Управленческие решения

Тема 7.Управленческие решения

1.Процесс принятия управленческого решения

Стадия 1. Признание необходимости решения: - восприятие и признание проблемы - интерпретация и формирование проблемы - определение критериев успешного решения проблемы

Стадия II. Выработка решения: - разработка вариантов решения - оценка вариантов - выбор вариантов решения

Стадия III. Выполнение решения: - организация выполнения решения - анализ и контроль выполнения решения - обратная связь и корректировка                      

Требования к управленческим решениям:

- выполнимость - своевременность - оптимальность - законность - полномочность - справедливость - непротиворечивость - простота - краткость - ясность изложения

Управленческое решение — выбор, который должен сделать руководитель,  чтобы  выполнить обязанности, обусловленные занимаемой  им должностью.

Цель управленческого решения — обеспечить движение к реализации ^поставленных перед организацией задач.                                                     

Рекомендуемые материалы

Характеристики управленческих решений:

-  временной горизонт -  обратимость -  эффект воздействия -  периодичность -  соответствие "ценностям"             

Виды управленческих решении:

- по степени новизны — запрограммированные, незапрограммированные

- по подходам к принятию — интуитивные, основанные на опыте, рациональные

- по масштабам воздействия — общие, частные

- по времени действия — стратегические, оперативные

- по прогнозируемым свойствам — с определенным результатом, с вероятным исходом

- по количеству критериев — однокритериальные, многокритериальные

- по направлениям воздействия — внутренние, внешние

- по глубине воздействия — одноуровневые, многоуровневые

- по способу принятия — индивидуальные, коллективные

            2.Алгоритм принятия управленческого решения (интерпретация А. Чернявского)

            1. Подготовка решения

- выявление и анализ проблемной ситуации

- формирование целей

- оценка времени и ограничений

- выявление и рассмотрение альтернатив

- предварительный  выбор приемлемых альтернатив (основного и запасного решений)

             2. Принятие решения

-           оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение

-           выбор и принятие решений (основного и запасного)

             3. Реализация решения

- определение порядка, сроков и методов выполнения решения, мотивации исполнителей

- определение исполнителей и доведение до них решения для выполнения

- обеспечение исполнителей ресурсами и полномочиями

- организация контроля выполнения решения

            4. Анализ эффективности решения

- учет, контроль и анализ выполнения решения

- определение эффективности решения

            Предложенный алгоритм предусматривает выработку и принятие одновременно двух вариантов решения: основного и запасного.

            Соответственно исполнителям также доводятся два задания: основное и запасное. При невозможности выполнения основного задания из-за сбоев в производстве (что характерно для отечественной практики управления) исполнители немедленно переходят к выполнению запасного задания.

            Рассматриваемый способ принятия и реализации решения имеет несколько преимуществ:

1) исполнители имеют возможность и время на обдумывание способов выполнения обоих заданий (основного и запасного);

2) при сбоях в производстве из-за несвоевременной поставки материалов, отсутствия электроэнергии и прочего руководитель не теряет времени на выработку нового решения;

3) поскольку исполнители не теряют рабочего времени на получение нового задания, производительность их труда повышается на 25-30 %.

            3.МЕТОДЫ  ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙ

            Классический мозговой штурм

Мозговой штурм (мозговая атака) — это метод работы группы, согласно которому первоочередной целью является нахождение новых альтернативных вариантов решений в проблемной ситуации.

Все проблемы можно подразделить на три основных характерных типа:

•          аналитические или причинные (почему клиенты слабо заинтересованы в приобретении продукта вашего предприятия);

•          синтетические (как обеспечить эффективную и достаточную реализацию вашего продукта при условии слабой заинтересованности в нем);

•          проблемы выбора (какой выбрать наиболее быстрый способ эффективной реализации вашего продукта).

Стадии мозгового штурма:

•          представление проблемы для рассмотрения;

•          выдвижение как можно большего количества идей для решения проблемы;

•          лицо, представляющее проблему для рассмотрения, выбирает несколько идей для дальнейшей проработки;

•          на основе отобранных идей разрабатывают альтернативные варианты решения.

Процесс мозгового штурма обычно длится 2—3 ч, из них большая часть времени приходится на последнюю стадию — выработку действенных управленческих решений.

Организация мозгового штурма. В организации мозгового штурма участвуют следующие лица:

· руководитель — излагает проблемы и несет ответственность за выполнение решений;

· организатор — направляет работу;

· идеологи — все остальные участники.

"Руководитель" должен владеть принципами хозяина-организатора общей работы:

•          знать, к чему стремиться, уметь сформулировать цель;

•          направлять и вдохновлять участников на поиск возможно более новых и оригинальных идей решения проблемы;

•          уметь переводить критические замечания в форму вопросов

"КАК?" (например, фразу "Ведь это чересчур дорого" превращает в форму идеи — "Как мы можем получить это более низкой ценой?").

Для достижения успеха важно, чтобы "организатор" владел рабочим процессом хотя бы на начальной стадии. Его задача — заставить участников действовать согласно правилам и принципам творческой работы. Он же составляет график работы.

Хорошо, если в группе "идеологов" есть и специалисты, и "профаны". Последние, не зная проблемы, являются в то же время генераторами идей, поскольку мыслят нестандартно и служат катализатором идей для специалистов.

Метод конференции идей, как и предыдущие, можно считать модификацией классического мозгового штурма. Он отличается темпом проведения совещания по выдвижению идей и допущением доброжелательной критики в форме реплик и комментариев.

В данном случае критические замечания могут повысить ценность выдвинутых идей. Все предложенные идеи фиксируют в протоколе без указания их авторства.

            Идея Дельфи

Метод идеи Дельфи используется в рамках метода прогнозирования для нахождения идей. При этом процесс реализации метода идеи Дельфи осуществляется следующим образом.

Ещё посмотрите лекцию "11.4 Проблема внутрикомандного единства" по этой теме.

1.         От 5 до 20 экспертов просят представить им письменные предложения по решению какой-либо заранее определенной проблемы, ричем независимо друг от друга. В зависимости от типа и трудности проблемы по количеству желаемых предложений может быть выработана определенная директива.

2.         Для выработки и отправки предложений устанавливается временное ограничение — приблизительно 14 дней.

3.         После получения всех ответов содержащиеся в них предложения суммируют, а повторяющиеся — отсеивают (I этап).

4.         На II этапе этот список рассылают всем участникам опроса с просьбой просмотреть еще раз имеющиеся предложения, разработать новые идеи или сделать дополнения к уже существующим предложениям по решению проблемы. Этот этап работы также ограничен по

времени, а в случае необходимости возможно его повторение.

5.         На III этапе может быть задан простой оценочный ключ, с помощью которого опрошенные эксперты должны оценить поступившую информацию