Глава 6. Основы организационного дизайна бизнес – структуры.

           

         Административный компонент бизнес-организации.

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабо­чих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме (когда один элемент следует строго за другим). А вот слова как раз линейны. Поэтому иногда очень трудно дать словесное описание структури­рованию организации. Слова необходимо подкреплять изображениями.

Основу организации составляют операторы — люди, выполняющие базовую работу по производству про­дуктов и предоставлению услуг. Они образуют операцион­ное ядро.    В простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На ди­аграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее ус­ложнение организации влечет за собой и увеличение чис­ла менеджеров — не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется сре­динная линия, иерархия промежуточных полномочий меж­ду операционным ядром и стратегической вершиной. От­метим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда, административному — между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандар­тизация, ответственность за которую во многом ложится на ещё одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Ана­литики образуют так называемую техноструктуру, распо­ложенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда — между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию — процесса, извест­ного как «институционализация» управленческого тру­да, — контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над сво­ей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимаю­щихся не стандартизацией, а дополнительным обслужива­нием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов отдела по связям с общественностью. Их сотрудников  на­зываем вспомогательным персоналом, а эту часть органи­зации - вспомогательной. Мы перечислили пять частей организации.

В соответ­ствии с рис. в ее основании лежит операционное ядро, соединенное через менеджеров срединной линии со стратегическим апексом; с двух сторон к иерархии прилегают техноструктура и вспомогательная часть. Этот рисунок станет тематической диаграммой или, если хотите, «лого­типом»

                                                   Рис.        Основные части организации

На логотипе небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим, широким операционным ядром. Очертив эти три части организации одной непрерывной линией, показы­ваем, что обычно они связаны между собой единой цепоч­кой формальных властных полномочий. Расположение техноструктуры и вспомогательного персонала по обе сто­роны «ствола» подчеркивает, что они отделены от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние.

Рекомендуемые материалы

Полезно соотнести эту схему с некоторыми термина­ми, обычно используемыми для описания организации. Термин среднее звено менеджмента редко получает чет­кое определение, но подразумевает, как правило, всех членов организации, не входящих в стратегический апекс и операционное ядро. В             схеме к «среднему менеджменту» относятся три группы — менеджеры срединной линии, аналитики и вспомогательный персонал. Однако во избежание путаницы     термин средний уровень будем употреблять применительно к этим трем группам вместе, а термин менеджмент — применительно к менеджерам стратегической вершины и срединной ли­нии.

В этот же контекст следует поместить и слово «аппа­рат, «штаб» (staff). В ранних работах по теории организации оно использовалось в противовес линейным полномочиям (line); в принципе, только линейные менеджеры обладают формальным правом принимать решения и от­давать распоряжения. Сотрудники же аппарата дают ре­комендации линейным менеджерам и участвуют в при­нятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенций. Далее мы увидим, что разграничение между линейными менед­жерами и аппаратом в одних структурах сохраняется (во всяком случае, что касается аналитического, но не вспо­могательного персонала), а в других нет. Тем не менее для нас разграничение между линейными полномочиями и штабными небесполезно, и будем пользоваться этими терминами, хотя и придавая им несколько иной смысл. К аппарату будем относить техноструктуру и вспо­могательный персонал, то есть группы, изображенные по обе стороны «ствола» на тематической диаграмме, а к ли­нейным менеджерам — центральную часть диаграммы, то есть управленцев, наделенных формальными полномочиями, позволяющими им выступать посредниками меж­ду стратегической вершиной и операционным ядром. На­помним, что в данном случае не учитывается право принимать решения или только советовать.

Вспомогательный персонал обычно не дает рекомен­даций; у него совершенно особые функции, в отношении которых принимаются особые решения, только косвенно связанные с функциями операционного ядра. Директор заводской столовой может быть вовлечен в общий произ­водственный процесс, но он не имеет ничего общего с ос­новным производством. Равным образом право техноструктуры давать рекомендации иногда перетекает в  право принимать решения, но лишь вне потока контро­лирующих операционное ядро формальных полномо­чий.

Более подробно рассмотрим каждую из пяти частей организации.

Операционное ядро.

В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производ­ством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре основные функции.      

1. Они обеспечивают исходную базу производства. Например, в производственной фирме отдел закупок приобретает сырье и материалы, а отдел доставки обеспечивает их поступление и распределение по цехам.                                               

2. Они трансформируют исходные материалы в гото­вую продукцию. Одни организации перерабатывают сырье - например, заготавливают древесину, кото­рую превращают в целлюлозу, а затем в бумагу. Дру­гие из отдельных деталей  комплектуют готовые
изделия — например, собирают пишущие машинки. Третьи обрабатывают информацию (скажем, готовят отчеты) или изменяют, преображают людей (обучают
студентов, делают прически, лечат болезни).

3. Они распределяют продукцию — например, продавая и физически распространяя то, что получается в результате трансформации.

4. Они оказывают прямую поддержку обеспечению ис­ходных условий, трансформации и распределению результата — например, осуществляя техническое обслуживание оборудования и помогая управлять сырьевыми и материальными запасами.

По сравнению с другими частями организации работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей сте­пени, что позволяет предотвратить внешнее вмешатель­ство в рабочий процесс. Насколько высока эта степень — зависит, конечно, от специфики деятельности. И рабочие сборочного конвейера на автомобилестроительном заводе, и профессора в университете относятся к операторам, но труд первых намного более стандартизирован, чем работа вторых.

Операционное ядро — сердце любой организации, Ta часть, где создается основная продукция, благодаря кото­рой она существует. Но организации, за исключением са­мых маленьких, нуждаются еще и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вер­шину, срединную линию и техноструктуру.

Стратегический апекс.

На другом конце организационного «ствола» расположе­на стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, не­сущие всю полноту ответственности за организацию, — главное административное лицо (будь то президент, ис­полнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие об­щее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, — их секретари, ассистенты и т. п. В некоторых организациях в стратегический апекс входит исполнительный комитет (обладающий глобальными полномочиями, даже если его члены представляют специфические интересы); в дру­гих — так называемый главный исполнительный орган: двое или трое руководителей, разделяющих главную административную должность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организа­цией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).

Стратегический апекс имеет три круга обязанностей. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль. Менед­жеры стратегической вершины (а также срединной линии) влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распреде­ляют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структури­руют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Второй круг обязанностей — управление пограничны­ми условиями деятельности организации — ее взаимоот­ношениями с внешней средой. Важными задачами менед­жеров стратегического апекса являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление — к пользе организации — кон­тактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинте­ресованными группами, осуществление протокольных функций, например во время приветствия важных клиентов. (Согласно одному из определений, в котором есть доля шутки, менеджер — это человек, который принимает посе­тителей так, что с остальными его обязанностями справит­ся кто угодно.)

Третий круг обязанностей связан с разработкой стра­тегии организации. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой. Поэтому формирование стратегии предполагает интер­претацию внешних условий и выработку соответствую­щей линии организационных решений («стратегии»). Так, в процессе управления пограничными условиями у менеджеров стратегической вершины складывается по­нимание внешней среды организации; а осуществляя прямой контроль, они стремятся смоделировать страте­гию, отвечающую потребностям организации и усилива­ющую ее позиции, пытаются сделать так, чтобы органи­зационные изменения соответствовали требованиям среды, а также не допустить разрушительного влияния последней на организацию. Конечно же, процесс форми­рования стратегии не так прост, как может показаться из вышесказанного. Помимо руководства активную роль в выработке стратегии могут играть и другие части организации (в отдельных случаях и ее операционное ядро).
Кроме того, стратегии иногда формируются сами, почти нечаянно, когда менеджерам приходится, реагируя на дав­ление среды, принимать последовательные решения. Тем
не менее необходимо подчеркнуть, что из всех частей организации стратегический апекс обычно играет важ­нейшую роль в формулировании стратегий.          
         В целом стратегическая вершина представляет наибо­лее широкую и, как следствие, наиболее абстрактную перспективу организации. Работа на этом уровне обычно
характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений. Координа­ция действий самих менеджеров стратегического апекса лучше всего достигается с помощью взаимного согласо­вания.                              

Срединная линия.

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менед­жеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчи­ненными им операторами, и воплощает координацион­ный механизм, который называем прямым контролем. В большинстве случаев такие цепочки являются скалярными, то есть вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию. Но некоторые цепи разветвляются и вновь соединяются, один «рядо­вой» сотрудник может подчиняться более чем одному не­посредственному «начальнику».

Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной ли­нии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации. Теоретически, контролировать деятельность всех операторов способен один руководитель — главный менеджер стратегического апекса. Но на практике прямой контроль требует тесного личного контакта между менед­жером и оператором, поэтому один управленец, как прави­ло, контролирует ограниченное число операторов — то есть существует так называемая норма управляемости (или пре­дельный объем находящихся в подчинении у менеджера «единиц»). С небольшой организацией справится и один руководитель (он будет выполнять функции стратегиче­ской вершины); более крупным организациям требуется больше менеджеров (в срединной линии). Супервайзор первого уровня отвечает за нескольких операторов, форми­рующих базовую организационную единицу (подразделе­ние), другой менеджер отвечает за несколько таких единиц, формирующих единицу более высокого уровня, и т. д.; все единицы подчиняются одному менеджеру из стратегиче­ской вершины, занимающему «главную административ­ную» должность, и формируют всю организацию. Так уст­роена организационная иерархия.

В данной иерархии менеджер срединной линии выпол­няет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня. Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Наверх они передают инфор­мацию о неполадках в подразделениях, выдвигают пред­ложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами менед­жер срединной линии справляется сам, для решения дру­гих должны быть приняты меры на верхнем уровне иерар­хии. Менеджеру срединной линии «спускаются» ресурсы, которые он должен распределить в своем подразделении, информация о правилах и планах, которые необходимо раз­работать, проекты, которые должны быть реализованы. Но, как и от старшего менеджера, от управленца среднего звена требуется нечто большее, чем просто осуществление прямо­го контроля. Ему также приходится управлять пограничны­ми условиями деятельности своей организационной едини­цы. Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотруд­никами аппарата, независимыми специалистами. Кроме того, подобно старшим руководителям, менеджер среднего звена участвует в формировании стратегии подразделения (которая определяется общей стратегией организации). Опускаясь все ниже по цепочке полномочий, мы видим, как изменяется ориентация должностных обязанностей менед­жера. Они становятся более детальными и специализиро­ванными, менее абстрактными и общими, более сфокуси­рованными на самом рабочем потоке.

Техноструктура.

К техноструктуре относятся аналитики (и штат помога­ющих им служащих), которые обслуживают организа­цию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке — они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задей­ствованных в нем людей, но сами не являются его участ­никами. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Кто составляет техноструктуру? Это аналитики, зани­мающиеся вопросами адаптации, изменения организации в ответ на изменения внешней среды, вопросами управле­ния, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации.

Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, опреде­ляют формы стандартизации в организации. Это не зна­чит, что операторы сами не в состоянии стандартизировать собственный труд, — это естественно, как и то, что каждый человек вырабатывает собственную процедуру утреннего туалета, — или что за них это не могут делать менеджеры. Но в общем, чем более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на технострукту­ру. Такая стандартизация уменьшает необходимость в пря­мом контроле, и нередко с обязанностями, которые выпол­няли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.

Соответственно трем формам координации можно вы­делить три типа аналитиков по вопросам управления: тех­ники-нормировщики (например, инженеры по организа­ции производства), стандартизирующие рабочие процессы; аналитики по планированию и контролю (например, спе­циалисты по долгосрочному планированию, по контролю над качеством продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат; аналитики-кад­ровики (включая инструкторов и специалистов по подбору кадров), стандартизирующие квалификацию (хотя в основ­ном эта стандартизация происходит вне организации, еще до найма работников).

В развитой организации техноструктура может рабо­тать на всех уровнях иерархии. На нижних уровнях произ­водственной фирмы аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производственные графики, вы­полняя методико-временной анализ работы операторов, разрабатывая системы контроля над качеством. На сред­нем уровне они занимаются стандартизацией интеллекту­альной деятельности организации (например, обучая ме­неджеров среднего звена) и проводят исследования по решению информационных задач. По поручению страте­гического апекса аналитики разрабатывают системы стра­тегического планирования и финансового контроля над выполнением поставленных перед основными производ­ственными подразделениями целей.

Хотя главная задача аналитиков состоит в стандартиза­ции труда других работников, их собственные действия координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. (Однако эта координация, разу­меется, невозможна без стандартизации навыков, посколь­ку аналитики, как правило, являются высококвалифицированными специалистами.) Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.

Вспомогательный персонал.

На схеме практически любой современной крупной организации мы видим множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечиваю­щих поддержку организации за рамками текущего ра­бочего процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал. Например, при университете действуют финан­совый фонд, типография, книжный магазин, служба бе­зопасности, коммутатор, копировальная служба, отдел начисления заработной платы, коммунальная служба, студенческий городок, клуб профессорско-преподава­тельского состава и т. д. Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру. То есть ни одно из них не только не задействовано в преподавании или ис­следованиях, но даже не поддерживает их деятельность непосредственно (как, скажем, компьютерный центр или библиотека). Тем не менее каждое подразделение призва­но оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач. В производственной фирме к вспомогательным от­носятся самые разные подразделения, от

правового отде­ла до заводской столовой.

Как ни удивительно, литература по организационному структурированию уделяет вспомогательным единицам ог­раниченное внимание. Чаще всего их не отделяют от техноструктуры, именуя то и другое «аппаратом», выполняющим консультативную функцию при руководстве. Но вспомо­гательные подразделения разительно отличаются от техноструктуры — они не занимаются стандартизацией и не могут рассматриваться как консультативные органы (хотя иногда выполняют и эту роль). У них совершенно особые функции. Университетская типография печатает книги, в клубе преподаватели общаются между собой, универси­тетский фонд управляет деньгами.

Почему крупные организации предпочитают обеспечи­вать поддержку собственными силами, вместо того чтобы покупать услуги на стороне? По-видимому, все дело в конт­роле. Крупные организации стремятся держать эти службы под пристальным вниманием, чтобы снизить неопределен­ность, сопутствующую покупке аналогичных услуг на от­крытом рынке. Самостоятельно издавая книги, универси­тет избегает неопределенности, связанной с обращением в коммерческие издательские фирмы; полагаясь в судебных разбирательствах на собственных адвокатов, производ­ственная фирма осуществляет строгий контроль над лини­ей защиты; обеспечивая служащих питанием в собственной столовой, она регулирует отведенное на обед время и даже определяет питательную ценность пищи.

Многие вспомогательные единицы являются замкнуты­ми. Это мини-организации, часто со своим эквивалентом операционному ядру, как в случае с типографией универси­тета. Подразделения пользуются ресурсами «большой» организации и, в свою очередь, предоставляют ей специфи­ческие услуги. Но они работают независимо от главного операционного ядра. Сравним, например, ремонтно-технический отдел с фабричной столовой: первый — непосред­ственная служба и неотъемлемая часть операционного ядра, вторая — совершенно независимая от него часть.

Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от полу­чателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагаются ближе к вершине, поскольку обычно они обслуживают непосредственно стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы, поддерживаю­щие принимаемые там решения, например о трудовых
отношениях, ценообразовании, исследованиях и разра­ботках. На нижнем уровне расположены единицы с бо­лее стандартизированными процессами, близкими к деятельности операционного ядра, — столовая, почта, ох­рана, отдел заработной платы. На рис. .
отмечены не только все вспомогательные группы, но и типичные группы других четырех частей организации (вновь в качестве примера мы берем производственную
фирму).

Известно множество типов вспомогательных единиц, поэтому не имеем возможности сделать какой-либо определенный вывод о механизме координации их дея­тельности. Каждая единица использует удобный для нее механизм: правовой отдел — стандартизацию квалификации, исследовательская лаборатория — взаиморегулиро­вание, столовая — стандартизацию труда. Однако по­скольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, они полагаются на профессиональ­ные кадры, и единственно важным механизмом коорди­нации их действий может считаться стандартизация ква­лификации.

В организации всегда есть операторы и высшие менеджеры. Первые выполняют основную деятельность, вто­рые — поддерживают целостность системы. В случае роста организации, для координации ее деятельности посред­ством прямого контроля в первую очередь проектируется компонент срединной линии. Но когда координационный механизм основан на стандартизации, ему необходима техноструктура. В 1920-е гг. работы Фредерика Тейлора дали толчок движению «научного менеджмента», сторон­ники которого полагали, что организации необходимо достаточно много специалистов по нормированию. Сра­зу после Второй мировой войны исследования рабочих процессов и появление компьютеров укрепили влияние техноструктуры как раз на срединном уровне многих организаций. Позднее, по мере роста популярности стра­тегического планирования и распространения финансо­вого контроля, техноструктура прочно закрепилась и на верхних уровнях организации. Еще стремительнее разви­вался в последние годы вспомогательный персонал. Дан­ный феномен обусловлен углублением всевозможных типов специализации — научных исследований, трудо­вых отношений, связей с общественностью и многих дру­гих. Организации все чаще стремятся самостоятельно выполнять эти и другие, более традиционные вспомога­тельные функции (например, техническое обслуживание и обеспечение работников питанием). Вот почему во мно­гих организациях эллипсы слева и справа от «ствола» на логотипе «прибавили в весе». Исследования по­казывают, что в фирмах перерабатывающих отраслей (например, в нефтехимии) в среднем на одного предста­вителя аппарата приходится менее трех операторов, а в отдельных случаях число сотрудников аппарата суще­ственно превосходит рабочих основного производства.

Соответствие организационного дизайна ситуации.

Дизайнер организации должен выбрать и «соединить» между собой несколько из имеющихся у него проектных параметров. Как это сделать? Когда использовать рыноч­ный, а когда функциональный принцип группирования единиц срединной линии? Когда формализовать поведе­ние в операционном ядре, а когда использовать обучение или инструменты взаимодействия для поддержания вза­имного согласования? Когда децентрализовать организа­цию горизонтально, а когда вертикально?

Эти вопросы рассматриваются в большинстве совре­менных исследований по организационному структуриро­ванию. Их авторы изучают так называемые ситуационные факторы или факторы контингенций, условия, связанные с использованием определенных проектных параметров.

Четыре группы этих факторов: возраст и размер организации; используемую в ее опера­ционном ядре техническую систему; различные аспекты внешней для организации среды, и прежде всего стабиль­ность, сложность, разнообразие и враждебность; и отноше­ния власти.

 Гипотеза 1: чем старше организация, тем более фор­мализовано ее поведение. Мы сталкиваемся с синдромом «все это мы уже видели», как в случае с преподавателем колледжа, лекции которого студенты могут проследить слово в слово по конспектам студентов старших курсов, или в случае с клерком госорганизации, который сообща­ет вам, что ваша, на ваш взгляд, уникальная проблема об­рисована в томе XXII на стр. 699 в параграфе 14, где опи­сан прецедент, имевший место в 1915 г. По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так или иначе повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и пото­му легче и логичнее формализуется.

Гипотеза 2: структура отражает эпоху возникновения отрасли. Это любопытное допущение сделано в работе Артура Стинчкоума, который исследо­вал современные организации, действующие в отраслях, возникших в различные периоды времени. Он обнаружил связь между возрастом отрасли и специализацией пред­приятий, а также использованием подготовленных про­фессионалов в аппаратных подразделениях. Например,организации дофабричной эпохи — фермы, строительные фирмы, розничные магазины и т. п. — сегодня склонны по­лагаться на семейные кадры, сохраняя как бы ремеслен­ную структуру. В то же время организации, принадлежащие к отраслям, возникшим в начале XIX в., — швейной, тек­стильной и т. д., — используют не бесплатный в сущности семейный труд, а специально обученных работников, что является признаком бюрократии. Отрасли следующей эпо­хи — железные дороги и угледобыча — вместо руководите­лей-владельцев используют профессиональных менедже­ров, что, по мнению А. Стинчкоума, характерно для второй стадии «бюрократизации промышленности». Организации, относящиеся к отраслям следующей эпохи, — транспортной, химической, электрооборудования и т. д. — разделяются по размеру их вспомогательных подразделении и использова­нию профессионалов в административной структуре.

Гипотеза 3: чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными,  организационные единицы —     более дифференцированными, административный компонент — более развитым). Эта взаимосвязь, видимо, проистекает из специализации, возросшей способности организации разделять труд по мере пополнения рабочей     силой и увеличения выпуска продукции. Так, согласно    исследованию, проведенному специалистами Универси­тета Макгилла, если «дедушка» мог практически в одиночку управляться с семейной бакалейной лавкой, то       когда она превратилась в супермаркет, появилась необ­ходимость в специализации. «..."Дедушка" занялся закупкой продуктов. "Бабушка" управляет складом. "Папа" ведает остальным снабжением, а  "мама"  контролирует кассу». Точно так же, чем глубже разделение труда, тем более  дифференцируются   организационные   единицы. Другими словами, с увеличением размера каждой единицы ее деятельность становится более однородной, но и углубляются различия между ними. Чем сильнее диффе­ренцирована структура, тем больше внимания требуется уделять координации. Следовательно, крупная организа­ция должна использовать достаточно много сложных ко­ординационных механизмов, таких как более развитая иерархия с целью координации путем прямого контроля; более жесткая формализация поведения с целью коорди­нации путем стандартизации рабочих процессов; более сложные системы планирования и контроля с целью ко­ординации посредством стандартизации выпуска; раз­личные инструменты взаимодействий с целью координа­ции путем взаимных согласований. Все это подразумевает развитый административный компонент с более четким административным разделением труда. То есть следует ожидать появления резких границ между операторами, которые выполняют рабочие задания, аналитиками, ко­торые их проектируют и планируют, и менеджерами, ко­торые координируют их деятельность. Поэтому, хотя президент малой фирмы нередко сам, засучив рукава, ко­пается под капотом автомобиля или, взяв на себя функ­ции аналитика, разрабатывает систему управления мате­риальными запасами, мы бы очень удивились, застав за теми же занятиями руководителя крупной компании.

Обычно занятая выпуском массовой продукции расту­щая фирма сначала развивает свои базовые операционные функции производства, маркетинга и т. д., затем строится ее административная иерархия, в частности техноструктура. Далее она интегрируется вертикально, — то есть при­нимает на себя руководство деятельностью поставщиков и клиентов, тем самым еще сильнее дифференцируя свою структуру по функциональным специализациям. Нако­нец, она диверсифицируется — появляются новые товар­ные линии — и расширяет географические рынки, сначала в национальном масштабе, а затем и в международном. Эти последние изменения вынуждают фирму к дальней­шему дифференцированию структуры, но на этот раз по рыночной специализации; наконец, она вводит, в дополне­ние к традиционной функциональной структуре, рыноч­ное группирование (товарное, географическое или то и другое).

По сути эта последовательность структурного развития описывает не только отдельные коммерческие фирмы, но и индустриальное общество в целом. На рубеже XIX-
XX вв. типичная американская фирма представляла собой небольшую, функционально структурированную, с невы­сокой административной иерархией компанию. Сегодня в
промышленности США преобладают гигантские дивизиональные корпорации с очень сложными административ­ными структурами. Фактически в ней растут и постепенно
развивают свои структуры целые сообщества организа­ций.    Силы эко­номического и технологического развития породили но­вые отрасли с новыми структурами, а также постоянно увеличивающиеся в размерах организации, и все эти пере­мены обусловливают усложнение структурного развития.

Гипотеза 4: чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Очевидно, нанимая все больше работников, организация вынуждена формировать новые подразделения и ставить над ними новых менеджеров, а над ними — других руководителей. Иначе говоря, ей приходится усложнять административ­ную иерархию. Но не столь очевидно, что это усложнение сдерживается ростом среднего размера подразделения. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, исходя из рассмотренной выше связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становит­ся легче управлять теми и другими. Одно дело — следить за 20 операторами, которые вяжут только красные свитера, или за 20 менеджерами, управляющими одинаковыми су­пермаркетами. Совсем другое — контролировать два десят­ка дизайнеров, каждый из которых создает собственные мо­дели, или за столькими же менеджерами универмага, ответственными за различный и часто пересекающийся то­варный ассортимент. Кроме того, работу одинаковых спе­циалистов не только легче контролировать, но и легче стан­дартизировать. В результате появляется возможность частично институционализировать деятельность менедже­ра — использовать технократические системы формализа­ции поведения или планирования — тем самым уменьшив его рабочую нагрузку и дав возможность контролировать большее число подчиненных. То есть, в той мере, в какой крупные размеры организации подразумевают более узкую специализацию, они также предполагают большие размеры организационных единиц.

Гипотеза 5: чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. Подобно тому как зрелая организация формализует то, что ей уже приходилось де­лать, крупная организация формализует то, что она делает часто. Выражаясь более строго, чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется; как следствие, тем более предсказуемы эти схемы и тем сильнее предрасположенность к их формали­зации. Кроме того, увеличение размера усиливает внут­реннюю неразбериху, а в результате обезличивания работников ослабевает их трудовой настрой.  Менеджмент,
усилия которого направлены на поиск средств, позволяю­щих сделать поведение более прогнозируемым, обращает­ся к правилам, процедурам, должностным инструкциям и
другим формализующим его методам. Последние два до­пущения предполагают также усиление формализации вследствие увеличения размера. Наблюдая усиление специализации, рост дифференциации организационных еди­ниц, потребности в координации (особенно формальными средствами), усложнение административной иерархии и углубление различий между операторами, аналитиками и менеджерами, мы можем заключить, что крупные органи­зации чаще других регулируются с помощью правил и про­цедур и больше используют формальные коммуникации.

 Гипотеза 6: чем больше регулируется техническая система, тем сильнее формализована операционная деятель­ность и бюрократизирована структура операционного ядра. Когда техническая система становится более регу­лируемой — то есть разбивается на простые, узкоспециа­лизированные задачи, отнимающие свободу действий у тех, кто использует эту систему, — операционная деятель­ность превращается в однообразную и предсказуемую. Как следствие, ее легко специализировать и формализовать. Контроль становится обезличенным, в конечном счете механистическим, поскольку разрабатывающие рабочие потоки аналитики все больше отбирают власть у неквалифицированных рабочих операционного ядра и у инспектирующих их деятельность менеджеров. Все эти взаимосвязи четко показаны в исследовании массового производства. А что можно ска­зать в этом смысле о поточном производстве? По данным исследования  его техническая система является почти полностью управляемой — то есть автоматической. Тем не менее она характеризует структуру фирм поточного производства как органическую. Дело в том, что она име­ет в виду административные структуры, в которых функ­ционируют люди. А их операционные ядра можно назвать в известном смысле всецело бюрократическими: в плане производства (но не техобслуживания) они абсолютно стандартизированы, но просто не содержат живой рабочей силы.

Гипотеза 7: чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем более развита неоперацион­ная структура, — в частности, многочисленнее и профес­сиональнее вспомогательный персонал — тем избира­тельнее децентрализация (по отношению к специалист­ам персонала) и тем шире использование инструментов взаимодействий (для координации деятельности специ­алистов). Если организация использует сложное оборудо­вание, ей придется нанять таких специалистов, которые разбираются в нем, могут его конструировать, закупать.

Гипотеза 8: автоматизация операционного ядра пре­вращает бюрократическую административную структу­ру в органическую. Организации, в которых количественно преобладают занятые неквали­фицированным однообразным трудом операторы, на­сквозь пронизаны межличностными конфликтами. Это вызвано главным образом внутренней несовместимостью технической и социаль­ной систем. Что хорошо для производства, не всегда хо­рошо для производителя. В результате фирмы массового
производства зацикливаются на контроле, полагая, что условием выполнения рабочих заданий является неусыпный присмотр за сотрудниками и система взысканий.
Менталитет контроля распространяется не только на операционное ядро, но влияет на все уровни иерархии, от инспекторов первого уровня до стратегического апекса.
Контроль становится лозунгом организации в целом. Высшие руководители следят за менеджерами срединной линии, те — за операторами и аппаратными специалистами, а последние разрабатывают системы, которые конт­ролируют всех и каждого. Автоматизация же не вызыва­ет усиления контроля над деятельностью операционного ядра; она устраняет источник многих социальных конфликтов в организации. Кроме того, исхо­дя из последнего допущения, автоматизированные тех­нические системы, будучи очень сложными, требуют увеличения доли специалистов. Между собой эти люди обычно общаются неформально и для координации ис­пользуют инструменты взаимодействий. А это самый гибкий из проектных параметров. Таким образом, авто­матизация операционного ядра приводит к всевозмож­ным изменениям административной структуры, которые делают ее более органической.

Из вышесказанного напрашивается имеющий социаль­ное значение вывод: очевидным решением проблем обез­личенной бюрократии является не ослабление регулиро­вания операционных задач, а, наоборот, его усиление, вплоть до автоматизации. Автоматизация, по-видимому, очеловечивает традиционную бюрократическую структуру, с чем демократизация не справляется.

Гипотеза 9: чем динамичнее окружение, тем органич­нее структура. В мирное время или в периоды перемирия в войне армия является в высшей степени бюрократическим институтом, в котором особое значение придается планированию, муштре, церемониалам, дисциплине. На поле же боя, во всяком случае современном, ей необходи­ма высокая гибкость, поэтому структура становится менее жесткой. Особенно наглядно это проявляется в очень ди­намичных условиях партизанской войны. Естественно, что в стабильном окружении организация может предви­деть будущие условия и, при всех прочих равных факто­рах, легко изолирует свое операционное ядро и стандарти­зирует его деятельность — вводит правила, формализует деятельность, планирует действия — или, возможно, его квалификацию. Но сформулированная в допущении взаи­мосвязь выходит за границы операционного ядра. В очень стабильной среде вся организация принимает форму хо­рошо защищенной, «невозмутимой» системы, которая мо­жет стандартизировать все свои процедуры сверху донизу. С другой стороны, сталкиваясь с ненадежностью источни­ка поставок, непредсказуемостью потребительского спро­са, частыми товарными изменениями, высокой текучестью кадров, неустойчивой политической обстановкой или стремительными изменениями в технологии (знании), организация не может быть уверена в своем будущем и потому в достижении координации не может полагаться на стандартизацию. Вместо этого она должна использо­вать более гибкие, менее формальные координационные механизмы — прямой контроль и взаимные согласования. Иначе говоря, ее структура должна быть органической.

Обратите внимание на формулировку гипотезы 9: ди­намичное окружение обусловливает органическую струк­туру, но стабильная внешняя среда определяет бюрократическую структуру. Такая формулировка подчерки­вает асимметричный характер данной зависимости — динамичные условия сильнее влияют на структуры, чем стабильные. В частности, можно предполагать, что дина­мичное окружение приведет структуру в органическое состояние несмотря на действующие в обратном направ­лении факторы крупных размеров и регулируемой техни­ческой системы. А стабильная внешняя среда отнюдь не превалирует над другими ситуационными факторами — структура будет бюрократической в той мере, в какой того требуют эти другие факторы.

Гипотеза 10: чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура. Прежде чем развить эту гипотезу, необходимо объяснить разницу меж­ду стабильностью и сложностью окружающей среды.

В концептуальном смысле проведение различий между двумя этими показателями внешней среды не представля­ет трудности. Игрок в кости прекрасно знает игру, но не в
состоянии предсказать ее исход. Его окружение является простым, но динамичным. Аналогичной является среда производителя одежды, который хорошо разбирается в
рынке и технологиях, но не в состоянии предсказать, ка­кой цвет или фасон войдут в моду в следующем сезоне. С другой стороны, хирург тратит годы на освоение своей
сложной профессии, но применяет полученные знания и навыки только в том случае, когда он в достаточной степе­ни уверен в результате. Его внешняя среда сложна, но ста­бильна. Тем не менее эти два показателя часто путают — видимо, из-за того, что многие организации сталкиваются с простым и стабильным или сложным и динамичным окружением.

Согласно десятому допущению, показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель стабильности. Последний сказывается на бюрократиза­ции, первый — на децентрализации. Одна из проблем с «распутыванием» гипотез 9 и 10, не считая того, что эти две переменные среды — сложность и стабильность — часто
действуют в тандеме, заключается в том, что самый бюро­кратический координационный механизм — стандартиза­ция процессов труда также обычно довольно централизую­щий, в то время как самый органический — взаимное согласование обычно является и самым децентрализую­щим.

                                       Стандартизация

Усиление                            рабочих процессов

бюрократизации                         (труда)                                         

(подкрепляется                                                                      Стандартизация                                

значительной                                                                                  выпуска       

стабильностью

среды)                                                                                               Стандартизация

                                                                                                   знаний и навыков

                                                                                                   (квалификации)

                                                                                                                   Взаимное

                                        Прямой                                                             согласование

                                      контроль

                                           

            Увеличение децентрализации (подкрепляется  значительной сложностью среды)

Рис.        Координационные механизмы на системе координат децентрализации и бюрократизации

Чтобы разъяснить два допущенияи подкрепить тем са­мым каждое из них с помощью координационных меха­низмов, мы воспользуемся аргументацией Дж. Гэлбрейта. Он утверждает, что координацию легче всего осуществ­лять силой разума одного человека. Поэтому, столкнув­шись с простым окружением, организация будет стремить­ся к тому, чтобы ключевые решения принимал один человек. Другими словами, она будет централизоваться. Если бы окружение было еще и стабильным, то, по гипоте­зе 9, наилучшим для организации стал бы курс на стандар­тизацию в деле координации — иначе говоря, на бюрокра­тизацию. Как видно из рис.  , организация в данном случае выберет для координации стандартизацию про­цессов труда, механизм, позволяющий ей поддерживать сильную централизацию в рамках бюрократической структуры. Но будь простое окружение не стабильным, а динамичным, организация не смогла бы больше бюрокра­тизироваться, а вынуждена была бы оставаться гибкой (органической). Из рис.  видно, что она будет пользо­ваться в деле координации прямым контролем, единствен­ным из пяти механизмов, позволяющим иметь одновре­менно централизованную и органическую структуру.

Как поведет себя организация перед лицом сложной внешней среды? Здесь мы имеем дело с проблемой понят­ности. Пользуясь терминологией Дж. Гэлбрейта, разум одного человека уже не справляется с информацией, не­обходимой для принятия всех решений. Он перегружен. Поэтому организации необходимо децентрализоваться: высшему руководителю придется уступить значительную часть власти другим — менеджерам, аппаратным специа­листам, а иногда и операторам. Если при этом сложная внешняя среда стабильна, то в соответствии с гипотезой 9 мы можем ожидать бюрократическую структуру — то есть структуру, использующую для координации стандартиза­цию. В этом случае надо найти такой координационный механизм, который позволяет совмещать стандартизацию с децентрализацией. И мы найдем его, взглянув на рис. : организация выберет стандартизацию знаний и навыков. Будь сложное окружение динамичным, организация искала бы координационный механизм, совмещающий децент­рализацию и органичность. Взаимное согласование — вот рецепт для такого рода ситуации.

Итак, перед нами два вида бюрократических и два вида органических структур, в каждом случае в простом окружении они централизованные, а в сложной среде — децен­трализованные. Фактически этот вывод перекликается с выводами, вытекавшими из рассуждения о параметрах дизайна. К примеру, мы говорили о двух принципиально разных бюрократиях: централизованной, когда работа не  требует квалификации, и децентрализованной, когда труд  носит профессиональный характер. Теперь видим, что первая действует в простом окружении, а  вторая — в слож­ном, причем в обоих случаях внешняя среда стабильна.

Гипотеза 11; чем разнообразнее рынки организации, тем больше она склонна к разделению на рыночно ориен­тированные организационные единицы (если имеется возможность использования эффекта масштаба). Здесь допускаем взаимосвязь между третьей переменной сре­ды, рыночным разнообразием, и третьим параметром дизайна, принципом группирования организационных единиц. Гипотеза 11 указывает, что организация, которая может четко отделить одни свои рынки от других (продукты
или услуги, географические районы или клиентов), будет склонна к делению своих организационных единиц высшего уровня именно по этому принципу и наделять каждое
 подразделение правом принятия решений относительно обслуживаемого рынка. Это равносильно вертикальной децентрализацией, делегирова­нием значительной власти менеджерам рыночных подраз­делений. Проще говоря, диверсификация порождает дивизионализацию.

Однако даже при диверсификации рынков на пути к дивизионализации существует одно важное препятствие.

 Имеется в виду наличие общей технической системы или критической функции, которую нельзя сегментиро­вать. При дивизионализации каждое подразделение тре­бует отдельного операционного ядра. Но это невозмож­но, если эффект масштаба диктует существование единой нераздельной технической системы. Одни технические системы, пусть и малые, можно разбить на сегменты, а другие неделимы даже несмотря на внушительные раз­меры. Хлебопекарная компания с объемом сбыта в $2 млн, работающая в двух регионах, может с выгодой для себя создать в каждом из них подразделение с собственным производством, а поставщик алюминия, объем продаж которого в 100 раз больше, несмотря на разнообразие  клиентов в пятидесяти регионах и многообразие продукции (фольга, алюминиевые листы, строительные конст­рукции и т. д.), вынужден оставаться функциональной структурой, поскольку может себе позволить только одну плавильную печь.

Подобным образом наличие имеющей критическое значение для всех рынков организации функции препят­ствует настоящей дивизионализации. Это, например, функция закупок для единой сети розничных магазинов или функция инвестиций в страховании. Организация делится на рыночно ориентированные подразделения, но критической функцией ведает штаб-квартира, что уменьшает автономию рыночных единиц и обусловли­вает неполную дивизионализацию. Фактически самой распространенной является си­туация, когда разнообразие базируется на клиенте или регионе, а не на продукте или услуге, общем выпуске, порождающем важные зависимости между различными клиентами и регионами.

Гипотезу 11 можно объяснить так же, как: и гипотезу 10. Организация, которая должна осмысли­вать информацию о множестве различных аспектов своего рыночного окружения, в конце концов приходит к выводу о том, что внешнюю среду удобно сегментировать на отдельные рынки (если это возможно) и возложить кон­троль за каждым на отдельные подразделения. Так она ми­нимизирует необходимость координации принятия решений, относительно разных организационных единиц. Однако должны прояснить различие между разнообра­зием и сложностью среды, хотя то и другое увеличивает ин­формационную нагрузку на лиц, принимающих решения, тем самым являясь стимулами к децентрализации. Про­стая среда может быть очень многообразной, например среда конгломератной фирмы, действующей в нескольких простых коммерческих сферах. А сложная среда может со­средоточиваться на одном интегрированном рынке, как в случае NASA в 1960-х гг., когда перед этим управлением стояла единственная всепоглощающая цель — подготов­ка полета человека на Луну до 1970 г. По сути, «дивизионализация» в большей степени адекватна условиям не сложных, а простых диверсифицированных рынков.

Гипотеза 12: крайняя враждебность окружения вы­нуждает любую организацию к временной централиза­ции структуры. Прямой контроль — самое оперативное и строгое средство координации — осуществляется только одним человеком. Все члены организации, не тратя время на споры, точно знают, куда направлять информацию, все решения принимаются и координируются единственным лидером.

Наиболее централизованные коммуникативные сети организуются быстрее других, а необходимый для принятия решений объем коммуникаций резко сокраща­ется. Когда организация сталкивается с крайней враж­дебностью — внезапной потерей основного покупателя продукции или источника снабжения, жесткой атакой го­сударственных органов или другими неприятными не­ожиданностями — под вопросом оказывается само ее выживание. Поскольку критическим фактором становится быстрота реакции, причем с единых позиций, все надеж­ды возлагаются на руководителя.

Что можно сказать об организации, оперирующей в сложной внешней среде в условиях крайней враждебности? Сложность вынуждает ее децентрализоваться, с тем чтобы осмыслить окружение, но враждебность требует скорой и согласованной централизованной реакции. Поставленная перед выбором, организация, вероятно, временно централи­зует власть (что является условием выживания). Центра­лизация позволит предпринять определенные меры, даже не принимая во внимание сложность среды. Если ей по­везет, организация выживет. Но если кризис затянется, организация может оказаться не в состоянии примирить две противоречивые силы и просто погибнуть.

Гипотеза 13: несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в диффе­ренцированные рабочие созвездия. Ни одна организация не существует в равномерно динамичном, сложном, разно­образном или враждебном окружении. И ей не нужно реа­гировать на каждую вновь возникающую во. внешней среде ситуацию (какие-то из них требуют немедленных действий, другие можно оставить без ответа). Динамичные экономи­ческие условия могут потребовать органической структу­ры, даже если политические условия относительно стабиль­ны. Враждебность со стороны профсоюзов, при сохранении других условий, относительно благоприятных также может обусловить временную централизацию с последующей децентрализацией. А что происходит в отсутствие домини­рующей контингенции, когда несоразмерности внешней среды требуют различных реакций структуры? Возьмем, к примеру, ситуацию неоднородности конкуренции круп­ной нефтяной компании: Mobil Oil и Exxon могут вести непримиримую конкуренцию на всех перекрестках любого американского города, но эта конкуренция реально не угрожает ни одной из двух компаний. Они очень тесно работают вместе над важной проблемой предоставления льгот по налогу на истощение недр, выступают с одних позиций по вопросам внешней политики на Среднем Востоке, федеральной налоговой политики, загрязнения среды и транзита нефтепродуктов. ...Где же тогда непримиримая конкуренция? На самых нижних уровнях организации — уровнях регионального менеджера, который поднимает и снижает цены, и хозяев автозаправочных
станций, которые моют ветровые стекла и чистят туалеты.

Этот пример говорит о том, что несоразмерности ок­ружения побуждают организации дифференцировать структуру, создавать внутриорганизационные ниши — называют их рабочими созвездиями, — которые смогут находить решения, адекватные различным аспектам внешней среды (различным «субсредам»). Каждое созвездие размещается на определенном уровне соответ­ственно влиянию его субсреды на организацию — вблизи от вершины, если это влияние глобальное, на нижних «этажах», если влияние носит локальный характер. Выс­шие менеджеры нефтяной компании могут уделять вни­мание кооперации, а ее региональные менеджеры — конкуренции.

Каждое рабочее созвездие получает право принимать решения, необходимые в его субсреде, и каж­дому позволено развивать структуру, требуемую для его процессов принятия решений. Например, одно созвездие в организации может быть структурировано органически с учетом динамичных условий деятельности, а другие, опе­рирующие в стабильных субсредах, структурируются бюрократически. Ранее мы видели это на примере венчурных команд, обособленных от остальных структур. Таким образом, диспропорции окружения побуждают организацию дифференцировать структуру и использовать избиратель­ную децентрализацию по вертикали и горизонтали. Ина­че говоря, она может одновременно централизоваться и децентрализоваться.

Справедливость данного утверждения наглядно проде­монстрировали результаты исследования деятельности ка­надского филиала некой европейской звукозаписываю­щей компании. В филиале действовали два совершенно разных рабочих созвездия. Одно, расположенное в стра­тегическом апексе, состояло из высших менеджеров, прикомандированных к филиалу от европейской штаб-квартиры. Они обеспечивали связь с центром и ведали финансами, решали некоторые производственные про­блемы (все относительно стабильные и простые вопросы). Но маркетинговые решения — в частности, относи­тельно того, какие произведения каких канадских исполнителей записывать, — требовали хорошего знания местной эстрады, вкусов канадских слушателей, англо- и франкоязычных, канадских деятелей шоу-бизнеса. Также они требовали особой установки в принятии решений. С учетом трехмесячного жизненного цикла продукта («нет ничего более безынтересного, чем вчерашний победитель хит-парада») и максимальной динамики рынка предложений (с исполнителями «очень трудно находить общий- язык»), маркетинг требовал свободного стиля принятия решений, то есть совершенно отличного от того, которого придерживались европейские менеджеры. Таким образом, второе рабочее созвездие было создано «эта­жом» ниже первого и наделена полной и неоспоримой властью над маркетинговыми решениями. Для его структуры слово «органическая» можно считать преуменьшением.          

Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над органи­зацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. В ряде исследований об обществен­ных и частных организациях доказывается, что внешний контроль над ними — непосредственный со стороны вла­дельцев или косвенный, скажем, со стороны влиятельного поставщика — побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний конт­роль правила и инструкции. Все это представляется вполне логичным. К двум наиболее эффективным средствам внеш­него контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принима­ющего решения высшего руководителя и (2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инст­рукций. Первое централизует структуру, а второе ее форма­лизует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей при­ходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если принятые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообраз­ные доклады и отчеты. Правила гарантируют справедли­вое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний конт­роль может также привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обыч­ной подотчетности. Например, тогда как независимая фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на от­крытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочер­нюю компанию, что та должна покупать материалы у другой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговременно пла­нировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. Она мо­жет потребовать всего чего угодно — от использования об­щего логотипа или корпоративного символа до введения общей системы управления информацией или регулиру­ющих Процесс закупок инструкций. В случаях когда круп­ные корпорации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структурами, в них разрабатываются органиграммы, конкретизируются должностные инструк­ции и отношения подотчетности, внедряется планирова­ние действий и другие бюрократизирующие структуры.

Наконец, согласно гипотезе 14, из двух организаций од­ного размера и возраста, использующих одинаковые тех­нические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешне­му контролю (со стороны государства, материнской орга­низации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Конечно, это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и больше неза­висимых организаций поглощаются гигантскими конгло­мератами — крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратеги­ческом апексе концентрируется больший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, ширится планирование и ослабляется приспособляемость. Другими словами, централизация власти на социальном уровне приводит к централизации власти на организаци­онном уровне и к бюрократизации в ее использовании.

Гипотеза 15: стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все чле­ны организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс своего труда. Менеджеры страте­гического апекса поддерживают централизацию по верти­кали и горизонтали; менеджеры срединной линии — вер­тикальную децентрализацию, по крайней мере на своем уровне, и горизонтальную централизацию с целью сохра­нения власти внутри линейной структуры; аналитики и вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, позволяющую им лишить части власти линейных менеджеров; операторы стремятся к вер­тикальной и горизонтальной децентрализации вплоть до операционного ядра.          

Но кости в этой игре во власть налиты свинцом. Эффек­тивное функционирование организации обычно требует иерархической структуры и некоторой степени формально­го контроля. А при этом власть, естественно, передается ли­нейным менеджерам, в противовес штабным специалистам и операторам, и аккумулируется в руках руководителей стратегической вершины. Мы видели, что различные ситу­ационные факторы — такие как развитая техническая сис­тема и сложность окружения — требуют разделения цент­ральной власти. Но до тех пор, пока линейные менеджеры, особенно высшие руководители, находят удовольствие в обладании властью, структура может оставаться излишне централизованной. То есть на апексе может концентриро­ваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, техническая система и внешняя среда (во всяком случае, пока организация не обнаружит своей неэффективности).

Гипотеза 16: мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже враз­рез с интересами организации. В упоминавшемся в связи с гипотезой 2 исследовании А. Стинчкоума предполага­ется существование такого явления, как «структура свое­го времени», — то есть структура, к которой склоняются все возникшие в определенную эпоху отрасли. Но в его исследовании также показано, что структуры не ограни­чены рамками эпохи; иначе говоря, некоторые организа­ции сохраняют структуры, которые являлись наиболее предпочтительными в давно прошедшие времена. Подра­зумевается, что возникшая новая структура подходит од­ним организациям, но не годится другим.

Очевидно, что многие организации не учитывают этот момент, поскольку мода — власть норм культуры, в кото­рой действует организация, — по-видимому, играет важ­ную роль в структурном дизайне. Возможно, нравится думать, что на организации влияют только такие факторы,  как возраст, размер, техническая система и внешняя среда,  но уж никак не расположившаяся неподалеку фирма. Но очень многое говорит как раз об обратном.

Проблема частично связана с тем, что коммерческие периодические издания и консультационные фирмы ак­тивно популяризируют модные веяния. «Раздавая тут и там универсальные рецепты, они зарабатывают деньги и славу. Говоря языком экономики, спрос есть всегда — со стороны руководителей, ищущих совета, простого решения, единственно верного пути». В Париже расположились салоны высокой моды, а в Нью-Йорке офисы «высоких структур», консультационных фирм, которые несут кли­ентам последнюю высокую структурную моду — долго­срочное планирование (LRP), управленческие информа­ционные системы (MIS), управление по целям (МВО), организационное развитие (OD).

В 1960-е гг. обозреватели, специализировавшиеся на менеджменте, провозгласили «скорый конец бюрократии». Многие организации приняли это всерьез, неко­торые — к своему несчастью.

Со времени М. Вебера стало очевидным, что бюрократы  жили, живы и будут, жить. Во всяком случае  до тех пор, пока организации растут и развиваются, налаживают массовое производство, находят простое стабильное окружение, чтобы «выпестовать» свои стандарты.    

В XX в. колебания между централизацией и децентрализацией крупнейших американских корпораций напоми­нали колыхания подола платья. Но тенденция к дивизионализации, с тех пор как du Pont и General Motors ввели эту моду в 1920-х гг., только набирала силу.

Использова­ние дивизиональной формы увеличилось с 20% в 1949 г. до 76% в 1969 г. Но далеко не всегда ее применение было выз­вано диверсификацией рынка (Одно из возможных истолкований гипотезы 11): «До начала 1960-х гг. принятие товарно-дивизиональных структур в большой степени зависело от административного давления диверсифика­ции, но ...позднее дивизионализацию стали воспринимать как норму и менеджеры стремились к реорганизации по товарно-дивизиональной специализации, чтобы соответ­ствовать нормативной теории, а не в силу реальной адми­нистративной необходимости»

Конечно, модная структура не обязательно оказывает­ся неподходящей. Мода отражается новые достижения в организационном дизайне, достижения, пригодные для некоторых организаций с устаревшими структурами. Уже будучи устоявшейся, дивизиональная форма была хорошо воспринята большинством диверсифицирован­ных компаний, которые до того структурировались по функциональным специализациям. А для фирм, кото­рые этого не сделали, устаревшие в одночасье структуры стали бременем — они были не столь эффективны, как новые альтернативы. Организация, которая цепляется за структуру, давным-давно потерявшую эффективность, напоминает почтенную даму, не желающую изменять на­рядам, модным во времена ее туманной юности. Так, по данным одного из исследований, в отсутствии конкурент­ного давления некоторые европейские компании не дивизионализировались даже при том, что были диверси­фицированы. Стабильность внешней среды позволяла им держаться на плаву, несмотря на наличие устаревших, неэффективных структур.

Эти данные говорят и о том, что мода на структуру в определенном смысле зависит от культуры. То, что было очень модно у фирм из списка «Fortune 500» (крупнейших американских корпораций), выглядит странным для фирм из списка «Fortune 200» (крупнейших неамериканских корпораций). Возможно, менеджеры из Западных Вирд­жинии и Вестфалии просто имеют различные структур­ные предпочтения. Этим мы хотим лишний раз подчерк­нуть, что культура, действуя через моду, является еще одним влияющим на структурный дизайн фактором.       

В литературе имеются и другие свидетельства на сей счет, например, данные о том, что некоторые европейский культуры — в частности, немецкая — больше привержены бюрократии, чем американская, или что из всех народов самое большее значение индоктринации придают японцы. В современной американской культуре наблюдаются совершенно различные тенденции в структурной моде. Сразу за дивизионализацией быстро приобрела популярность проектная структура, которую назвали «адхократией». По сути, речь идет об избирательно децентрализованной органической структуре, в которой широко используются инструменты взаимодействий. Пожалуй, ни одно издание по менедж­менту не обходится сегодня без статей о специальных группах по решению конкретных задач, менеджерах-ин­теграторах, матричных структурах. Адхократия хорошо сочетается с посылом о необходимости разрушения бю­рократии, с господствующими в американском обществе демократическими нормами, с ростом высокообразован­ной рабочей силы. Но хотя ее и можно назвать структурой нашего времени — адекватной условиям таких новых от­раслей, как аэрокосмическая и консультационная, — она может оказаться совершенно непригодной для большин­ства зрелых отраслей. Это не панацея. Как и все ее струк­туры-предшественницы, некогда сами бывшие на гребне популярности, адхократия подходит одним организаци­ям и неприемлема для других. Остается надеяться что другие не станут примерять на себя проектную струк­туру только потому, что она вошла в моду.

Факторы возраста и размера, значимые для всех уровней, сильнее всего отражаются на срединной линии структуры; именно там, создавая почву для смены предпочтительного механизма координации, они вызыва­ют масштабные структурные перемены. Техническая сис­тема, располагаясь в операционном ядре, естественно, больше всего влияет на него. Но при этом ее специфиче­ский эффект чувствуется повсюду — например, сложная
техническая система требует сильного штата специали­стов на средних «этажах». Повидимому, факторы окружа­ющей среды действуют совсем не так, как техническая система. Максимальное действие внешней среды испытывают менеджеры и аппаратные специалисты, близкие к стратеги­ческой вершине и к ней относящиеся, то есть те, кому постоянно приходится решать вопросы, выходящие за рамки организации. Действие среды довольно серьезно сказыва­ется и на средних уровнях структуры, а вот на операцион­ное ядро она влияет лишь отчасти, потому что вся остальная структура пытается оградить его от прямых внешних воздействий. Наконец, факторы власти влияют на все уровни структуры, хотя и выборочно. Внешний контроль, стремление членов организации к власти, мода и культура иногда видоизменяют структуры (не зная этого, мы стали бы приписывать все структурные изменения только факторам возраста, размера, технической системы и окружения).

Простая структура.

       

Описание базовой структуры.

Простая структура характеризуется, прежде всего, тем, чего в ней нет. Она не приемлет сложности. Для простых структур характерны неразвитая (или вообще отсутству­ющая) техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, слабо выраженное разде­ление труда, незначительная дифференциация организа­ционных единиц, относительно невысокая управленче­ская иерархия. Формализация поведения в простых структурах незначительна; планирование, обучение и ин­струменты взаимодействий используются в ограничен­ных масштабах. И главное, она является органической. В известном смысле, простая структура — это не-структура: она уклоняется от применения любых формальных ме­ханизмов и стремится к минимизации своей зависимости, от аппаратных специалистов (последние обычно не являются штатными работниками организации).

В простой структуре координация осуществляется преимущественно посредством прямого контроля. В ча­стности, права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках главного исполнительного директора организации. Поэтому ключевой ча­стью структуры становится стратегический апекс; часто структура состоит из стратегической вершины (единственного руководителя) и органического операционно­го ядра. Как правило, руководитель организации прини­мает на себя всю полноту ответственности; довольно распространена ситуация, когда ему напрямую подчиня­ются все сотрудники. Группирование в организационные единицы — если оно вообще имеет место — чаще всего про­исходит по функциональному принципу, а их деятельность непосредственно координирует руководитель. В этой структуре и коммуникации осуществляются нефор­мально и сводятся они в основном к общению между руко­водителем и остальными работниками.

Для таких организаций характерны гибкие рабочие потоки, а операто­ры выполняют относительно неспециализированную дея­тельность и легко подменяют друг друга.  Процесс принятия решений также отличается гибкос­тью; централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Формулирование стратегии является, конечно, прерогативой руководителя. Процесс носит преимущественно интуитивный (чему осо­бенно благоприятствуют ситуации неопределенности), ориентированный на энергичный поиск новых возможно­стей характер. Поэтому неудивительно, что итоговая стра­тегия, весьма редко выражаемая в эксплицитной форме, оказывается отражением того, как руководитель представ­ляет себе  место организации во внешней среде. Фактиче­ски стратегия часто оказывается прямой экстраполяцией его личных воззрений, продолжением его личности.

Пожалуй, к наиболее важным аспектам деятельности руководителя относятся урегулирование разного рода проблем и предпринимательское внедрение инноваций. Серьезное внимание он уделяет также вопросам руковод­ства и мониторингу информации, что отражает важную роль прямого контроля и стремление к информирован­ности. Более формальные аспекты управленческой деятельности (например, представительские функции), напротив, не имеют большого значения, как невелика и потребность делиться информацией и распределять ресур­сы внутри организации, так что власть и информация остаются на стратегическом апексе.

Условия существования простой структуры.

Прежде всего, внешняя среда простой структуры являет­ся одновременно простой и динамичной. Простота внеш­ней среды означает, что руководитель организации спосо­бен осмыслить ее основные характеристики и единолично контролировать принятие решений. Высокая же динами­ка внешнего окружения требует органической структуры:
коль скоро нельзя предсказать положение организации в будущем, стандартизация как механизм координации дол­жна быть отвергнута. Еще одно обычное для простой
структуры условие — наличие относительно простой и в тоже время нерегулируемой технической системы. Слож­ные системы потребовали бы развитых структур вспомогательного персонала, которым приходится делегировать власть над техническими решениями, а регулируемые — бюрократизации операционного ядра.                                                   

Пожалуй, самым важным, обусловливающим появление вариаций простой структуры фактором является стадия развития организации. Новая организация склоняется к простой структуре независимо от того, каковы ее внешняя среда или техническая система, а лишь потому, что она еще не успела развить свою административную структуру. Что­бы «дела шли», приходится полагаться па лидера. Таким образом, мы можем заключить, что в годы становления для большинства организаций характерна простая структура.

Однако многие малые организации никогда не рас­стаются с простой структурой, Для них неформальные коммуникации удобны и эффективны. Кроме того, их ма­лый размер предполагает невысокие степени повторяемо­сти и однообразия в деятельности операционного ядра и, следовательно, низкую степень стандартизации. Некото­рые организации настолько невелики, что необходимость в прямом контроле со стороны руководи геля практически отсутствует, а координация достигается путем взаимных согласований. Эти гибридные организации, которые мож­но назвать простейшими структурами, представляют со­бой простые структуры адхократни (с открытыми лате­ральными коммуникативными каналами).

Еще один вариант — кризисная организация — воз­никает, когда крайняя враждебность условий вынужда­ет организацию, вне зависимости от ее обычной структуры, к централизации. Ввиду необходимости быстрых согласованных реакций власть передается в руки главно­го руководителя, что способствует ослаблению бюрокра­тизации. (Конечно, сложно структурированные органи­зации, оказавшись в кризисной ситуации, не ликвидиру­ют спои техноструктуры и срединные линии, но могут временно лишить их прав принятия решений.)

Личная потребность во власти рождает другой вариант простой структуры, который мы называем автократиче­ской организацией. Сосредоточивая власть в своих руках и избегая формализации поведения как посягательства на свои властные полномочия, главный руководитель, по сути, создает в своей организации простую структуру. Ана­логичная «судьба» ждет и харизматическую организацию, лидер которой получает власть не потому, что он ее узур­пирует, а в силу того, что его щедро наделяют ею сторон­ники. В обоих этих случаях возникновения простой струк­туры важную роль играет, по-видимому, культура. Менее индустриализованные общества, в силу недостатка в необ­ходимой для административной вспомогательной дея­тельности в бюрократических структурах образованной рабочей силе, видимо, более расположены строить органи­зации вокруг сильных лидеров, координирующих их дея­тельность посредством прямого контроля. Сила автокра­тии или харизмы может подтолкнуть к простой структуре даже очень крупные организации развитого общества.

Кроме того, простая структура может использоваться тогда, когда организацией управляет ее единственный вла­делец, поскольку в этом случае отсутствует порождающий бюрократизацию внешний контроль. Классический пример управления организацией собственником — предпринима­тельская фирма. Фактически предпринимательская фир­ма — лучшая иллюстрация простой структуры, объединя­ющая почти все ее характеристики — как структурные, так и ситуационные. Типичная редпринимательская фир­ма отличается высокой активностью и инноваторством, неизменно стремится к риску, которого опасаются бюрократии. В то же время она достаточно осторожна, так как опаса­ется потерять свою рыночную нишу, в которой предприни­матель чувствует себя «как рыба в воде». Иными словами, она стремится к одновременно простой и динамичной внешней среде. К тому же предпринимательская фирма ста­рается сохранить свою техническую систему простой и не­регулируемой, что позволяет структуре оставаться органи­ческой и централизованной. Обычно это небольшая фирма, поэтому она находится под жестким контролем предприни­мателя. Часто это молодая фирма, что объясняется отчасти тем, что среди предпринимательских фирм высок коэффициент истощения, а отчасти и тем, что выжившие фирмы, взрослея, переходят к более бюрократическим формам. Че­ловек предпринимательского склада, да еще автократ и но­ситель харизмы, создает собственную фирму, чтобы изба­виться от контроля бюрократических систем, в которых ему пришлось работать. Внутри организации все вращается вокруг предпринимателя. Цели организации — это его цели, организационные стратегии — это его видение. Боль­шинство предпринимателей ненавидят бюрократические процедуры, а вместе с ними и насаждающую их техноструктуру, поскольку они ограничивают организационную гибкость. Непредсказуемые маневры позволяют простой структуре оставаться гибкой и органической.

Некоторые связанные с простой структурой проблемы.

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - МУХИНА Вера Игнатьевна.

В простой структуре решения относительно стратегии и операций принимаются главным руководителем. Важное преимущество централизации состоит в том, что она га­рантирует стратегическую реакцию, подкрепленную всесторонним и полным знанием проблем операционно­го ядра. К тому же она обеспечивает гибкость и адап­тивность стратегической реакции, ведь все зависит от одного человека. В то же время централизация чревата дисбалансом стратегических и оперативных вопросов. Главный руководитель может с головой уйти в операцион­ные проблемы, упустив из виду стратегические соображе­ния. С другой стороны, он может так увлечься стратеги­ческими возможностями, что повседневные операции останутся без его внимания, что в итоге отразится на всей организации. Те и другие проблемы встречаются в пред­принимательских фирмах достаточно часто.

Простая структура — самая рискованная из всех кон­фигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм органи­зации.

Подобно всем действующим в благоприятных для них условиях конфигурациям, простая структура обычно фун­кционирует эффективно. Ее гибкость очень удобна в про­стой и динамичной, но крайне враждебной (хоть и времен­но) к молодым небольшим организациям внешней среде. Но за рамками узкого диапазона условий простая, не име­ющая развитой администрации структура утрачивает свои преимущества. Ее органичность не позволяет стандарти­зировать выпуск, необходимость чего вследствие стабили­зации внешней среды или укрупнения организации уси­ливается. А ее централизованная природа препятствует эффективному функционированию в усложнившейся сре­де. К сожалению, когда приходит время структурных пе­ремен, единственный наделенный властью человек — сам главный руководитель — часто им противится. Самая силь­ная сторона простой структуры — ее гибкость — становит­ся почти непреодолимым на пути развития организации препятствием.

Еще одно важное достоинство простой структуры — осознание  ею своей миссии. Многие люди находят удо­вольствие в том, чтобы работать в маленькой, дружной организации, лидер которой — часто личность харизмати­ческая — четко знает, куда он ее ведет. Обычно такая орга­низация развивается стремительно, ей, можно сказать, отрыты все пути. Работники во многом отождествляют себя со своей фирмой. Но не все испытывают восторг по поводу простой структуры. Некоторые люди считают, что про­стая структура подавляет их индивидуальность. Коль скоро все вершит один человек, они чувствуют себя не ак­тивными участниками увлекательного процесса, а бреду­щим за вожаком стадом.

В этой конфигурации отсутствуют силы, уравновешивающие его единоличную власть, что вполне позволяет злоупотреблять ею.

Простая структура существует столько, сколько суще­ствует организация. Она была единственной, которую зна­ли те, кто впервые понял выгоды согласования действий неким формальным способом. В каком-то смысле расцвет простой структуры пришелся на эпоху великих американ­ских трестов, когда в конце XIX в. могущественные пред­приниматели единолично контролировали огромные про­мышленные империи. С тех пор, во всяком случае в западном обществе, простая структура переживает упадок.