалов зиждется не только на том, что, будучи очень сложной, она не поддается контролю со сто­роны менеджеров и стандартизации со стороны аналити­ков. Важно и то, что обычно услуги профессионалов пользуются высоким спросом. Это дает специалисту воз­можность маневра, позволяет настаивать на определенной независимости в процессе труда. У профессионала, не по­лучающего необходимой свободы, возникает желание «собрать вещички» и попытать счастья в другом месте.

Почему же профессионалы связывают себя организа­ционными «путами»? Тому есть несколько причин. Во-первых, принадлежность к организации позволяет совме­стно использовать ресурсы, включая дополнительные услуги. Хирург не в состоянии оборудовать собственную операционную, но может делить ее с другими хирургами, подобно тому как преподаватели пользуются общими ла­бораториями, лекционными залами, библиотеками и мно­жительными центрами. Кроме того, объединяясь, профес­сионалы могут учиться друг у друга и обучать молодых специалистов. Иногда объединение в организацию облег­чает поиск клиентов.

Еще одна причина для объединения профессионалов в организации заключа­ется в том, что клиенту может понадобиться помощь не­скольких специалистов одновременно.

Административная структура.

В то же время профессиональная бюрократия является весьма демократической структурой, по крайней мере для сотрудников операционного ядра. По сути, профессионалы не только контролируют собственную дея­тельность, но и в значительной мере осуществляют кол­лективный контроль над затрагивающими их интересы административными решениями — например, о найме новых сотрудников, продвижении по службе, распреде­лении ресурсов. Контроль над решениями означает конт­роль над срединной линией, который профессионалы осуществляют в силу того, что считают организацию •«своей». Профессионалы берут на себя часть админист­ративной деятельности (скажем, каждый университетс­кий преподаватель состоит в том или ином комитете, что гарантирует его коллегам контроль над затрагивающими их решениями). Кроме того, высокие посты в админист­рации данных структур могут занимать только дипломи­рованные специалисты в профилирующей области. Как! правило, на должности их выбирают профессионалы-операторы, а назначения на административные посты де­лаются с их «благословения». Таким образом, перед нами довольно демократическая административная структура.       

Для координации деятельности сама административная структура полагается на взаимное согласование. Так важными проектными параметрами для срединной линии являются инструменты взаимодействий, не характерные для операционного ядра.    

Учитывая, что в руках операторов профессиональных бюрократий сосредоточена большая власть, эти организа­ции иногда называют «коллегиальными». Данная конфигурация напоминает перевернутую пирамиду: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы — внизу. Такое описание преуменьшает объем власти, которой располагают администраторы профессиональ­ной деятельности, но адекватно отображает роль тех из них, кто управляет не­ профессиональными подразделениями, а именно роль руко­водителей вспомогательных единиц. На вспомогательный персонал — часто намного более многочисленный, чем про­фессиональное ядро, но менее квалифицированный — де­мократия не распространяется.

В профессиональной бюрократии имеет место олигар­хия высококвалифицированных специалистов. Понятно, что такие вспомогательные единицы, как хозчасть в боль­нице или множительная служба в университете, должны управляться сверху. Фактически они являются чем-то вроде механистических анклавов в рамках профессио­нальной конфигурации.

В профессиональной бюрократии нередко возникают параллельные друг другу обособленные административ­ные иерархии: одна демократическая и восходящая —
для профессионалов, другая механистическо-бюрократическая и нисходящая — для вспомогательного персонала. В профессиональной иерархии власть держится на
компетентности; влияние человека определяется его знаниями и навыками. Иначе говоря, значительные властные полномочия остаются на нижних уровнях иерархии, в рукax операторов. Это, конечно, не отменяет определенного порядка подчинения в их рядах. Но эта неофициальная иерархия отражает опыт и компетентность специалистов.
Накапливая опыт и приобретая репутацию, простой пре­подаватель  университета постепенно «вы­растает» в ассистента, адъюнкт-профессора и полноправного профессора. Выпускники медицинских факультетов поступают на работу в больницы в качестве интернов, поз­же становятся ординаторами и только затем их принима­ют в так называемый врачебный персонал. Фактически во многих клиниках этот персонал подчиняется не исполни­тельному директору — главному руководящему лицу — а отчитывается напрямую перед попечительским советом больницы.      

Для сравнения, в непрофессиональной иерархии властные полномочия и высокий статус принадлежат управленцам; честь отдается нашивкам, а не человеку. Здесь, в отличие от профессио­нальной структуры, добиться высокого статуса позволяет работа в администрации, а не в специализированных под­разделениях организации.

Однако «исследования показывают, что профессио­нальная ориентация на обслуживание и бюрократическая ориентация на строгое соответствие процедурам — это противоположные подходы к работе, что приводит к воз­никновению конфликтов в организациях»

Таким образом, эти две параллельные иерархии существуют   совершенно независимо   друг   от   друга.

Роли  профессионального администратора.

Какие же роли отводятся администраторам профессио­нальной иерархии, исполнительным директорам и руково­дителям больниц, ректорам и деканам университетов?

В сравнении с коллегами из простых структур и механистических бюрократий они обладают явно мень­шим объемом властных полномочий.

Администратор профессиональной деятельности, воз­можно, не контролирует специалистов напрямую, но он исполняет такие роли, которые дают ему немалую косвенную власть.

Во-первых, администратор уделяет большое внима­ние урегулированию возникающих в структуре непола­док. Процесс наклеивания ярлыков во многом несовер­шенен, нередко вызывает всевозможные споры по поводу профессиональной юрисдикции. В редком случае администратор может навязать свое решение профессионалам или вовлеченным в спор организационным единицам. Как правило, руководители разных подразде­лений — заведующие, деканы и т. н. — собираются вместе для выработки общего, устраивающего всех решения. По­скольку в профессиональной организации достаточно ча­сто возникают проблемы координации между двумя параллельными иерархиями, их разрешение возлагается на администраторов.

Во-вторых, администраторам профессиональной дея­тельности — особенно занимающим высшие посты — принадлежат ключевые роли в разрешении споров по по­граничным вопросам деятельности организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами: го­сударством, клиентскими ассоциациями, спонсорами и т. п. С одной стороны, администраторы обязаны защи­щать независимость профессионалов, «смягчать» внеш­нее давление; с другой — им приходится добиваться внешней поддержки своей организации (как моральной, так и финансовой). Таким образом, внешние роли руко­водителя — установление контактов, представительские функции, участие в переговорах с внешними силами — являются главными в управлении профессиональной де­ятельностью.

Некоторые авторы рассматривают исполняемые адми­нистраторами роли как признак их слабости. Те якобы на­ходятся на посылках у профессионалов или являются пешками в чужих играх — между одним специалистом и другим, между вспомогательным персоналом и професси­оналами, между внешними силами и профессионалами. Однако фактически исполняемые администраторами роли и являются источниками их власти. Администратор, спо­собный привлечь дополнительные средства для организа­ции, получает право решающего голоса в их распределении. Тот, кто умеет улаживать конфликты в пользу своего под­разделения, оберегает профессионалов от внешнего давле­ния, становится ценным и потому влиятельным членом орга­низации.

По иронии, профессионал попадает в зависимость от умелого администратора. Перед профессионалом встает фундаментальная дилемма. Зачастую он с трудом «выносит» администрацию, желая только одного — чтобы ему дали возможность спокойно работать. Но свобода достигается только благодаря деятельности администраторов — привлечению фондов, разрешению конфликтов, ослаблению требований внешних влиятельных сил. Профессионалу приходится делать выбор: либо самому заниматься административной работой, выкраивая время на профессиональную деятельность, либо положиться на администраторов, уступая им часть своей власти. Причем властью приходится делиться с администраторами, которые, в силу самого их выбора непрофессиональной стези, могут преследовать иные цели. Куда ни кинь — везде клин.

Власть в этих структу­рах получают специалисты, решившие отойти от про­фессиональной деятельности в пользу административ­ной, поскольку последняя дается им лучше. Но важно подчеркнуть, что это не власть laissez-faire; админист­ратор профессиональной деятельности сохраняет пол­номочия лишь до тех пор, пока специалисты считают, что он эффективно обслуживает их интересы. Возможно, руководители профессиональной бюрократии являются са­мыми «слабыми» среди менеджеров всех пяти конфигура­ций, но они далеко не бессильны. По отдельности они обычно сильнее профессионалов-индивидуалов — а испол­нительный руководитель является самым влиятельным ли­цом в профессиональной бюрократии — даже при том, что он может быть вынужден уступить перед коллективной вла­стью специалистов.

Формирование стратегии в профессиональной бюрократии.

Описание процесса формирования стратегии в професси­ональной бюрократии, пожалуй, как нельзя лучше иллю­стрирует две стороны власти администратора. Прежде все­го следует отметить, что в организациях подобного рода стратегия принимает весьма своеобразную форму. Так как результат профессионального труда трудно поддается из­мерению, достичь соглашения по поводу его целей и задач не так легко. Поэтому понятие стратегии — единой, интег­рированной модели принятия общих для всей организации решений — в профессиональной бюрократии во мно­гом теряет свой смысл.

Учитывая автономию каждого профессионала — его тесные рабочие взаимоотношения с клиентами и довольно непрочные с коллегами, — логично предположить наличие у специалиста его индивидуальной стратегии. Часто про­фессионал сам выбирает клиентов и методы работы с ними, а значит и определяет собственную производствен­но-рыночную стратегию. Но выбор клиентов и методов работы не случаен. Специалисты в большой степени огра­ничены профессиональными стандартами и своей квали­фикацией. То есть профессиональным объединениям и образовательным учреждениям, находящимся за рамками организации, принадлежит огромная роль в определении стратегий, которых придерживаются их члены. Таким об­разом, все организации в дайной профессиональной обла­сти   придерживаются   схожих,   продиктованных   извне, стратегий. Стратегии — в части того, кого и как обслужи­вать,— формируются у профессионалов еще в годы учебы и трансформируются по мере возникновения новых тре­бований среды и новых методов работы, получивших одобрение профессионального объединения.

Стратегии профессиональной бюрократии — это преимущественно стратегии отдельных специа­листов в рамках организации, а также профессиональных объединений вне ее. Преимущественно, но не всецело. Организация все же обладает определенной свободой в своей специализации, чтобы адаптировать базовые страте­гии к собственным потребностям и интересам.

Как  проявляются организационные стратегии?  Собственные стратегии профессиональных бюрок­ратий складываются в результате накопления проектов, стратегических -«инициатив», в ценности которых орга­низацию смогли убедить ее члены

Большинство инициатив выдвигается представителя­ми операционного ядра — «профессионалами-предпри­нимателями», готовыми тратить силы на переговоры о принятии новых проектов на разных уровнях сложной административной структуры (а если метод новый и вы­зывает споры, то и во внешних профессиональных объе­динениях).

Наконец, какова роль администраторов профессио­нальной организации в стратегическом процессе? Одно­значно, не пассивная. Как уже отмечалось, администри­рование не относится ни к сильным сторонам, ни к кругу интересов оператора профессионала. Поэтому он полага­ется на администратора, который помогает «провести» проект по всем уровням системы. Во-первых, у админис­тратора больше времени на урегулирование подобных дел. К тому же в том и состоит его работа: ведь с профес­сиональным поприщем он расстался. Во-вторых, админи­стратор прекрасно знаком с административной системой комитетов и имеет массу полезных для дела личных свя­зей. Он ежедневно вращается в системе, тогда как про­фессионал-предприниматель за всю свою карьеру может реализовать один стоящий проект. В довершение, у ад­министратора больше управленческих способностей — например, вести переговоры и убеждать.

Но влияние умелого администратора на формирование стратегии не ограничивается оказанием помощи профес­сионалам. Любой хороший менеджер стремится по-свое­му изменить организацию, сделать ее более эффективной посредством пересмотра стратегии. В профессиональной бюрократии это выражается в том, что администратор выдвигает собственные стратегические инициативы. Но в такой структуре — но сути, перевернутой «с ног на голо­ву» — администратор не в состоянии навязать профессио­налам операционного ядра свою волю. Ему приходится пользоваться неформальными рычагами, причем делать это тонко. Зная, что единственное заветное желание про­фессионалов состоит в том, чтобы их оставили в покое, ад­министратор продвигается осторожно — едва различимы­ми шажками. Такая тактика позволит ему со временем осуществить перемены, о которых профессионалы перво­начально и слышать не хотели.  

Условия функционирования профессиональной организации.

Третья конфигурация возникает там, где в операцион­ном ядре организации преобладают высококвалифици­рованные специалисты — профессионалы, — выполня­ющие трудные для освоения и в то же время четко ого­воренные процедуры. Это подразумевает сложность и стабильность внешней среды — достаточно сложной, чтобы требовать выполнения процедур, которым обу­чаются только при получении формального образования, но и относительно устойчивой, что позволяет четко определять, то есть стандартизировать, квалифика­цию. Таким образом, внешняя среда является основным ситуационным фактором в функционировании профес­сиональной бюрократии.

Факторы возраста и размера организации менее важны. Крупные профессиональные организации могут склоняться к несколько большей формализации и иметь более
развитую структуру вспомогательного персонала. Но это не мешает существованию малых или молодых профессиональных бюрократий. Для механистической бюрократии
характерен продолжительный «предпусковой» период ввиду необходимости выработки стандартов внутри орга­низации. Прежде чем выполняемые в ней процедуры будут доведены до известного автоматизма, она должна пройти этап простой структуры. В отличие от механисти­ческой, в профессиональной бюрократии квалифицированные операторы привносят стандарты в нанимающую их организацию, поэтому необходимость в длительном предпусковом периоде отсутствует. Группа врачей, приглашенных на работу в новую больницу, или группа юристов, пришедших в новую адвокатскую контору, начинают действовать незамедлительно, словно эти люди уже давно работают в организации. По той же причине, а также в силу значительной автономии профессионалов размер организации представляется малосущественным фактором.    .

Таким образом, в формировании профессиональной бюрократии этап простой структуры является непродол­жительным.

Техническая система — важный ситуационный фак­тор только с точки зрения того, чем она не является в профессиональной бюрократии, — она относительно не регламентирована, не усложнена и не автоматизирова­на. Труд профессиональных операторов этой конфигура­ции предполагает значительную степень индивидуальной свободы. Именно они обслуживают клиентов, как прави­ло, лично и непосредственно. Поэтому техническая систе­ма не может быть ни слишком регламентированной, ни, естественно, автоматизированной. Профессионал сопро­тивляется рационализации его навыков — то есть разделению их на простые, легко выполняемые действия — по­скольку это приводит к зависимости от программирующей его труд техноструктуры, разрушает основу профессио­нальной автономии и уподобляет структуру механистической бюрократии.

В «чистой» профессиональ­ной бюрократии технология организации — ее база знаний — сложная, чего нельзя сказать о ее техниче­ской системе — наборе инструментов, используемых для применения базы знаний.

Отметим действие таких важных ситуационных факторов, как мода и влияние операторов. Профессионализм — популярное сегодня слово. Как след­ствие, профессиональная бюрократия является очень модной структурой — и заслуженно, ведь одна из основ­ных ее характеристик — демократизм.

Таким образом, любому оператору выгодно выпол­нять работу более профессионально — приобретать но­вые навыки, воздерживаться от стандартизации процесса труда аналитиками техноструктуры, налаживать связи, способствующие установлению защищающих умения об­щеотраслевых стандартов. Тем самым оператор сможет добиться того, от чего его старательно «оберегает» меха­нистическая бюрократия, — контроля над процессом тру­да и определяющими его решениями.

Некоторые проблемы профессиональной бюрократии.

Уникальность профессиональной организации в конфигуративном ряду определяется тем, что только она отвечает двум важнейшим потребностям современного человека. Она демократична, так как отдает власть непосредствен­но работникам (по крайней мере, профессионалам). Она обеспечивает им широкую автономию, освобождая от не­обходимости тщательной координации их действий с ре­шениями коллег и защищая от всякого внешнего давле­ния. Так что профессионалам досталась завидная судьба.! Они принадлежат к организации, но вольны сами выбирать способ обслуживания клиентов и ограничены только обще­принятыми стандартами профессии.

Как следствие, профессионалы являются ответственными и высокомотивированными сотрудниками, преданными своей работе и клиентам, которых они обслуживают. В от­личие от воздвигающей барьеры между оператором и кли­ентом механистической бюрократии, эта конфигурация ус­траняет препятствия, приветствуя развитие личных взаимоотношений. Ее техническая и социальная системы могут функционировать в полной гармонии.

Более того, автономия позволяет профессионалам без какого-либо внешнего нажима совершенствовать свои навыки. Они повторяют, раз за разом, одни и те же слож­ные программы, постоянно снижая неопределенность в процессе труда, до тех пор пока не доведут исполнение почти до совершенства, подобно        гончару, который всю жизнь искал рецепт идеальной глазури для своих изделий. Мышление профессионала «конвергентно»  

Поскольку помимо контроля, осуществляемого самими профессионалами, другие методы надзора от­сутствуют, нет и возможности своевременной корректи­ровки допущенных исполнителями ошибок. Такие оп­лошности и лежат в основе возникающих в данной конфигурации проблем координации, свободы действий и инноваций.

Проблемы координации.

Профессиональная организация может эффективно ко­ординировать деятельность специалистов операционно­го ядра только посредством стандартизации квалифика­ции. Прямой контроль и взаимное согласование исклю­чены, как посягающие (со стороны администрации и коллег)" на профессиональную автономию. Сложность труда работы и не поддающиеся четкому определению результаты делают неэффективными стандартизацию процессов труда и выпуска. Но и стандартизация знаний и навыков, будучи довольно общим механизмом коор­динации, не справляется со всеми проблемами професси­ональной бюрократии.

Речь идет, во-первых, о необходимости координации деятельности профессионалов и вспомогательного персо­нала. Для специалиста все просто: он отдает распоряже­ния. Только вспомогательный штат оказывается между молотом и наковальней: между вертикальной линейной властью и горизонтальной властью профессиональной квалификации.

Еще более сложной является проблема координации действий самих профессионалов. В отличие от механис­тической профессиональная бюрократия не является единым организмом. Она представляет собой совокуп­ность независимых личностей, объединенных лишь об­щими ресурсами и вспомогательными службами, но меч­тающих о независимости. При эффективном процессе: наклеивания ярлыков они ее получают. Но он не может быть хорош настолько, чтобы потребности клиентов ни­когда не «проваливались» в зазоры между «ячейками».

Процесс каталогизации является, по сути, источни­ком многочисленных конфликтов в профессиональной бюрократии. Немало политических копий сломано в бес­престанной переоценке ситуаций и программ, которые были изначально несовершенны либо искусственно раз­граничены.

Проблемы свободы действий.

Согласно основополагающей посылке проектирования профессиональной бюрократий, процесс наклеивания яр­лыков снимает все виды неопределенности любого отдель­но взятого вида труда. Выше мы показали, что данная по­сылка часто оказывается ложной, идет в ущерб функциони­рованию организации. Но проблемы возникают даже тогда, когда она оказывается верной. Каталогизирование, то есть диагностирование потребностей клиента и выбор соответ­ствующей программы действий, предоставляет значитель­ную свободу действий отдельным профессионалам, слож­ные умения и навыки которых, вне зависимости от степени их стандартизации, требуют серьезной оценки. Работа по собственному усмотрению хороша, если профессионал яв­ляется компетентным добросовестным человеком. Но не все специалисты-операторы таковы. А профессиональная бюрократия не может работать с некомпетентными или безответственными специалистами.

Не существует двух профессионалов с абсолютно оди­наковой квалификацией. Поэтому клиент, которому прихо­дится выбирать между ними — пребывая в неведении, ведь он обращается за профессиональной помощью, потому что за неимением специальных знаний не может помочь себе сам, — словно играет в русскую рулетку

Но это неизбежно; вряд ли возможно предпринять что-либо, кроме усовер­шенствования процедур отбора выпускников вузов.

Хуже, когда профессионал — человек несознательный: отказывается повышать квалификацию по окончании высшего учебного заведения, больше заботится о заработ­ке или так страстно увлекается своим мастерством, что за­бывает о реальных потребностях клиентов. Последний случай представляет обычную для профессиональной бю­рократии инверсию связи «средства-цель», иную, чем в механистической бюрократии, но столь же серьезную. Не­которые специалисты путают нужды клиента с тем, что они могут ему предложить. Они просто концентрируются исключительно на своих излюбленных программах в ущерб всем остальным — возможно, потому, что лучше всего умеют делать то, что им нравится. Пока «попадаются» нуждающиеся только в этой программе клиенты, про­блем не возникает. Но изменение потребностей клиентов вызывает сложности.

Свобода действий позволяет профессионалам игнори­ровать потребности не только клиентов, но и самой орга­низации. В таких структурах профессионалы, как правило, не чувствуют себя членами команды. Для многих специа­листов организация — это место, почти случайное, где они реализуют свои навыки и умения. Они преданны делу, но не стенам, в которых работают. В то же время профессиональ­ной организации необходимы лояльные сотрудники — для поддержания ее общей стратегии, образования администра­тивных комитетов, разрешения конфликтов с профессио­нальными объединениями. Кооперация имеет решающее значение для функционирования административной струк­туры, и тем не менее, многие профессионалы отчаянно сопротивляются сотрудничеству. Преподаватели ненавидят организационные собрания; они не желают чувствовать свою зависимость от коллег. Наверное, они слишком хоро­шо знают друг друга!

Проблемы инноваций.

В профессиональной организации успех крупных иннова­ций также определяется кооперацией. Для улучшения су­ществующих программ достаточно сил отдельных профес­сионалов, но появление новых ломает установившуюся в профессии ситуацию — в связи с реорганизацией «ячеек каталога», — требуя коллективных усилий. А нежелание профессионалов кооперироваться может вызвать сопротивление инновациям.

Подобно механистической, структура профессио­нальной бюрократии не отличается гибкостью; она ориентирована на стандартный выпуск, а не создание чего-то нового. Результаты всех бюрократий во многом определяются стабильностью внешней среды; это исполни­тельские структуры, ориентированные на совершенствова­ние программ действий для предсказуемых ситуаций, а несоздание новых программ для решения незнакомых про­блем.

Проблемы инноваций в профессиональной организа­ции коренятся в конвергентности мышления, в том, что профессионал рассуждает дедуктивно, воспринимая кон­кретную ситуацию через призму общего понимания. В ус­ловиях профессиональной бюрократии это означает, что новые проблемы «втискиваются» в старые классификаци­онные ячейки. Инноваторские решения требуют индуктивного подхода — то есть выведе­ния нового всеобщего решения из конкретного опыта. Мышление такого типа дивергентно: оно не совершен­ствует существующие стандарты, а отбрасывает их, уходит с проторенной колеи. А это вызов всему тому, что состав­ляет основу профессиональной бюрократии.

Таким образом, не стоит удивляться, что профессио­нальные бюрократии и контролирующие их объединения обычно весьма консервативны, что они сопротивляются изменению своих привычных подходов. Всякий раз, когда какой-нибудь предприимчивый профессионал выступает как инноватор, неизбежны политические столкновения. Даже в механистической бюрократии, когда менеджеры стратегического апекса в конце концов признают необхо­димость перемен, они могут волевым решением навязать их иерархии. В профессиональной бюрократии, где неза­висимые операторы сами принимают решения, и в профес­сиональных объединениях с их демократическими проце­дурами право реализации стратегических изменений рассеянно. Изменения должен одобрить каждый, а не только кучка руководителей или представителей профес­сионалов. Поэтому перемены происходят так медленно и болезненно, в сопровождении политических интриг и хит­рых маневров профессиональных и административных новаторов.

Профессиональная бюрократия не имеет проблем до тех пор, пока ее внешняя среда остается стабильной. Она продолжает совершенствовать свои навыки и систему наклеивания ярлыков. Но динамические условия требуют изменений — новых навыков, новых способов их катего­ризации, творческих, совместных усилий профессионалов! разных областей.

Дисфункциональные реакции.

Какую реакцию вызывают проблемы координации, свобо­ды и инноваций? Люди, далекие от профессии, — клиен­ты, администраторы непрофессиональной деятельности, общество в целом и его правительственные представите­ли — обычно полагают, что эти проблемы являются ре­зультатом отсутствия внешнего контроля над специали­стами-операторами и процессом их труда. Поэтому они начинают действовать самым естественным, на их взгляд, образом: пытаются контролировать его с помо­щью других механизмов координации. В частности, ис­пользуя прямой контроль, стандартизацию процессов труда или выпуска.

Прямой контроль предполагает, как правило, создание  промежуточного надзирающего органа с малой «нормой  управляемости» (согласно классическому пониманию властных полномочий). Данное решение эффективно лишь в случае крайней нерадивости профессионалов.

Но конкретную профессиональную деятельность — сложную с точки зрения исполнения и туманную с точки зрения результатов — трудно проконтро­лировать кому-либо, кроме самих специалистов. Поэтому отошедшему от профессии администратору, на которого возложен прямой контроль, не остается ничего другого, как заниматься скучным для него делом.

Внешний контроль, равно как и другие формы стандартизации, часто только мешает профессионалам. И все по тем же причинам — из-за высокой сложности труда и неясности результата. Их невозможно формализовать с помо­щью правил и нормативов, систем планирования и контроля. Непонимание этого приводит к ошибкам в управлении
(программирование неправильного поведения и ошибоч­ная оценка результатов), принуждающим профессионалов играть по правилам механистической бюрократии — беспокоиться о стандартах, а не клиентах. И вновь неразбериха средств и целей.          

Лекция "11 Базовые растровые алгоритмы" также может быть Вам полезна.

Эффективность сложного труда, который выходит из-под контроля выполняющего ее оператора, резко снижается. Общество, наверное, должно контролировать расходы профессиональных бюрократий — в каче­стве сдерживающей меры — и правовыми методами бороться против наиболее грубых нарушений профессиональных принципов. Но слишком жесткий внешний контроль над самой профессиональной деятельностью в соответствии с гипотезой 14 приводит к централизации и формализации структуры. Право принимать решения пе­реходит от операторов к менеджерам и далее к аналитикам техноструктуры. Так можно вместе с водой и ребенка выплеснуть. 

Технократический контроль не улучшает профессиональную деятельность, не отделяет безответственное по­ведение от ответственного — он просто ограничивает и то и другое. Для организаций, в которых ответственное пове­дение большая редкость, это, возможно, оправданно. Но в прочих ситуациях — то есть в большинстве организаций — технократический контроль только подавляет профессио­нальную ответственность.

Контроль также нарушает баланс деликатных взаи­моотношений между профессионалом и клиентом, отно­шений, основанных на беспрепятственных контактах между двумя людьми.                         

Контроль снима­ет с профессионала ответственность за услугу и передает его административной структуре (что никак не влияет на получаемые клиентом выгоды).

Если специалист некомпетентен, то никакой план и никакие правила техноструктуры, никакие приказы ни одного администратора или государственного органа не прибавят ему необходимых знаний и навыков. Более того, планы, правила и приказы могут помешать компетен­тному специалисту эффективно выполнять свои функции.По крайней мере в механистической бюрократии рациона­лизация удешевляет получаемый клиентом результат. В случае с профессиональной деятельностью она приводит к обезличенному, неэффективному обслуживанию.

Кроме того, внешний контроль может ослабить стиму­лы к совершенствованию, а равно и к инноваторству — с последним у профессиональной бюрократии худо даже в лучшие времена. Утратив контроль над трудом, профес­сионалы уподобятся пассивным операторам механисти­ческой бюрократии. С усилением внешнего контроля крайне осложнится и без того нелегкая работа админист­ратора профессиональной деятельности.