Финансовое планирование
Тема № 15. Финансовое планирование.
Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В процессе финансового планирования: (а) идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы; (б) устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы; (в) формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.
С позиции практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.
Цель финансового планирования - обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами.
Выделяют следующие этапы процесса финансового планирования:
а) анализ финансового положения компании;
б) составление прогнозных смет и бюджетов;
в) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;
г) прогнозирование структуры источников финансирования;
Рекомендуемые материалы
д) создание и поддержание действенной системы контроля и управления;
е) разработка процедуры внесения изменений в систему планов.
Виды планов.
Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.
Стратегические планы - это долгосрочные планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов предприятия. Целью таких планов является определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы. Стратегический финансовый план может содержать следующие разделы: .
1. Инвестиционная политика
· Политика финансирования основных средств
· Политика финансирования нематериальных активов
· Политика в отношении долгосрочных финансовых вложений
2. Управление оборотным капиталом .
· Управление денежными средствами и их эквивалентами
· Финансирование производственных запасов
· Политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью
3. Дивидендная политика и структура источников
4. Финансовые прогнозы
· Характеристика финансовых условий
· Доходы фирмы
· Расходы фирмы
· Прогнозная финансовая отчетность
· Бюджет денежных средств
· Общая потребность в капитале
· Потребность во внешнем финансировании
5. Учетная политика
6. Система управленческого контроля
Финансовый план достаточно сложен как по структуре, так и по содержанию; кроме того, для его разработки требуются усилия различных подразделений компании.
Текущие планы – краткосрочные планы, разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, т. е., если первый вид планов дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования. Текущие планы характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерного капитала, кредитов, займов и т. п.), а также финансовую оценку основных направлений деятельности предприятия и путей получения дохода.
Оперативные планы - это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, например, план производства, план закупки материалов и т. п
Цели компании сформулированные в финансовых планах компании получают количественное выражение в бюджете
Бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.
Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный аспект планирования (год, квартал), однако, бюджеты, связанные с капитальными вложениями, составляются и на более длительный период - пять, десять лет.
Единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален.
Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж), а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.
В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов:
Тип бюджета | Характеристика |
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» | Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. |
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты | В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. |
Непрерывные (скользящие) бюджеты | По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения |
Постатейный бюджет | Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете |
Бюджеты с временным периодом | Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период |
Статичные и гибкие бюджеты | В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж) |
Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий | Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». |
Недостижимые и неприемлемые бюджеты | Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся. |
Генеральные и частные бюджеты | Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами. |
Бюджетное планирование является логическим продолжением стратегического, тактического и оперативного планирования, а решения которые будут приниматься на основе данных системы бюджетирования могут носить не только оперативный, но и стратегический характер.
Рис. 1. Схема взаимодействия планов
Можно сформулировать общие требования к процессу бюджетирования.
· необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета:
· нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет.
· формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности,
· бюджет должен содержать только действительно нужную информацию,
· исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими.
· все бюджеты должны строиться в строгой последовательности.
Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов:
1. Подготовка прогноза и бюджета продаж.
2. Определение ожидаемого объема производства.
3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции.
4. Расчет и анализ денежных потоков.
5. Составление плановых финансовых отчетов.
Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением оперативного и финансового бюджетов.
Общий бюджет (основной бюджет) - это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Структура общего бюджета представлена на рис. 3.
Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюджет - это система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом в котором является бюджет продаж. Целью и заключительным этапом процесса составления операционного бюджета выступает бюджетный отчет о прибылях и убытках. В ходе составления операционного бюджета формируются бюджеты различных расходов (на закупку сырья и материалов, коммерческих и административных расходов и т. п.).
Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования и наиболее спорным моментом. Термин «планирование продаж» необходимо отличать от термина «прогнозирование продаж». Последний термин отражает оценку, предсказание, которое впоследствии может стать, а может и не стать бюджетом продаж. Прогноз превращается в бюджет, если допускается его реальность. Сложность окончательного расчета бюджета продаж связана с тем, что объем реализации определяется не только производственными возможностями предприятия, но и факторами конъюнктуры:
· деятельностью конкурентов;
· общим положением на национальном и мировом рынках;
· политикой ценообразования;
· сезонными колебаниями спроса и поставок;
· объемом платежеспособного спроса;
· результативностью рекламы;
· качеством продукции и т. д.
Расчет объема реализации осуществляется на основе статистических методов с использованием экономико-математических моделей, а также на основе экспертных оценок.
На базе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции или на внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов, бюджеты коммерческих и административных расходов, бюджет по труду и т. п.). Для составления этих бюджетов необходимо:
· определить объем затрат;
· сгруппировать затраты с учетом специфики процесса производства и изменений объема реализации продукции;
· вычислить нормативы (стандарты) общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий период.
Бюджет производства показывает, сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов.
На основе оперативных бюджетов составляется бюджетный отчет о прибылях и убытках. Информация о доходах берется из бюджета продаж.
Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса. Взаимосвязь финансового и операционного бюджетов показана на рис. 3. Финансовый бюджет составляется с учетом информации, содержащейся в бюджетном отчете о прибылях и убытках.
Ещё посмотрите лекцию "Внутриорганизационное обеспечение менеджмента" по этой теме.
Бюджет движения денежных средств - это план денежных поступлений и платежей. При расчете бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций.
Бюджет капитальных вложений на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств (затрагивая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных активов).
Завершающим шагом в процессе подготовки общего бюджета служит разработка бюджетного бухгалтерского баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.
На рис. 4 схематически представлен процесс формирования общего бюджета.
В рамках же управления оборотным капиталом основное внимание уделяется анализу и планированию движения денежных средств. Этому вопросу посвящен следующий раздел.