Функционирование системы бюджетирования на предприятии
3.2. Функционирование системы бюджетирования на предприятии
Функционирование системы бюджетирования на предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Нередко внедрение бюджетирования производят на предприятиях, где отсутствует система управленческого учета, что приводит к дополнительным временным и финансовым затратам. Поэтому данный процесс должен прежде всего иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур.
Формирование, внедрение и функционирование системы бюджетирования на предприятиях, находящихся в процессе оздоровления, в первую очередь должно быть направлено на повышение эффективности процессов управления. Процедура санации сопровождается наличием различного рода ограничивающих факторов, как экономических, юридических, так и социальных. Некоторые специалисты называют их симптомами неуправляемости бизнеса. В ходе исследования данной проблемы нами отмечены следующие негативные факторы в управлении:
Ø Несогласованность действий менеджеров и/или наличие централизма в управлении предприятием. Основная характерная черта рассматриваемой проблемы – отсутствие сплоченной команды в высшем управленческом звене. Этот фактор оказывает негативное влияние на обеспечение своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы в кризисных ситуациях.
Ø Центробежные тенденции внутри коллектива. Каждый менеджер любого уровня управления уклоняется от ответственности, избегает самостоятельно принимать управленческие решения. Отсутствие у работников мотивации, терпения, уверенности, несовпадение интересов приводит к уходу отдельных членов группы, а в отдельных случаях и к разрушению всей структуры. Однако с назначением антикризисного управляющего образуются центростремительные тенденции, начинается усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал коллектива.
Ø Несогласованность разработанных на предприятии стратегических и оперативных планов. Существующая система текущего планирования не отличается гибкостью и адаптивностью.
Ø Отсутствие деления предприятия на сегменты – центры ответственности, которые отвечают за определенный участок работ. По этой причине представляет сложность оценка автономной эффективности отдельных центров ответственности. Проблематичным оказывается осуществление контрольных действий без четкого разграничения полномочий и ответственности.
Ø Несопоставимость информации. Предоставляемая бухгалтерская информация ориентирована в основном на запросы налоговых и контролирующих органов. Управленческая информация либо отсутствует, либо существует в разных измерительных системах и несопоставима.
Бюджетирование в условиях санации представляет собой систему тотального оперативного планирования и контроля целей, потенциала предприятия, предусматривает мероприятия по достижению платежеспособности. Внедрение системы бюджетирования приводит к координации управленческих процессов предприятия посредством следующих мероприятий:
Рекомендуемые материалы
· формирования организационной структуры, определяющей функции и обязанности руководителей бюджетных центров;
· четкой структуризации всех организационных и технологических процессов на предприятии;
· совершенствования учетной системы, поскольку из нее поступают данные для сопоставления бюджетных данных с фактическими результатами;
· установления правил движения информации (документов, регистров), которая отражает хозяйственную деятельность предприятия в целом и ее подразделений;
· автоматизации информационных потоков и операций, что позволит существенно повысить оперативность планирования.
Основные этапы бюджетирования
Основой процесса бюджетирования является непрерывное взаимодействие главных функций управления: планирования (стратегического, тактического, оперативного), анализа и контроля. Система бюджетирования представляет собой определенную последовательность этапов и алгоритмов, имеющих между собой прямые и обратные связи. Разработка бюджетной программы – совокупность непрерывных взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: анализ, моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль и регулирование отклонений.
Специалисты в области бюджетного управления выделяют следующие основные этапы бюджетирования (рис. 5.6):
▪ разработка бюджетной программы;
▪ утверждение бюджетной программы;
▪ реализация (исполнение) бюджетной программы;
▪ контроль исполнения бюджетной программы.
Каждый из рассмотренных этапов состоит из определенной последовательности действий, реализуемых при формировании бюджетной программы. Назовем указанные действия алгоритмом бюджетирования. Алгоритм бюджетирования включает следующие взаимосвязанные стадии:
1. Постановка проблемы и сбор исходной информации. На данном этапе производится оценка эффективности деятельности предприятия в предшествующем периоде, выявляются «проблемные» направления бизнеса, проводится мониторинг внешней и внутренней среды, осуществляется поиск исходной информации для бюджетирования.
2. Анализ и обобщение собранной информации. В связи с тем, что подготовка решений осуществляется в условиях неопределенности и неполноты информации, необходимо проанализировать накопленные сведения с целью оценки обоснованности их использования для бюджетирования. Информация обобщается и структурируется в зависимости от степени ее значимости.
3. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на бюджетный период*. Аналитическая оценка собранной информации обеспечивает основу для планирования действий, направленных на перспективу. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.
Следует отметить, что для предприятий, находящихся в процессе санации, период бюджетирования ограничен сроком санации, а стратегия развития и цели деятельности определяются в плане санации, разрабатываемом управляющим (временным управляющим).
Формирование целевых показателей и ограничений. Целевые показатели определяют в качественном, количественном и стоимостном выражении цели, которые ставит руководство предприятия на бюджетный период. Относительно этих целевых показателей планируются структура расходов и доходов предприятия, принимаются необходимые управленческие решения. Также необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологиях; конкуренция; законодательные и налоговые ограничения и т.д. Перечень санационных ограничений рассмотрен нами ранее.
4. Выявление полного перечня альтернатив. На данном этапе разработчики сталкиваются с проблемой принятия решения. Она имеет место, когда при определенном состоянии внешней и внутренней среды имеется несколько альтернатив* действия. Разработчикам необходимо определить, проанализировать и оценить возможные альтернативы на предмет того, насколько они способствуют достижению целей и целевых показателей предприятия. В результате должны быть выбраны наилучшие варианты показателей бюджетов, обеспечивающие реализацию поставленных задач.
5. Выбор допустимых вариантов бюджетов. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр имеющихся ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.). На основании проведенной работы составляются варианты бюджетов, удовлетворяющие всем ограничениям. Проводится детальный анализ этих бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта каждого бюджета. Отметим, что повысить эффективность бюджетирования можно за счет построения бюджетов по нескольким сценариям: оптимистичному, пессимистичному и др.
6. Формирование предварительного проекта бюджетной программы, состоящей из оптимальных вариантов бюджетов. Все локальные бюджеты на основе специальной методики интегрируются в единую финансовую модель предприятия – бюджетную программу. Бюджетная программа представляет собой комплексную систему взаимосвязанных бюджетов, сгруппированных в определенной последовательности, объединенных в соответствии с функциональной ролью в системе финансового управления предприятием. В рамках системы гибкого бюджетирования предполагается проведение многовариантных расчетов при формировании предварительного проекта бюджетной программы.
7. Оценка и обсуждение проекта бюджетной программы. Проект бюджетной программы должен быть представлен на обсуждение менеджерам предприятия. По мере обсуждения выявляются проблемные позиции: дополнительно возникшие ограничения, несоответствия, несовпадение интересов центров ответственности и другие.
8. Корректировка и регулирование бюджетов. Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в локальные бюджеты изменения, произвести регулирование бюджетной программы, после чего вынести ее на обсуждение снова.
9. Утверждение базовой бюджетной программы. После согласования на всех уровнях управления проект бюджетной программы утверждается в качестве базового. При санации базовая бюджетная программа включается в план санации или служит основанием для проведения оздоровительных мероприятий.
10. Распределение обязанностей и ответственности исполнителей бюджетов. Для того, чтобы бюджетная программа стала эффективным и полезным инструментом, ее должны понимать и на функциональном уровне, т.е. исполнители. После утверждения локальные бюджеты направляют руководителям центров ответственности для исполнения с указанием обязанностей и ответственности за расходы или привлечение средств.
11. Комплексное обеспечение работ по исполнению бюджетов. После утверждения заданий для центров ответственности начинается этап реализации поставленных задач. Привлекается необходимое количество ресурсов и они распределяются по направлениям, предусмотренным бюджетом.
12. Оценка и анализ отклонений фактических и бюджетных показателей. Любое управленческое решение основывается на оценке, в которой бюджетирование и система контроля полностью взаимодействуют. На данном этапе бюджет играет роль измерителя, позволяющего в процессе обратной связи сравнить полученные результаты с запланированными, выявить отклонения, обеспечивая гибкость финансовой и производственной деятельности предприятия. Осуществление текущих проверок исполнения бюджетов со стороны разработчиков, менеджеров центров ответственности – обязательный элемент бюджетирования. При санации мониторинг формирования и исполнения бюджетной программы осуществляет управляющий, собственник, руководство и другие заинтересованные стороны.
13. Корректировка отдельных статей бюджетной программы. По результатам анализа полученных результатов и отклонений, разрабатываются и осуществляются мероприятия по адаптации к ожидаемым или наступившим изменениям во внешней среде или на предприятии.
14. Принятие решения о пересмотре базовой бюджетной программы. Если выявленные отклонения выходят за границы допустимых значений, бюджетная программа подвергается пересмотру и существенным изменениям. В условиях санации вероятность изменения бюджетной программы возрастает. Это связано с многогранностью санационных процедур и нестандартностью принимаемых решений при преобразованиях.
Процесс бюджетирования является основным инструментом системы внутрифирменного финансового планирования и контроля. Бюджеты могут быть сгруппированы в соответствии со специфическими потребностями каждого конкретного предприятия. Приведенный алгоритм бюджетирования, адаптированный для потребностей конкретного предприятия позволяет:
· осуществлять оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности,
· своевременно обнаруживать проблемные области в управлении, используя инструменты многовариантного анализа,
· оперативно производить расчет экономических последствий при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение,
· скоординировать работу центров ответственности на достижение поставленной цели.
В мировой практике различают два основных метода бюджетирования – сверху-вниз (top-down) и снизу-вверх (bottom-up). При бюджетировании сверху-вниз бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством предприятия, на основе которых происходит распределение ресурсов. Технологически это происходит следующим образом: первоначально формируются бюджетные цели в целом для предприятия, затем на их основе формируются бюджеты крупных центров ответственности, которые в свою очередь также делятся на менее крупные бюджеты и т.д. Недостатком данного метода являются высокие затраты на исследования рыночных тенденций, разработку стратегии и построение реалистичного прогноза. Централизованное планирование деятельности не в состоянии учесть всех особенностей каждого отдельного подразделения, участка работ. Такой метод является популярным среди крупных компаний в развитых странах.
Бюджетирование снизу-вверх предполагает учет и оформление бюджетов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур, а затем всего предприятия. Технологически это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных центров ответственности и, в конечном, итоге для руководителей предприятия.
С точки зрения авторов, наиболее приемлемой методикой формирования бюджетной программы для предприятия-должника является комплексная методика, позволяющая совмещать оба метода бюджетирования. При разработке проекта санации управляющий дает запрос на сбор первичной информации для базовой бюджетной программы, что дает основу для бюджетирования снизу-вверх, однако затем сам приводит данные бюджетов в соответствие с целями санации. Управляющий дает ориентиры, указания, принимает решения, формирует базовую бюджетную программу, исполнителями которой являются работники предприятия-должника – это и есть бюджетирование сверху-вниз.
Особенностью внедрения методики бюджетирования на предприятиях, находящихся в процессе санации, является то, что бюджетная программа начинает разрабатываться с нуля (в практике бюджетирования этот метод получил название zero based budget). Это предполагает проведение полномасштабного исследования всех сфер деятельности предприятия, что представляет определенную сложность для управляющего и его команды. Процесс внедрения бюджетирования для таких предприятий должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.
Таким образом, система и алгоритм бюджетирования требуют дальнейшей доработки до методологических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента финансового менеджмента в практику плановой работы отечественных предприятий в условиях проведения санационных преобразований.
ВЫВОДЫ
· Эволюция бюджетирования обоснована необходимостью решения задач эффективного распределения ограниченных ресурсов (факторов производства) как на уровне государства (макроуровне), так и на уровне предприятия (микроуровне).
· Бюджетирование, являясь основным инструментом гибкого управления финансами предприятия, позволяет в каждый момент времени знать ограничения деятельности, тем самым обеспечивает адаптацию предприятия к условиям неопределенности.
Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - Международные отношения накануне и в ходе войны.
· Главная цель бюджетирования – повышение эффективности управления ресурсами предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости путем координации различных функциональных областей деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы).
· Система гибкого бюджетирования предназначена для ситуаций, связанных с непредвиденными изменениями в деятельности предприятий.
· Бюджетирование в условиях санации представляет собой систему всеобщего оперативного планирования и контроля достижения целей, потенциала предприятия, предусматривает мероприятия по достижению платежеспособности.
· Разработка бюджетной программы является главным элементом проекта санации, так как позволяет получить оценку финансового положения к моменту возврата платежей кредиторам.
* Бюджетный период –временной интервал, на который формируется бюджетная программа.
* Альтернатива является одним из возможных, независимым от других, способом действий для достижения поставленной цели. Временная очередность альтернатив может быть представлена в форме дерева решений. [Ошибка! Источник ссылки не найден., с. 86]
