Служба логистики в оргструктуре торгового предприятия

ТЕМА 7:    Служба логистики в оргструктуре торгового предприятия

Содержание :

1.Понятие и сущность «метода компромиссов»

2.Актуальность создания службы логистики на предприятии

3.Типы организационных структур современных предприятий

4.Задачи службы логистики и её взаимосвязь с др.подразделениями предприятия.

5.Анализ региональных торговых предприятий по вопросам функционирования службы логистики

1.Понятие и сущность «метода компромиссов»

Рекомендуемые материалы

Традиционная структура предприятия, реализующего готовую продукцию характеризуется наличием конфликтов между функциональными подразделениями, возникающими вследствие рассредоточения управленческих функций по подразделениями. При этом цель управления – оптимизация деятельности каждой из подсистем реализуется без учёта изменений показателя эффективности всей компании.

Схема: Функциональные интересы подразделений фирмы, и их противоречия

         Концепция коммерческой логистики направлена на преодоление и предотвращение конфликтных ситуаций. «Примирение» конфликтных ситуаций осуществляется на основе так называемого «Метода компромиссов».Суть его заключается в том, что варианты изменения издержек в одном из подразделений ( в одной из операций КД) сравниваются между собой и сопоставляются с изменениями общих издержек системы.Можно выделить следующие виды компромиссов:

- межфункциональные - между основными функциональными подразделениями компании. Например, компромисс между производством и отделом маркетинга;

- межоперационные – между операциями логистической торговой системы .Например «складирование-перевозки»;

- межвидовые – применяются в основном в сфере транспортировки и отражают издержки, связанные с использованием различных видов транспорта;

- межтиповые – в рамках которых могут сравниваться затраты, связанные с использованием собственного парка транспортных средств и затраты на аутсорсинг доставки или перевозки товаров.

 2.Актуальность создания службы логистики

Проблема создания логистических подразделений в российских промышленных и торговых предприятиях является на  сегодняшний день весьма актуальной.

Вопрос создания собственной логистической структуры или использования аутсорсинга для всех ритейлеров остаётся открытым и актуальным одновременно ввиду быстрого роста российской розницы и расширения географии сетей. Выбор первого варианта, т.е. наличие собственного РЦ и службы или дирекции логистики связан в первую очередь с тем, что рынок логистических услуг в России пока что недостаточно развит. Именно поэтому, целью компании «Пятёрочка» является строительство собственных распределительных центров (РЦ) и развитие транспортной логистики,доведя таким образом объём перевозимых грузов в собственные магазины до 20-30%.

Однако вопрос эффективности применения логистики в управлении предприятием связан, прежде всего, с местом и ролью данного подразделения в его организационной структуре. Не секрет, что эффект от внедрения логистики на предприятии может быть сведен к минимуму! Это связано с неверным пониманием задач, возлагаемых на службы логистики. Так, логистические отделы ряда российских предприятий вместо того, чтобы принять на себя функции управления всеми операциями, как единой системой, нацелены на решение локальных задач: материально-технического обеспечения, сбыта продукции, складского хозяйства, транспортирования, доставки и т. д.

Известны случаи, когда логистические отделы создаются при службах маркетинга, в транспортном отделе, на складах или диспетчерских службах.

При этом рекомендации консалтинговых фирм и специалистов, занимающихся вопросами создания логистических подразделений на предприятии, в большинстве случаев носят абстрактный характер, поскольку не учитывают отраслевую принадлежность предприятия, масштабы его деятельности, степень интеграции и кооперации с предприятиями партнерами. Тогда как именно эти особенности, как свидетельствует мировой опыт, являются определяющими при выборе и формировании конкретных логистических структур управления.

Трудно представить универсальную организационную модель логистического подразделения, которая в равной степени подходила бы для предприятий горнодобывающей промышленности, строительства, торговли или сельского хозяйства, транспорта и не учитывала объемы их деятельности, роль и место каждого предприятия в процессе товародвижения. И даже в торговых предприятиях должны быть разные решения по созданию службы логистики в зависимости от формата предприятия, численности обслуживаемого сегмента потребителей, объемов продаж, месторасположения и других особенностей.

3. Типы организационных структур современных предприятий

В настоящее время на предприятиях довольно широко используется функциональная (вертикальная) организационная структура управления, которая способна порождать множество трудностей  (Рис.1) [5].

Очень часто различные функциональные подразделения компании по разному видят решения той или иной задачи.

Например, на вопрос об организации процесса производства, обеспечивающего эффективную работу компании специалисты отдела маркетинга могут ответить,  что сроки и объемы производства, обновляемость продукции должны быть нацелены на максимальное удовлетворение запросов потребителей, то есть необходимо работать с потребителями в соответствии с основной концепцией логистики: нужный товар, в нужное время, в нужном количестве, в нужном месте с минимальными затратами.

Тогда как специалисты производственного отдела, по-своему, понимают эффективность работы компании. Главное, с их точки зрения, в снижении себестоимости продукции, сокращении производственного цикла, эффективном использовании всех мощностей компании.

Можно привести другой пример: решение о размещении регионального или местного склада специалисты отдела сбыта видят в максимальной приближенности его к основным потребителям с тем, чтобы достичь высокого уровня сервиса и гибко реагировать на изменения  спроса. Однако специалисты транспортного отдела возможно хотели бы отправлять готовую продукцию потребителям крупными партиями минуя склад.

Разное видение решения тех или иных задач разными функциональными подразделениями приводит к разрушительной конкуренции между отделами.

Кроме того, обмен информацией в предприятиях с вертикальной структурой весьма затруднен, поскольку информация передается на верх для того, чтобы передать ее начальнику другого функционального подразделения, а затем передать ее вниз по цепочке. Так происходит вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю для принятия им какого-либо решения.

Усложняется работа и с потребителями, поскольку заявка от покупателя передается последовательно из отдела в отдел и потребитель, в конце концов, имеет дело не с тем, кто принял заявку. В результате может возникнуть ситуация невыполненных требований по заявкам.

Решение обозначенных выше проблем чаще всего заключаются в самой организационной структуре предприятия, которая оказывает существенное влияние на работоспособность организации.

В торговых компаниях, имеющих функциональную структуру, происходит разделение ответственности между отдельными подразделениями: маркетинга, коммерческого отдела, складского хозяйства, бухгалтерии, диспетчерской службой и т.д. При этом каждое подразделение имеет своего руководителя и может действовать в рамках своего бюджета, а анализ издержек проводится на функциональной основе довольно обобщенно. Отдельные специализированные отделы (департаменты), чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимают, что цель их существования – работать поставщиком информации, идей для внешних и внутренних потребителей, то есть других подразделений предприятия.

Предприятие, решающееся радикально перепроектировать свой бизнес-процесс для достижения качественных улучшений вынуждено прибегать к реинжинирингу организационной структуры управления.

Известны два типа реинжиниринга:

- кризисный;

- реинжиниринг развития. [6].

Второй вид реинжиниринга может потребовать перестройки функциональной (вертикальной) структуры в горизонтальную (Рис.2) [5].

Организации с горизонтальной структурой имеют ряд характерных особенностей.

К их числу относят:

· ориентация на процессы, а не на задачи отдельных служб или подразделений;

· сокращение числа уровней управления;

· использование многофункциональных групп в решении различных вопросов организации;

· ориентация на запросы рынка или потребителей.

Для эффективной работы  предприятия необходимо весь торговый процесс разбить на отдельные блоки, процессы и субпроцессы. Каждому звену (субпроцессу) четко определяют  функции, а главное ожидаемые результаты. Особенность процессного подхода заключается в том, что контроль осуществляется только на конечном этапе. Неважно, как менеджер решает поставленную задачу, ходит  ли он на работу и сколько человек работает в его отделе, но на выходе он должен представить конкретный результат с временными и финансовыми показателями. Анализ полученных результатов способен показать на сколько эффективно решались те или иные задачи для компании в целом.

Таким образом, организация с горизонтальной структурой управления переходит к  концепции интегрированного управления, согласно которой информационные и материальные потоки, функционирующие между отдельными бизнес-процессами, координируются и управляются в рамках единой логистической системы.

Организацией такого типа лучше всего управлять с помощью межфункциональной группы. Эта фокус-группа образуется из специалистов разных функциональных подразделений. В ее задачу входит умение осуществлять межфункциональное планирование и управление.

По нашему мнению, как раз фокус-группа и может стать службой логистики (Рис.3).

Логистические подразделения крупного торгового предприятия целесообразнее формировать по матричной схеме, охватывающей функции разных служб или департаментов. Поскольку в организационной структуре матричного типа отсутствует дерево иерархии, но имеются непосредственные связи всех подразделений со всеми.

4.Задачи службы логистики и её взаимосвязь с др.подразделениями предприятия.

В перечень задач, которые способны решать специалисты отдела логистики на микро- и макроуровне входят:

- выбор поставщиков в соответствии с наиболее важными критериями: время доставки, ассортимент, качество и цена;

- управление запасами, что предполагает наличие оптимального размера товарных запасов, позволяющего стабильно обеспечивать торговый процесс, не допуская отсутствия товаров в торговом зале;

-  управление транспортным хозяйством предполагает решение вопроса о создании собственного парка транспортных средств или привлечение наемного; маршрутизация перевозок – выбор схем доставки товара конечным потребителям; рациональное управление материальными потоками внутри предприятия;

- управление складским хозяйством включает: решение вопроса о наличии собственного склада или распределительного центра. Далее выбор технологического и подъемно-транспортного оборудования; разработка стандарта технологических операций, протекающих на складе предприятия;

- разработка концепции сбыта, включая вопрос о строительстве межрегионального или регионального склада; выбор посредника или продвижение товара собственными силами; и т.д.

Решение этих и других задач будет более эффективным, если представитель каждого функционального подразделения сможет обосновать свой  выбор в присутствии представителей всех служб и подразделений.

При этом статус начальника отдела логистики торговой компании должен быть достаточно высоким, чтобы успешно разрешать конфликты между различными подразделениями предприятия. Таким образом, централизация управления дает возможность гармонизировать цели отдельных подразделений в соответствии с общей целью компании. Разрешение конфликтных ситуаций между отделами должно осуществляться  на основе так называемого «метода компромиссов». Применение метода компромиссов дает возможность добиваться наиболее эффективного распределения всех ресурсов предприятия, а следовательно снизить затраты во всей логистической системе.

Существует 4 стадии внедрения логистики на предприятии:

1.- предприятие не имеет отдела логистики. Функции логиста разбросаны среди большого числа исполнителей, но у руководства есть осознание необходимости такого отдела.

2.- объединение 2 или более логистических функций ,но это не повлияло на реорганизацию организационной структуры предприятия.

3 – физическое объединение является изолированным и выполняет всю совокупность функций . В этом случае имеет место вынесение функций логистики за традиционные рамки: производства, маркетинга и финансов.

4.- управление материальными потоками во всех функциональных областях логистики осуществляется в рамках одного руководителя департамента ( отдела) логистики.

5.Анализ региональных торговых предприятий по вопросам функционирования службы логистики

Анализ розничных торговых предприятий, представленных на российском и региональном рынке, показал, что создание полнофункциональных служб логистики сдерживается недостаточными масштабами их деятельности, что в свою очередь объясняется их недолгим пребыванием на рынке. Так на омском рынке розничные торговые сети появились 3 - 4 года назад. Среди них: ООО «Каприз», ТРО «Ваш магазин», ООО «Наш магазин», ЗАО «Зебра-Омск» имеют место представители национальных торговых компаний: магазин «Старик Хоттабыч» в г.Омске, ООО «Мега спорт». СС «Пятёрочка», «Эльдародо» и др. На сегодняшний день в организационной структуре этих компаний присутствует отдел логистики или специалисты по логистике. Однако на них очень часто возложены функции, не свойственные данной категории специалистов, либо их функции размыты и разбросаны по разным отделам, что затрудняет процесс принятия решений наиболее эффективных в целом для торгового предприятия.

По оценкам экспертов, для того, чтобы оправдать строительство логистического распределительного центра, являющегося одним из способов снижения издержек для розничных сетей, сеть должна иметь не менее 20 магазинов в регионе.[4].

 Наиболее продвинутой в аспекте определения роли и места логистики можно назвать Сбытовую Сеть «Пятерочка», появившуюся на омском рынке в апреле 2004г. на условиях франчайзинга. В сентябре 2005г. сеть уже насчитывала 16 магазинов, расположенных в ²спальных² районах города, максимально приближенных к основным потребителям. В 2007г сеть поглотила ещё одну региональную торговую компанию «Десятка» и в результате уже насчитывает 41 предприятие в своём составе. Омская область далеко не первый  регион, где развивается питерская «Пятерочка». Она присутствует в Новосибирске, Екатеринбурге, Перми, Казахстане и планирует продвижение на Украину. Целью компании в Омске является создание сбытовой сети универсамов экономного класса, содержащую не менее 30 магазинов и инфраструктуру для них. Организационная структура Сбытовой Сети «Пятерочка»представляет собой: центральный офис с десятью дирекциями и одним отделом «Рекламы и PR» два транспортно-складских комплекса, входящих в подчинение дирекции «Логистики» и 41 магазин на территории г.Омска и Омской области.

Дирекция логистики организует поставку товара на склад. Осуществляет руководство всеми операциями на складе, включая хранение, размещение и контроль; обработку заявок, а также комплектацию и распределение товарных запасов со склада по магазинам. Специалисты дирекции логистики обеспечивают наличие полного ассортимента товаров в магазинах, имеющегося на складе. Они работают в тесном взаимодействии с дирекциями: ²Закупок², ²Эксплуатации²., ²Учета и отчетности² и между ними происходит постоянный обмен информацией. Несмотря на то, что компания сравнительно недавно появилась в омском регионе, она уже заняла свою нишу на потребительском рынке.

В лекции и в презентациях представлены службы логистики в таких компаниях как : Гипермаркет «ДОМО», « Красный Куб», ТД «Прогрессивные технологии».

Люди также интересуются этой лекцией: 1.1. Предмет и задачи современной кристаллографии.

Безусловно, начавшиеся процессы укрупнения и интенсивного развития розничных торговых сетей  в России и  омском регионе способствуют повышению роли и места службы логистики в управлении компанией.

Литература:

1. Авдейчикова Е.В. Логистика – современная концепция управления коммерческой деятельностью торгового предприятия.//СЭЖ.2004,№2(5),с.18-20.

2.  Арутюнян М. Логистика в рознице.// Российская торговля.-2005.№3,с.32-34.

3. Бутрин А. О службе логистики на предприятии.//Логистика.-2003.№3,с.13-15.

4. Гаджинский А. Логистика – гармония товародвижения.// Российская торговля.-2005.№1-2,с.34-36.