Конкурентоспособность персонала
Тема 3. Конкурентоспособность персонала.
1. Понятие и основные характеристики конкурентоспособности персонала.
2. Конкурентные преимущества персонала..
3. Оценка конкурентоспособности персонала.
1. Понятие и основные характеристики конкурентоспособности персонала.
Наиболее распространенным подходом является то, характеризующий конкурентоспособность работников как величину профессионально-квалификационного уровня рабочей силы, что позволяет ее владельцу конкурировать (соперничать) за более престижные рабочие места.
Конкурентоспособность персонала представляет собой сочетание пяти составляющих:
1. трудовой потенциал – определяет готовность персонала к работе, обусловлен врожденными качествами, воспитанием, образованием, жизненным и производственным опытом, наличием социально-экономических и орг. условий достигать поставленного результата.
Рекомендуемые материалы
2. организационно-управленческий – определяет возможности систематического и целенаправленного совершенствования. Обусловлен структурой организации, политикой, культурой.
3. инновационный – определяет меру готовности персонала к реализации инновационных проектов. Обусловлен профессионализмом персонала, возможностями иннов. деятельности.
4. маркетинговый – соответствие персонала требованиям работодателя, может быть рассмотрен с количественной точки зрения (наличие мест), качественной (ЗУН), с временной (карьера, перспективы использования данного сотрудника).
5. финансовый – возможности персонала по приобретению ТЬ и У по сравнению с другими сотрудниками. Обусловлен уровнем заработной платы, различными льготами и премиями.
В зависимости от уровня развития структурных элементов конкурентоспособности персонала выделяют следующие ее виды:
1. внутриорганизационная - связана с накоплением человеческого капитала внутри предприятия, которая позволяет повышать эффективность труда за счет изменений как внутри рабочего места, так и за его пределами.
2. внешняя (межорганизационная).- обусловлена спецификой сферы общественного воспроизводства. Данный вид позволяет добиться определенного размещения трудовых ресурсов, равновесия между спросом и предложением рабочей силы. Внешняя конкурентоспособность исходит из того, что состояние потребности рынка в различных товарах и услугах должно в каждый момент соответствовать структуре производства и занятости, или, наоборот, в каждый момент структура производства и занятости должна соответствовать потребности рынка в товарах и услугах.
В свою очередь внутренний и внешний (межорганизационный) виды конкурентоспособности персонала могут выступать в трех формах:
1. внутрипрофессиональной – предусматривает ориентацию работодателя на формирование многофункциональной рабочей силы и её непрерывное совершенствование.
2. межпрофессиональной – в основе лежит комплекс ЗУН, подходящих разным профессиям.
3. физической – определяется соотношением числа рабочих мест и численности работников во времени. Физическая конкурентоспособность персонала определяет, во-первых, соотношение числа рабочих мест и численности наемных работников во времени, обусловленное разными величинами действительных годовых фондов времени работника и единицы оборудования. Во-вторых, зависимость потребности в рабочей силе от жизненного цикла предприятия или организации региона (т.е. от таких этапов цикла, как становление, функциональный рост, контролируемый рост, банкротство), от их организационной стратегии развития (предпринимательской, динамического роста, прибыльности, ликвидационной, круговорота). В-третьих, особенности естественного движения трудовых ресурсов региона, связанные главным образом продолжительностью их трудовой активности.
При оценке конкурентоспособности персонала Фатхутдинов Р.А. подразделяет его на три категории: рабочий, специалист, менеджер.
Конкурентоспособный персонал организации это только часть конкурентоспособности самой организации
2. Конкурентные преимущества персонала.
Конкурентоспособность персонала определяется совместным влиянием двух факторов: уровня потенциала работников (наличие соответствующих качеств и компетенций у самого работника) и степени их мотивации (внутреннее желание работника качественно выполнять свою работу).
Факторы конкурентного преимущества персонала следует рассматривать с двух позиций: на уровне отдельного предприятия; в целом на рынке труда.
На уровне предприятия проявление конкурентных преимуществ персонала определяется внешними или внутренними условиями. Внутренние или индивидуальные конкурентные преимущества персонала подразделяют на наследственные и приобретенные.
К наследственным конкурентным преимуществам персонала относят: способности; темперамент; физические данные.
К приобретенным конкурентным преимуществам относят: деловые качества; интеллигентность и культура; направленность мотивации деятельности; характер; эмоциональность; общительность, коммуникабельность; организованность; возрастной ценз.
Индивидуальной программой повышения конкурентоспособности персонала, стимулирующей проявление активности работника в самопознании, развитии творческих способностей, поиске путей реализации профессиональных намерений, выступает самомаркетинг.
Самомаркетинг представляет собой совокупность действий работника, направленных на поиск и создание максимально благоприятных условий для формирования его конкурентоспособности на перспективу.
Таким образом, цель самомаркетинга заключается в оптимизации процесса преобразования конкурентоспособности персонала.
Основными подходами к преобразованию конкурентоспособности персонала могут быть следующие:
1. преобразовательный подход – цель – достижение отдельной должности, дибо сама деятельность по достижению.
2. коммуникативный подход – цель – сохранение и улучшение отношений в коллективе.
3. утилитарный подход – продвижение по службе рассматривается как способ решения личных вопросов.
4. кооперативный подход – стремление к сотрудничеству с коллегами, руководством, подчиненными.
5. Достиженческий подход –стремление к личному успеху, в том числе через самосовершенствование.
3. Оценка конкурентоспособности персонала.
Оценку конкурентоспособности персонала осуществляют исходя из его конкурентных преимуществ, которые, бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними.
Поэтому при оценке принимаются во внимание, как факторы конкурентоспособности организации и другие внешние условия, а также внутренние факторы.
Методики оценки конкурентоспособности заключаются в определении четкой шкалы критериев, предъявляемых каждому работнику, определении системы показателей для каждого работника и объективной оценки их по этим критериям. В предлагаемой методике для определения качественных характеристик работников применяется балльная оценка (с возможным применением весов для предоставления значимости): объект с наименьшим значением показателя получает оценку «1» (без значения - «0»), с наибольшим - «10» баллов.
Общий порядок проведения оценки:
1. Формулирование целей.
2. Проектирование процедуры диагностики.
3. Определение группы обследуемых работников.
4. Определение и формирование группы экспертов.
5. Проведение диагностики.
6. Анализ и обработка информации.
7. Подведение итогов: анализ и отчет.
Диагностические методики
1. Метод эталонной экспертной оценки знаний, умений, навыков персонала. Оценка конкурентоспособности знаний, умений и навыков персонала проводится в сравнении с эталонами профессиональной компетентности, разработанными на основании Единого тарифно-квалификационного справочника, утвержденного Постановлением Минтруда (№ 37 от 20 апреля 2001 г.), и являющегося основным нормативным документом, устанавливающим квалификационные требования к руководителям и специалистам. Параметры компетентности эталона принимаются за максимально возможные.
2. Метод положительной оценки эффективности знаний в личной и профессиональной жизни (самооценка по карте личностных качеств). Для оценки конкурентоспособности личностных качеств использовался тест «Карта личностных качеств» (КЛК). Оценка личностных качеств проводилась по каждой из 14 шкал личностного развития. Верхняя граница нормального развития личности, равная 389 баллам, приравнивается к эталону.
3. Определение коэффициента профессиональной перспективности. Профессиональная перспективность – это совокупность квалификации, опыта и знаний человека для достижения профессиональных целей. В связи с тем, что образование – одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы – количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы, образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Расчет коэффициента профессиональной перспективности (КПП) проводился по формуле:
КПП = оценка уровня образования x (1 + стаж/4 + возраст/18),
где: оценка уровня образования: 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 – для лиц со средним образованием; 0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности; стаж работы по специальности: в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование); возраст: в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования).
Для сравнительной оценки КПП использовался в качестве эталона максимально возможный КПП. Он рассчитывался при помощи максимальных показателей: образования (1), стажа работы в данной должности (20 лет) и возраста (47 лет). Таким образом, за эталонный КПП был взят уровень – 8,5.
4. Выявление уровня заработной платы. Для оценки конкурентоспособности уровня заработной платы использовали данные мониторинга рынка труда. Эти данные принимаются за эталонный коэффициент по каждой сравниваемой должностной позиции в отдельности.
Данная процедура обследования позволяет:
– дать объективную оценку персоналу проекта и сравнить ее с общероссийским стандартом;
Вам также может быть полезна лекция "Интернет PR".
– сделать оценку личностных качеств персонала;
– выявить по каждой обследуемой категории уровень коэффициента профессиональной перспективности;
– оценить уровень заработной платы сотрудников по отношению к уровню рынка труда;
– произвести корректировку кадровой политики при найме и мотивации персонала;
– оценить степень готовности персонала достигнуть целей проекта по заданной стратегии.
Существует модель стоимостной оценки конкурентоспособности индивида. Она включает три составляющие: стоимость количества выполняемой работы; стоимость качества выполняемой работы; стоимость потенциала индивида к выполнению трудовой функции или стоимость компетенции.
